绩效管理：潘多拉魔盒中的希望(四)

绩效管理：“潘多拉魔盒”里有什么（三）作者：穆胜来源：《中外管理》2014年第03期我曾跟踪了一个企业的绩效管理项目从开始到失败的全过程。

当项目两年后被放弃时，我询问管理者们：“如果绩效考核能够在不增加部门工作负担的基础上，客观反映被考核者贡献，您是否会坚持推行？”这其实是假设有一个无比精确的低成本绩效管理系统，但居然有70%以上的管理者仍选择放弃绩效管理。

而且，他们绝大多数都具备极强的领导力！为何绩效管理如此凶险？能得到什么？绩效管理的拥护者认为，有效的绩效管理对于组织是有利的。

而组织的蛋糕做大后，管理者也将获得相应的回报。

但问题在于，组织的蛋糕与管理者个人相关吗？在国有企业，顶层的经理人缺乏剩余索取权。

经理人的“企业家才能”，从来就没有获得认可，企业的收益提升与自己关联不大。

你有垄断资源，无市场竞争，何以说你的能力体现？经理人因此成为一个行政职位，这一分配模式自然也传递到了经理人以下每一级的管理者。

如此一来，组织内的管理者还有什么心思推动绩效管理？在民营企业，情况就好了吗？要知道，民营企业老板是“不见兔子不撒鹰”，还有许多“见了兔子也不撒鹰”。

民企老板往往愿意给承诺，但事成之后，又往往怀疑“其实你也没做多少事，还是我的平台好”。

别提绩效责任书，那东西没用，关键还是老板一句话。

中国是缺乏契约精神的社会，老板对于经理人贡献的判定遵循事后的自由心证。

而一旦进入自由心证，“自我服务偏见”效应明显，即老板在处理信息时，会刻意放大有利于自己的部分（自身贡献），而忽略不利于自己的部分（经理人贡献）。

好比夫妻吵架时，都觉得自己对家庭的贡献更大。

主动权在老板手中，谁能保障经理人的合理回报？如此一来，对于管理者来说，推行绩效管理的好处就仅仅在于体现自己的执行力。

于是，作戏、敷衍自然信手拈来。

将失去什么？假设有一套不用在管理上投入成本的完美绩效管理系统，对于管理者来说，还有什么损失吗？依然有！推行绩效管理会压迫管理者的权力空间。

绩效管理赫尔曼·阿吉斯第一章绩效管理与薪酬体系1、绩效管理定义：绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。

尽管有许多组织都声称自己有所谓的“绩效管理”体系，但实际上，它们只不过是有一个绩效评价体系而已。

绩效评价所强调的是对员工的优点和缺点进行评价，它不涉及对战略方面问题的考虑。

此外，绩效评价通常也不包括对员工提供详尽而持续的绩效反馈，尽管员工可以利用这种反馈来改进他们的未来绩效。

最后，绩效评价常常是由人力资源管理部门推动的每年进行一次的活动，而绩效管理则是有管理者驱动并贯穿于全年的业务管理活动。

2、实施一套设计良好的绩效管理体系有许多优点。

(1)从员工的角度来看，良好的绩效管理体系能够强化员工的工作积极性，增强其自尊心，帮助员工改善绩效，澄清工作任务和职责，为员工提供自我反省以及职业发展的机会，同时还能使员工更加清楚地了解上级对自己的期望。

（2）从管理者的角度来看，良好的绩效管理体系可以使他们更加清晰和深入了解下属的工作活动及其目标达成情况，使他们的管理活动变得更加公平和合理，使他们能够更清晰地向员工传达组织的目标并区分出优良绩效和不良绩效，.（3）可以推动组织的变革。

（4）从人力资源管理职能的角度来看，一套好的绩效管理体系使组织在面临诉讼时能够有一种自我保护。

3、如果绩效管理体系设计不佳，执行不力，则有可能会给涉及的各方带来灾难性的后果。

（1）员工可能会离职，留下的员工也会缺乏动力；（2）质量较低、执行较差的绩效管理体系还有可能给员工带来巨大的挫折感，同时使涉及的各方之间相互相互冷嘲热讽。

4、薪酬体系是雇佣关系的一个组成部分，它包括决定和分配有限报酬和无形报酬的所有机制。

5、（1（2（3（4训需求，更好地作出关于工作安排的决策。

（5）能够实现组织维持的目的，该体系可以为人员规划和评价其它人力资源系统的有效性提供有用的信息。

（6）能实现档案记录的目的。

绩效管理的十大趋势和两个命题文/赵日磊1。

十大发展趋势总体上，我国企业绩效管理正在呈现以下10大发展趋势。

(1）从注重过去到注重未来（战略导向、平衡计分卡）。

传统的绩效考核方式注重事后评价.战略绩效管理体系注重基于战略目标系统规划未来目标与达成策略，从事后静态评估转向事前的动态管理。

(2）从注重对个人的总体评价到注重价值创造（结果+行为）。

传统的考核方式注重对员工个人表现的考核,关注人与人的对比。

战略绩效管理体系注重价值创造的过程（包括：“战略目标+行动计划+考核指标+目标值+衡量标准+激励政策”等）。

（3）从注重评估等级到注重绩效目标(目标导向）.传统的考核方式注重员工的等级评定，对员工的绩效表现进行等级划分，根据定级确定奖金多寡,战略绩效管理体系注重目标的设置，关注哪些是企业必须重点完成的目标,以及这些目标如何与员工的工作相关联，最终实现员工目标与组织目标相一致。

（4)从凭个人主观判断到注重结果衡量（从定性到量化)。

传统的考核方式注重个人主观判断，由于平时沟通不足,导致信息收集不充分，主管对员工的了解不多，最终打分的时候只能拍脑袋。

战略绩效管理则非常注重过程沟通和绩效记录，由于事实依据充分，双方沟通充足,最终主管可以根据事实对员工的绩效表现给出合理的、员工容易接受的评价.（5）从评价表为主到价值创造的过程(绩效辅导）.传统的考核方式非常关注绩效考核表的设计,过程当中主要依赖考核表.战略绩效管理则把考核表当成绩效沟通的工具，跳出考核本身去关注更加重要的绩效辅导，绩效辅导是绩效管理的生命线，做好了绩效辅导才能真正实现战略绩效管理的价值。

（6）从填写大量的考核表格到与企业目标相结合（BSC+KPI）。

传统的绩效考核方式需要填写大量的考核表格。

战略绩效管理则非常关注与战略目标相关的信息，更加关注能够推动企业形成核心竞争力的关键绩效指标。

（7）从人力资源程序转向企业管理程序（运营回顾、战略回顾）。

传统的考核方式是以人力资源部为主的人力资源程序，人力资源部包揽除最终打分之后的所有考核工作，甚至包括员工指标的制定和考核分数的调整。

人效管理的误区误区1：人效管理非单一性通常，我们会轻易地让领导者认识到人效的重要性，随后，他们可能会将此类压力转嫁至人力资源部门。

不出所料，领导者可能会说：“我们公司在行业中的效率排名如何？如果并非领先，那么我们应该立即采取行动进行改变！”突然间，人效指标在人力资源工作中变得至关重要。

于是，受制于领导者所要求的人效水平，人力资源部门开始全力关注人效提升。

此时，最直接的方法有两种：一是根据这个人效水平来严格核定各个组织单位的编制；二是将人效指标分包至各单位，再按照这个人效水平进行严格的考核。

无论是哪种方法，都体现出了“一刀切式”的绩效转嫁。

这种看似安全的方法，实际上却是最没有智慧的做法。

实际上，人力资源部门在未完全理解领导者的需求时，用执行上的努力掩盖了思维上的懒惰。

行业里的人效指标有参考意义，但不同企业的情况不同，不能简单地用竞对企业的营收或利润除以人数来比较。

过滤行业数据，得出有意义的参考人效指标是一个高难度的事情。

即使找到一个可以参考的人效指标，也不能一刀切，需要针对每个组织模块制定不同的人效要求。

人效管理不能简单化，HR需要深入理解业务，才能做好人效管理。

误区2：人效管理并非退缩不前对于传统的人力资源专业来说，人效是一个新概念，而面对未知的恐惧是人类的本能。

过去几年，每当我提及人效或人效管理，企业内部的HR反馈惊人的一致——“我们无法掌控人效指标，我们只能尽量减少人员或人工成本，但对于收入、利润等产出指标，我们束手无策。

”他们担心这个自己无法驾驭的指标会成为反噬自身职业价值的“潘多拉魔盒”。

人效是各类产出除以人力投入，是一个投产比概念。

从数学逻辑上看，提高这个指标有两个途径：一是提升各类产出，二是降低人力投入。

然而，如果回归到生意的逻辑，人效强调的是利用人力投入推动各类产出，人力投入与各类产出之间并非独立的关系。

因此，这部分HR的观点似乎过于保守。

他们没有意识到，当他们提出这种观点时，他们已经与经营无关，只能被锁定在后勤定位上。

绩效管理6个经典案例案例一：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。

我们来看一下他们的绩效管理的故事。

话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。

于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。

”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。

”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道“一个。

”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。

”八戒一看，心理暗喜：啊哈，这么简单，我也行。

”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。

这是第一次旅游。

过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。

”师傅说：“好，给你一把。

”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。

”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。

第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。

”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。

”点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。

很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。

书摘：绩效表现的5个层级2020年07月09日16:141人分享此文书摘：绩效表现的5个层级加里·托普奇克一共有5种层级的绩效表现：层级1：漫不经心（Attention Getting）层级2：盲目行动（Flying Blind）层级3：表现持平（Steadiness）层级4：不断提升（On the Rise）层级5：自动自发（Doing）团队成员所处的绩效表现层级越高，所做的工作越多，领导人越能更好地“有所不为”。

若是领导人能让80％的团队成员维持在层级4或5的水准上，治理工作就会轻松很多，他们也能成为加倍成功、高效的领导人。

最超卓的“意外型领导人”——也确实是最超卓的领导人，致力于培育员工发挥最高层级的绩效表现。

事实上，活着界上获利最多、效率最高的企业中，举个例子，那些取得过马尔科姆·鲍德里奇（Malcolm Baldrige）年度杰出表现奖章的公司，例如微软、3M、美国西南航空公司和SAS，我敢打赌，有超过80％的员工的绩效表现，不是位于层级4确实是层级5。

关于每一个员工而言，从任何一个层级的绩效表现开始起步都是有可能的。

比如说，一个新员工并非必然要从层级1开始做起，他/她能够在进入公司的第一天起，就表现出层级4那样的绩效水平。

员工能够不断地在不同的层级间转换。

优秀的领导很少让团队成员“降级”，他们老是尽力地把下属提升到更高的层级上。

另外，员工自身也能够不用逐个层级地提升，他们“跳级”的例子不胜列举，例如从“盲目行动”层级迅速跳到“不断提升”层级，中间跃过了“表现持平”层级。

下面，咱们将加倍具体地分析每一个绩效表现层级。

在每一部份咱们都将：•描述与该层级相对应的行为表现。

•提供一个或多个具体的事例说明。

•为高效的领导人提供行动指南，指出应付处于相应层级的员工的方式。

必需指出的是，不管处于哪一层级的员工，通常并非具有与该层级相关的所有行为表现。

一样地，即便领导人把员工划分到了某一特定的层级，他们也可能具有其他层级才有的某些行为表现。

绩效管理：潘多拉魔盒中的希望（四）作者：穆胜来源：《中外管理》2014年第04期重庆大学管理学博士回顾前三期文章，谈及了绩效管理的测量工具不完善、实施者没有领导力、绩效管理实施者自身有私欲所致的三大难题，让人不禁疑问：绩效管理真的无药可救吗？希望，依然能找到！ERP系统——赌定离手管理者讨厌为绩效管理所支出的成本，要不停地提炼KPI、设定目标值、搜集数据、处理数据……管理者更讨厌自己的权威被考核者质疑。

那么，当他要为下属的绩效分出三六九等时，为什么不让一个毫无主观情感的“机器”来做？ERP系统显然可以满足这一需求。

试想一下，管理者将绩效计划放入系统，系统自动随工作流提炼出数据，并自动进行计算，甚至自动换算为绩效工资进行发放，整个过程几乎不需要人工进行干预。

于是，管理者避免了付出管理成本，也不必担心各种各样的“小算盘”。

当被考核者认可了考核方案，管理者将方案放入系统的那一刻，双方“赌定离手”，谁也无法主观干预结果，一切都解决了！我在为一个企业做培训管理体系咨询时，为其设定了管理二级部门培训业务绩效的若干指标，并将这些指标纳入了ERP系统。

原意是由于设置了比较规范的培训业务流程（SOP），生成数据较多，单凭人力处理不过来，不如嵌入ERP进行处理。

结果却是意外惊喜，该公司绩效管理两年间，最终基本走向了平均主义。

但培训业务绩效的考核却一枝独秀，几乎也没有收到过投诉。

后期跟踪里，考核者对此说得很简单：“我们能有什么意见？考核的规矩都说好的，考核的成绩系统里随时可见，对事不对人嘛！”集体共谋——分散压力当绩效管理的测量工具不给力，管理者自身又孱弱，会遭遇到来自被考核者的强烈反抗、越级汇报，再加上上级质疑，绩效管理就铁定搁浅。

所以，突围的办法可能是“集体共谋”，企业的管理链条必须利益一致，集体对外。

如何做到？只能是利益绑定。

要么是危机倒逼，大家不玩绩效管理，船就会沉了，这时就会形成攻守同盟；要么是逐级下放剩余索取权，即管理者的业绩与部门业绩高度联动，大家都会想方设法做“增量”。

绩效考核不达标的团队激励技巧与方法绩效考核是每个组织都必须进行的一项关键管理活动。

然而，在实际操作中，我们常常会遇到团队绩效不达标的情况，这时需要采取一些激励技巧和方法来帮助团队重新振作起来。

本文将探讨一些有效的团队激励技巧与方法，以帮助管理者更好地应对绩效不达标的团队。

一、明确目标和期望绩效不达标的原因很多，而模糊的目标和期望是其中一个常见的问题。

作为管理者，我们需要确保团队成员对团队的目标和期望有明确的了解。

这可以通过明确的目标设定、定期沟通和反馈机制来实现。

首先，明确的目标设定是团队绩效提升的基石。

确保目标具体、可量化和可达成，并将其与团队成员的个人目标相结合，可以激发团队的参与度和努力程度。

其次，定期的沟通和反馈是关键。

定期与团队成员进行一对一的沟通，了解他们的工作进展、困难和需求，及时给予指导和支持。

同时，向团队成员提供正面反馈，肯定他们的努力和成果，有助于建立积极的工作氛围。

二、提供必要的培训和发展机会团队绩效不达标可能是因为团队成员缺乏必要的知识和技能。

在这种情况下，提供必要的培训和发展机会是很重要的。

培训可以帮助团队成员提升专业能力，增强工作技能，从而提高工作绩效。

在确定培训内容时，应根据团队成员的需要和团队的实际情况来制定培训计划。

培训可以包括专业知识、技术技能、团队合作和沟通等方面。

通过培训，团队成员可以提高能力，并将所学应用到实际工作中，进一步提升团队的整体绩效。

三、建立有效的激励和奖励体系激励和奖励是激发团队士气和提高团队绩效的重要手段。

团队绩效不达标时，管理者可以通过建立有效的激励和奖励体系来提高团队的动力和凝聚力。

首先，激励措施应与团队绩效目标挂钩。

例如，可以设置团队业绩目标，并与奖金、升职和其他福利相挂钩。

这样一来，团队成员将会更有动力去追求高绩效，并更加努力地为团队做出贡献。

其次，激励和奖励应具有及时性和差异性。

及时奖励使得团队成员能够立即感受到努力工作的价值和回报，从而维持对工作的积极性。

李浩《绩效管理》部分习题参考答案第1章绩效与绩效管理1．绩效的含义是什么？它受什么因素的影响？答：目前对绩效的界定主要有三种典型观点：一种观点认为绩效是结果，另外一种观点认为绩效是行为，还有一种观点认为绩效是结果和行为的统一体：此外，除了这三种观点以外，还有一种观点认为绩效是知识、技能等通过工作能转化为物质贡献的个人素质。

影响因素：工作者的个人兴趣、与岗的适应性、公司的激励（物质和精神）、公司考核体系的影响、工作环境2．讨论绩效管理的“结果观”“行为观”“综合观”各自的特点和优劣。

答：结果观：实际应用中，将绩效以“结果/产出”的形式加以解释和衡量是最早出现也是最为常见的方法，而对绩效结果的不同界定，也可以体现出不同类型或水平的要求。

但是，如果结果产生的过程我们无法控制和评定，那么由行为最终形成的结果还能可靠吗？如果工作结果受到个体行为之外的其他不可控因素的影响，那么仅仅依据产出结果评价员工的方法还是公正的吗？再者，过分关注结果不可避免地会导致对重要性为过程的忽视，从而使得管理者无法很好地对员工进行指导和帮助，员工的行为也会受到误导而出现短期化的倾向。

行为观：社会心理学的学者将行为角色定义为，一个人的行为与他人的行为发生适当关联时，能够产生可预期的结果。

不同的组织特性及经营战略会引发不同的态度与行为需求，而人力资源管理实践可以引导或控制员工的态度和行为。

因此，可以通过与战略一致的人力资源管理活动来激发员工相应的角色行为，从而获得竞争优势。

综合观：绩效不仅取决于做事的结果，还取决于做事的过程和行为。

这种理解综合了前两种观点的内涵，绩效就是指事物运动过程中所表现出的状态和结果，它包含质和量两方面，可以通过定性和定量两种状态或方式进行描述和反应，最终通过客观的评价和主观的评价等评价方式表现出来。

从实际意义上来讲，将绩效界定为“结果+行为”是很有意义的，它不仅能更好地解释实际现象，而且一个相对宽泛的界定往往使绩效更容易被大家接受，这对绩效考核与绩效管理而言是至关重要的。

不忘初心上下同欲逆势发展--校长在2022--2023学年教师培训大会上的讲话回望来时路，700多个日日夜夜，令我们人心颤抖。

白校长带病工作，王校长累瘦了十几斤，丁主任站着打瞌睡！暑期招生圆满结束，学校蒸蒸日上，王主任作为学校最早的员工，热泪盈眶。

两年来老师们没有日夜的概念，终年忙碌在教育学生、备课教学、关爱学生的路上，班主任老师们每天披星戴月，既当老师又当爹妈，连续工作十六七个小时。

晨光未露，伴着学生晨跑，星光熠熠，查看寝室休息。

老师们上课成瘾，寒暑假不要报酬，每天检查作业，无偿上好网课。

生源质量低下，家长素质不齐，我们承受了许多委屈埋怨，甚至是诬陷告状，但依旧初心不改，无怨无悔！当老师的我们，别人与家人团聚，我们一周甚至一月月的坚守在学校。

最崇高的是责任心，最可贵的是蜡烛精神，是你们照亮了学校，消耗了自己。

伟大的人格，高尚的情操，勤奋的努力，因为大家的付出的精力与心血，才有了新一双语今天的春满家园。

一、工作总结（一）不忘初心做中国最受尊重的教育品牌，这个行业的空间足够大，够我们这辈子努力，不要轻易转移这个战略目标。

尊重老师：我们一直认为：对于一所学校而言，人的品位决定学校的品位，人的高度决定学校的高度。

新一有全新的办学理念：名师成就名校，一切为了老师，全面依靠老师，全力成就老师！尊重学生：尊重学生的人格需求，尊重学生的个体差异，让师爱在教诲中闪光，让学生在关爱中成长。

尊重规律：人不仅不能违背规律，而且应该尊重规律，然后才能实现认识和掌握运用规律。

学校教育教学工作更是如此。

三六九发展计划：三年晋中名校，六年领先并愉，九年三晋名校。

没有理想的沸腾，就没有胜利的动力。

目标就是方向，目标就是希望，目标就是奋斗的动力。

大家胸怀宏伟愿景，坚定理想信仰，为了共同梦想，认清使命，明确责任，志存高远，扑下身子，卯足干劲，愿为导向，依愿而行。

我们的目标就一定能够实现。

（二）教学成绩感谢大家一年来的努力，我们在XXX董事长的支持和指导下，在全体教职员工的共同努力下，学校各项工作有序推进、成果丰硕。

酒店管理绩效管理绩效管理“KPI”“OKR”——集团连锁酒店管理公司绩效管理“KPI”“OKR”“人生就像一盒巧克力，你永远不知道下一块将会是什么”如果我们把KPI和OKR看成两个盒子的话，打开它们，很多时候我们也并不知晓将会发生什么，有的可能打开的是潘多拉之盒，比如索尼嗓门很大地说“绩效主义毁了索尼”所幸，我们拿到的两个盒子——KPI和OKR，并不是“薛定谔的盒子”，经过广泛实践和规律总结，我们大体已经知道“盒子里到底装的是什么”。

盒子1：KPIKPI是Key Performance Indicator 的缩写，叫「关键绩效指标」，是衡量一系列工作成效的重要指标。

管理学家杜拉克曾说，“KPI是引导组织方向的仪表盘”。

KPI大家都熟悉。

例如，销售要看销售收入、客户拜访次数；人力资源部门看关键岗位到岗率、平均招聘时间；零售行业要看坪效、人均销售额等。

除了工作，生活中的KPI无处不在，比如每月接孩子上下学次数、洗碗次数等等，也可以看成是KPI。

关于KPI，我们需要把握住三个方面的关键内容：⑴KPI是目标管理的重要工具⑵KPI是关键绩效指标，源于战略解码与目标分解⑶KPI与绩效激励紧密挂钩此处我们牢记以上三个关键内容是更好地把握KPI的作用范畴、KPI的逻辑和KPI的应用，而这三方面与我们稍后阐述的OKR有共同点也是区别所在，我们重点讲一讲KPI的底层逻辑。

KPI的底层逻辑在讲KPI的底层逻辑之前，我们需要澄清和明确两个方面的问题。

1.跨越战略到执行之间的鸿沟，是管理学的永恒主题。

平衡计分卡（BSC）和BLM模型是目前企业解决战略到执行问题的主流框架。

2.通常，KPI指标体系的构建逻辑源于BSC或BLM模型框架，有时候需要两者结合起来设置KPI指标体系。

讲KPI的底层逻辑什么意思呢？构建KPI体系是自上而下进行的，背后有一套方法在里面，而且逻辑上是紧密关联的。

从战略目标规划（SP）到目标分解（BSC、价值树等工具）到目标落实至部门和岗位（组织绩效和个人绩效），都有成熟的方法工具。

【绩效篇】OKR绩效管理模型解读管理创新——OKR管理模型解读ObjectivesandKeyResults目录OKR的前世今生OKR的特征OKR的流程OKR绩效管理工具OKR与KPI的不同实施OKR的几点建议PART01Objective（目标）有野心、激进的令人感觉有点紧张而不舒适KeyResults（关键结果）明确使目标可实现可量化导向目标的评级OKR的含义OKR=Objectives+KeyResultsObjectivesandKeyResultsPART01OKR的发展目标管理（MBO）彼得●德鲁克1967谷歌推行约翰●杜尔19991976安迪●格拉夫在因特尔推行OKRSObjectivesandKeyResultsPART01OKR的发展OKR与SMART的区别：OKR仍然强调具体、可衡量、相关联、有明确时间，但不强调可实现，而强调有雄心的。

ObjectivesandKeyResultsPART01OKR的发展目标管理Managementbyobjectives让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。

“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理”--德鲁克ObjectivesandKeyResultsPART01OKR的发展SSpecific：具体的MMeasureable:可衡量的SMARTAAchievable:可达成的RRelevant:相关的TTime-bound:有时限的ObjectivesandKeyResultsPART01OKR的发展20%投入80%收获关键绩效指标(KPI)KeyPerformanceIndicator是指把绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与二八定律（或称帕累托定律）的有效结合。

第一章绩效管理与薪酬体系一、绩效管理的定义1、绩效管理的概念绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续性过程。

这一定义包含两方面重要含义：⏹持续性过程：绩效管理是持续性的。

它包括从设定目标和任务，观察绩效，再到提供、接受指导和反馈这样一个永不停止的过程。

⏹与战略目标保持一致：绩效管理要求管理者确保员工的工作活动和产出与组织的目标是一致的，并借此帮助组织赢得竞争优势。

因此，绩效管理在员工的绩效和组织的目标之间就建立起了一个直接的联系，从而使员工对组织作出的贡献变得清晰。

2、绩效管理与绩效评价的区别如果一个组织只是每年对员工的绩效进行一次评价，而并没有通过对员工提供持续性的反馈和辅导来帮助他们改进绩效，在这个组织中就没有真正的绩效管理体系，只不过是一个绩效评价体系而已。

绩效评价是对一位员工的优点和不足所进行的系统性描述。

因此，绩效评价是绩效管理的一个重要组成部分，它只是一个大的整体中的一小部分而已。

二、绩效管理对组织的贡献1、强化完成工作的动力；2、增强员工的自尊心；3、使管理者对下属有更深入的了解；4、能够更加清晰地界定工作的内容及其需要达到的标准；5、强化员工的自我认知和自我开发；6、使管理活动更加公平和适宜；7、使组织目标更加清晰；8、使员工更加胜任；9、使组织能更好地免受法律诉讼；10、使组织能更快、更及时地区分绩效优良与绩效不佳的员工；11、上级对员工绩效的看法能够更清晰地传递给员工；12、使组织变革更加容易推动。

三、糟糕的绩效管理体系给组织带来的不利或危害1、增加人员流动率；2、使用错误的或者带有误导性的信息；3、损伤员工的自尊心；4、浪费时间和金钱；5、损害人际关系；6、削弱完成工作任务的动力；7、员工产生工作倦怠感，工作满意度下降；8、增加遭遇诉讼的风险；9、对管理层资源产生不合理的需求；10、绩效评价标准和评价结果不稳定、不公平；11、产生偏见；12、绩效评价等级体系不清晰。

拆解业绩目标书籍
拆解业绩目标的书籍有很多，以下是一些经典的书籍推荐：
1. 《目标》（原著：埃略·戴明高）：这本书是一本经典的管理图书，介绍了目标设定和实现的方法和技巧。

2. 《目标管理：提升绩效的艺术》（原著：大卫·诺维斯）：通过案例分析和实用工具，介绍了如何通过目标设定和管理来提高个人和组织的绩效。

3. 《关键绩效指标》（原著：大卫·帕尔）：这本书介绍了如何选择和使用关键绩效指标来评估和改进业绩。

4. 《21世纪绩效管理的奥秘》（原著：布莱恩·特雷西）：这本书探讨了如何使用绩效管理来激励员工、推动创新和提高业绩。

5. 《OKR管理法：实用目标制定与管理》（原著：约翰·杜尔）：这本书介绍了OKR（目标与关键结果）方法，通过设定明确的目标和关键结果，来推动个人和组织的绩效提升。

这些书籍都可以帮助读者了解如何拆解业绩目标，通过设定明确的目标和采取有效的管理方法来实现业绩目标。

读者可以根据自己的实际需求和兴趣选择适合自己的书籍阅读。