从任职资格到人才梯队建设(教材版)0116精品PPT课件
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人才梯队建设与人才培养课件(PPT 60张)
自我控制 / 自信 /弹性
组织承诺/ 个人特质 ……
第一团队交流主题
第二部分
摘 要
人才梯队建设路径
梯队建设与梯队人才管理 人员盘点——XXX公司人才盘点示例 梯队人才领导力发展的几个阶段
第一团队梯队建设与梯队人才管理（示例）
人才盘点:
• 业绩、能力素质评估 • 发展潜力与方向 • 培养与培训措施 参与人： • 企业经营班子成员 • 直属领导 • 人力资源部人员
关键岗位员工业绩考核结果检视 关键岗位员工任职资格评估结果检视 关键岗位员工流失率及主动离职原因分析
人才状况分析
第一团队人员盘点可参照信息点
第一团队现有人员盘点—离职的情况分析（示例）
不满足现有薪金水平或福利 6.70% 13.90% 3.10% 40.10% 不适应公司或部门内部环境 工作量或工作压力大 没有事业发展前景 15.35% 20.80% 不认同企业文化 不满意公司现行政策或措施
凡出现 “不可进入条件”的，均“不得进入”
第一团队梯队人才的选拔—人才选拔流程
梯队人才选拔责任单位——分级分工及定义
人才标准运用 梯队人才选拔流程描述 人才状况公示 人才入库出库管理等
第一团队梯队人才培养路径（示例）
第一团队梯队人才领导力发展的六个阶段
首席执行官 管理全集团
第6阶段
适应性 11
10
9 8
1
2 3
4 7 5
使命感
12 灵活性
信仰与 假设
稳定性 6
1
5 3 4
2 1. 授权员工 参与性/ 2. 团队导向 相容性 3. 能力发展
一致性/ 连续性
4. 核心价值观 5. 配合 6. 协调与整合
任职资格体系构建思路PPT课件
人力资源管理的重要依据 任职资格体系做为人力资源管理的基础工作， 贯穿于人力资源管理的全过程，为招聘、晋升、 薪酬、培训、绩效管理提供重要依据
2021
3
任职资格（胜任力）模型 样本
行为
必备知识
技能
天道酬勤
领 导 创
核心
品 德
绩效 新 追求卓越
素质
专业经验
2021
4
任职资格（胜任力）模型
任职资格标准的结构
干部发展 计划
培训计划 工作计划
拟定行动
yoooooooo亽ff
方案 方案拟定行动方案
实实施施
2021
季度、年终 评估
沟通
13
2021
6
任职标准的应用 作为对员工培训 的依据，提高员 工任职能力
任职资格 标准
指导日常工作改 进绩效
2021
任职资格的认证 和复核，需对照 任职资格的标准
招聘可依据任职 资格标准确定考 察标准
7
资格认证流程
•任职资格评定适当放大，比岗位多一些，形成人才池 •以技术岗位为例
技术专家/主任工程师
干部梯队发展 规划
人资部
干部发展 建议
人才委 员会
干部发展 计划
跟踪改进 2021
•后备人才提出个人
发展意愿
•结合公司发展需要
和个人发展意 愿， 拟定人才发展建议 并提交人才委员会
•委员会根据公司发
展目标综合公司整 体情况制定个人发 展计划
实施
评估 12
梯队干部培养实施
确定后备干部 发展目标，建 立人才档案
技术五级
高级工程师
技术三级/四级
2021
8
2021
3
任职资格（胜任力）模型 样本
行为
必备知识
技能
天道酬勤
领 导 创
核心
品 德
绩效 新 追求卓越
素质
专业经验
2021
4
任职资格（胜任力）模型
任职资格标准的结构
干部发展 计划
培训计划 工作计划
拟定行动
yoooooooo亽ff
方案 方案拟定行动方案
实实施施
2021
季度、年终 评估
沟通
13
2021
6
任职标准的应用 作为对员工培训 的依据，提高员 工任职能力
任职资格 标准
指导日常工作改 进绩效
2021
任职资格的认证 和复核，需对照 任职资格的标准
招聘可依据任职 资格标准确定考 察标准
7
资格认证流程
•任职资格评定适当放大，比岗位多一些，形成人才池 •以技术岗位为例
技术专家/主任工程师
干部梯队发展 规划
人资部
干部发展 建议
人才委 员会
干部发展 计划
跟踪改进 2021
•后备人才提出个人
发展意愿
•结合公司发展需要
和个人发展意 愿， 拟定人才发展建议 并提交人才委员会
•委员会根据公司发
展目标综合公司整 体情况制定个人发 展计划
实施
评估 12
梯队干部培养实施
确定后备干部 发展目标，建 立人才档案
技术五级
高级工程师
技术三级/四级
2021
8
人才梯队建设(精品课件)
12、 人 乱 于 心 ，不 宽余请 。17:54:5717:54:5717:54Tuesday, October 06, 2020
13、 生 气 是 拿 别人 做错的 事来惩 罚自己 。20.10.620.10.617:54:5717:54:57October 6, 2020
14、 抱 最 大 的 希望 ，作最 大的努 力。2020年 10月 6日星 期二下 午5时 54分57秒 17:54:5720.10.6
精品 PPT
12
人才梯队建设规划
专业 管理 类
二级管理员 一级管理员 副主任管理员
2013 2014 2015 2016 2017
专业 技术 类
二级工程师 一级工程师 副主任工程师
生产 二级作业员 操作 类 一级作业员
技师
高级技师
精品 PPT
13
谢谢大家
精品 PPT
14
9、 人 的 价 值 ，在 招收诱 惑的一 瞬间被 决定。 20.10.620.10.6Tuesday, October 06, 2020
1）行政成长通道建设
——管理骨干的成长路径
2）职称成长通道建设
——专业管理类、专业技术类、生产操作类人才的成长路径
精品 PPT
7
五、今年工作——1.搭建人才成长通道
1）行政通道——管理骨干的成长路径
部门经理
部门副经理
部门副经理后备人选
技术主管或班组长 并取得中级职称
岗级晋升并取得中级职称
技术员或维修员
精品 PPT
10
五、今年工作——2.健全人才成长机制
1）建立健全专家型人才的成长机制 ①制定《生产操作类岗位聘任办法》 ②制定《专业技术类岗位聘任办法》 ③制定《专业管理类岗位聘任办法》
人才梯队的建设最新优质ppt课件
人才盘点（素质模型）
了解公司当前状况，发掘具有潜力和综合素质较好的人员。搭建人才队伍，
做好人才储备。
素
能潜
? 行为|知识|技能 ? 行为|知识|技能
?? 价价值值观观||态 态度度 ?? 自自我我形形象象 ?? 个个性性品品质质 ?? 内内驱驱力力 ?? 社社会会动动机机
质
A
人才盘点的内容
? 人员结构与分布 —— 职位分布、职级分布、实践经验值、
&
Approach
? 培训 脱岗在岗的管理、技能培训 ? 在职指导 上级指导下级 ? 职责扩大 增加员工的工作范围 ? 轮岗 丰富员工知识和技能 ? 项目参与 员工参与到重大项目中 ? 自我学习 自我提升知识和技能
C
跟踪培养机制
为梯队人员 确定辅导员
进行个性评测
接受各种培训
01
02
03
04
05
06
教育背景、年龄结构、性别等 ? 关键岗位员工任职资格评估结果简视
? 行为|知识|技能
? 关键岗位员工任职资格评估结果检视
? 关键岗位员工流失率及主动离职原因分析
? 人才状况分析
参与者
企业经营班子 直属领导 HR
A
人才盘点的结果
个人
结果
人才地图位置 优、劣势 保留、培养方案
团队
人才地图统计 绩效改进名单 关键岗位后备名单
差距
行动计划
负责人
针对现岗位或者其 他岗位能力和差距
改?进行绩效为|知识|技能
直接上级 薪酬激励计划
HR 培养计划
人员数量 结构差距 经验差距 关键人才保留
招聘计划 培养计划 薪酬激励计划
部门负责人 HR
岗位晋升及人才梯队建设课件
员工培训与发展
员工培训与发展是岗位晋升和人才梯队建设的基础，需要 提供丰富的培训资源，帮助员工提升技能和能力。
绩效评估与管理
绩效评估与管理是岗位晋升和人才梯队建设的依据，需要 建立科学的绩效评估体系，对员工的绩效进行客观、公正 的评价。
展望
输入 标题
跨界融合
个性化晋升
数字化转型
可持续发展
THANKS
案例三：腾讯的岗位晋升与人才梯队建设实践
总结词
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ详细描述
05
总结与展望
CHAPTER
总结：岗位晋升与人才梯队建设的核心要点
岗位晋升
岗位晋升是激发员工积极性和留住人才的重要手段，需要 建立公平、透明的晋升机制，确保员工有足够的晋升空间 和机会。
人才梯队建设
人才梯队建设是保障企业持续发展的关键，需要建立完善 的人才培养和储备机制，确保企业有足够的人才资源应对 各种挑战。
人才梯队建设对岗位晋升的支撑
提供充足的人才储备 提升晋升公平性 降低人才流失率
如何实现岗位晋升与人才梯队建设的良性互动
制定明确的晋升标准和流程
组织应制定明确的晋升标准和流程，确保员工清楚了解晋升的条件和 路径，同时也有助于组织选拔出真正优秀的人才。
加强员工培训和发展
组织应重视员工的培训和发展，为员工提供学习和成长的平台，帮助 员工提升自身能力和素质。
岗位晋升及人才梯 队 建设课 件
contents
目录
• 岗位晋升制度 • 人才梯队建设 • 岗位晋升与人才梯队建设的关联 • 岗位晋升及人才梯队建设的案例分析 • 总结与展望
01
岗位晋升制度
CHAPTER
岗位晋升的意义
01
梯队建设及人才培养教材ppt课件(30张)
人才培养
公司人才培养的政策 培养对象的跟进方式
人才需求计划
公司人才培养政策
内部培养 MDP班为副总、超市店长准备人才； BMT为处长、经理准备人才； BST为课长准备人才。
外招培养 外招人员MT为处长、经理准备人才； 外招人员ST为课长准备人才。
公司人才培养政策
内部培养 MDP BMT BST
目的：
人才无断层 当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、休假或辞职等种种 原因出现空缺时，保证有合适人选接替这个位置。 双向激励 在培训指导接任人的过程中，潜移默化地提高了现有岗位上的人员的综合素 质，推进了人才良性地提升和发展。 职业通道的拓展：帮助员工做好职业发展计划，明确职业目标，有针对性地发展自我， 成就自我价值。
1 ST（课长培训） 经验年 课长 轻的应 聘者
2
BST（基层课 公司基层员
长培训）
工
课长
3 MT（经理培训） 大学生 经理
4
BMT（基层经 理培训）
5
MDP（经理发 展计划）
课长 经理
经理 副总
培训 开班
方
频
式
次
在岗 培 随时 训
在岗 培 训
4次／ 年
脱岗 培 随时 训
在岗 培 训
4次／ 年
在岗 培 训
1. 课长或培养对象在培养期内（2个月）在本处至少进行2个商品课的岗位轮换， 每次时间为一个月；处长至少进行2个商品处（必须有生鲜处）的岗位轮换。 便于管理，以上均由区域人力资源部按季度统一组织开展，并跟踪轮换的整 个过程，在一个季度末由门店及区域人力资源部对轮岗人员轮岗效果进行评 估。
2. 在完成本职工作的前提下鼓励员工内部兼职学习，兼职学习可分为不同岗位 知识培训及一带一实操，通过内部兼职让员工主动学习、迅速成长。
任职资格与人才梯队建设PPT精选文档
任职资格与人才梯队建设
1
目录
1 人才驱动组织转型 2 任职资格体系构建 3 人才规划与盘点 4 目标选才 5 人才梯队建设
2 ~ 3~
素质模型与任职资格是两种能力模型
素质模型
Competence （1973）
任职资格
NVQ （1986）
3 ~ 4~
素质模型（冰山模型）
4 ~ 5~
案例：HR岗位序列胜任素质模型
10 ~ 11 ~
澄清：岗位说明书任职资格/任职条件
概念澄清：“任职资格”与“岗位说 明书任职条件”的区别
11 ~ 12 ~
任职资格体系的典型应用
核心人才职 业发展规划
任职资格体系 典型应用
核心人才选 拔
核心人才 培养与发展
12 ~ 13 ~
目录
1 人才驱动组织转型 2 任职资格体系构建 3 人才规划与盘点 4 目标选才 5 人才梯队建设
人力配置
6
评估人力资源规划执行的有效性，分析差异原因，并设计相应解决方案
根据企业战略的发展，有效调整人力资源规划方案
~ 7~
华为任职资格体系的基本构成
任职资格体系架构
1 职业发展
路径
2 任职资格 等级标准
3 评价管理
规则
7
~ 8~
华为任职资格的来源
NVQ（英国国家职业资格制度） IBM技能测评 职业技能测评 HAY公司素质测评 CMM
5 ~ 6~
胜任素质标准样例
分析判断
定义 通过调查和对问题背后的原因进行分析，从而对信息和问题做出准确合理的判断
行为描述
能从系统角度看待问题 能分析问题涵盖的不同因素之间的关系，在不同因素中发现差异和不一致的地方 能抓住问题的关键要点 能够通过对相关业务发展趋势的分析，判断业务部门需求的合理性 在作出判断之前进行全面调查分析 对采取措施的结果可能产生的影响有准确专业的判断
1
目录
1 人才驱动组织转型 2 任职资格体系构建 3 人才规划与盘点 4 目标选才 5 人才梯队建设
2 ~ 3~
素质模型与任职资格是两种能力模型
素质模型
Competence （1973）
任职资格
NVQ （1986）
3 ~ 4~
素质模型（冰山模型）
4 ~ 5~
案例：HR岗位序列胜任素质模型
10 ~ 11 ~
澄清：岗位说明书任职资格/任职条件
概念澄清：“任职资格”与“岗位说 明书任职条件”的区别
11 ~ 12 ~
任职资格体系的典型应用
核心人才职 业发展规划
任职资格体系 典型应用
核心人才选 拔
核心人才 培养与发展
12 ~ 13 ~
目录
1 人才驱动组织转型 2 任职资格体系构建 3 人才规划与盘点 4 目标选才 5 人才梯队建设
人力配置
6
评估人力资源规划执行的有效性，分析差异原因，并设计相应解决方案
根据企业战略的发展，有效调整人力资源规划方案
~ 7~
华为任职资格体系的基本构成
任职资格体系架构
1 职业发展
路径
2 任职资格 等级标准
3 评价管理
规则
7
~ 8~
华为任职资格的来源
NVQ（英国国家职业资格制度） IBM技能测评 职业技能测评 HAY公司素质测评 CMM
5 ~ 6~
胜任素质标准样例
分析判断
定义 通过调查和对问题背后的原因进行分析，从而对信息和问题做出准确合理的判断
行为描述
能从系统角度看待问题 能分析问题涵盖的不同因素之间的关系，在不同因素中发现差异和不一致的地方 能抓住问题的关键要点 能够通过对相关业务发展趋势的分析，判断业务部门需求的合理性 在作出判断之前进行全面调查分析 对采取措施的结果可能产生的影响有准确专业的判断
岗位晋升及人才梯队建设课件
详细描述
2. 建立人才梯队：针对每个技术岗位，A公司都建立了 相应的人才梯队，确保在人员离职或晋升时，有合适的 人选能够及时补位。
4. 激励机制：A公司设立了多种激励机制，包括奖金、 晋升机会、员工福利等，以鼓励员工继续努力提升自己 的技术能力。
B公司：管理岗位晋升及人才梯队建设案例
总结词：B公司通过明确的管理岗位晋升通道和人才梯队建设 措施，成功培养和提拔了一批优秀的管理人才。
岗位晋升及人才梯队建设课 件
目录
• 岗位晋升及人才梯队建设概述 • 岗位晋升及人才梯队建设的基本步骤 • 岗位晋升及人才梯队建设的实施方法 • 岗位晋升及人才梯队建设的实践案例 • 岗位晋升及人才梯队建设的总结与展望
01
岗位晋升及人才梯队建设 概述
岗位晋升及人才梯队建设的意义
提升员工士气和激励
制定晋升标准
企业应制定明确的晋升标准，包括学历、工作经验、绩效表现、领导能力等方面 ，以便员工了解晋升所需具备的条件。
制定晋升流程与制度
制定晋升流程
企业应制定员工晋升的流程，包括个人申请、部门推荐、评 估考核、审批决定等环节，以便员工了解晋升的流程和步骤 。
完善晋升制度
企业应完善员工晋升的相关制度，包括晋升考核标准、晋升 评审程序、晋升奖励措施等，以便员工了解企业的晋升政策 和机制。
提高员工满意度和忠诚度
合理的岗位晋升及人才梯队建设能够提高员工的满意度和忠诚度，降低员工流 失率。
提升组织绩效和竞争力
通过岗位晋升及人才梯队建设，可以提升组织的整体绩效和竞争力，实现更好 的经营业绩。
02
岗位晋升及人才梯队建设 的基本步骤
明确晋升渠道与标准
确定晋升渠道
企业应明确员工晋升的渠道和路径，包括管理岗位、专业技术岗位等，以便员工 明确自己的职业发展方向。
人才梯队建设资料 ppt课件
•如何做出最佳晋升决 策？ •如何做到客观、公正 ？
人才梯队建设资料
建立人才池
-根据企业人才战略规划，建立多样化的人才储备池，储备不同类型的潜才
人才梯队建设资料
设置人才池胜任力
-根据目标岗位胜任素质模型，设定每个人才池的胜任标准。让人才储备和培养有明确的方向。
胜任力库
-帮助企业快速建立人才池胜任力标准。
• 管理技能（优势和短板，需要提升的方向 ）
• 360评估（其能力是否得到同事的认可？ ）
人才梯队建设资料
储 备 位 于 九 方 格 右 上 角 的 人 员
人才梯队建设资料
人才盘点
人才规划
定义战略人才
识别/储备
发现潜藏人才
培养
有针对性的培养
追踪评估
定期追踪准备度
晋升
成熟后进行晋升
•人才池应该包含哪些 要素？ •需要储备哪一类人才 ？
人才梯队建设资料
人才盘点
人才规划
定义战略人才
识别/储备
发现潜藏人才
培养
有针对性的培养
追踪评估
定期追踪准备度
晋升
成熟后进行晋升
•人才池应该包含哪些 要素？ •需要储备哪一类人才 ？
•如何找到高潜能人才 ？ •用什么样的标准来考 核？
•如何有针对性的培养 ？ •培养过程如何落地？
•如何追踪人才发展？ •追踪机制如何建立？
•如何做出最佳晋升决 策？ •如何做到客观、公正 ？
人才梯队建设资料
对储备人员进行直观盘点和对比
-排序分析
人才梯队建设资料
流程化
以信息系统为依托 ，提供稳定、流畅 、可执行的流程
标准化
以胜任力库为基础 ，整合人才测评、 360评估等工具
从任职资格到人才梯队建设方案
生产实习技能比赛
31
职员入职培养
岗位导师
职员入职 培养计划
导师奖励
面谈
入职培养
32
软件特训班
• 筹建软件特训班 • 搭建组织架构 • 课程体系构建 • 招募讲师 • 团队活动行动计划 • 毕业典礼
33
软件特训班课程体系模板
课程主题： 课程编号： 课时： 课程目的：
课程大纲：
讲师简介：
程序设计
006
20:4520:45: 2020.11.212 0.11.2120:4 5:20
2020年11月21日星期六8时45分20秒
•
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.2120.11.21Saturday, November 21, 2020
•
天生我材必有用，千金散尽还复来。20:45:2020:45:2020:4511/21/2020 8:45:20 PM
谢谢大家！
•
时间是人类发展的空间。2020年11月21日星 期六8时 45分20秒20:45:2021 November 2020
•
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午8时45分 20秒下 午8时45分20:45:2020.11.21
•
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.2120.11.2120:4520:45:2020:45:20Nov-20
一份培训诊断书引发的思考
1、如果这份培训诊断书由你负责，你将从哪 几个角度解析企业的培训体系？
2、一个完善的培训体系应该包括哪些主体及 子体系？
3、你认为培训体系的核心是什么？
6
一些参考 你的倾向？
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Ⅱ
任职资格体系
Ⅰ
25
大学生实习培养体系 职员入职培养体系 软件特训班 基层干部培养体系 领导力发展
26
大学生“青苗计划” 选苗——栽种——培土——育苗——修正——交付
➢ 阳光工程 ➢ 灌溉工程 ➢ 雨雾工程 ➢ 防护工程
27
大学生“青苗计划” 选苗——栽种——培土——育苗——修正——交付
30
大学生“青苗计划” 选苗——栽种——培土——育苗——修正——交付
➢ 防护工程
看护人/守林员计划 实习双向考核计划 生产实习技能比赛划
导师奖励
面谈
入职培养
32
筹建软件特训班 搭建组织架构 课程体系构建 招募讲师 团队活动行动计划 毕业典礼
1、培训课程体系 2、内部讲师团队 3、I-Learning网上学习系统 4、培训设施
4
二、公司的培训体系介绍 （三）培训运作层面
1、培训需求分析 2、培训计划制定 3、培训项目组织 4、培训效果评估
5
1、如果这份培训诊断书由你负责，你将从哪几个角 度解析企业的培训体系？
2、一个完善的培训体系应该包括哪些主体及子体系？ 3、你认为培训体系的核心是什么？
33
课程主题： 课程编号： 课时： 课程目的：
课程大纲：
讲师简介：
C++程序设计
STJ-006
2H
使学员了解常用的设计模式及STL模板的应 用，掌握防止内存泄露的基本原理及方法。
1.常用的设计模式 2.模板的应用--STL 3.模块交互--接口设计 4.合理的内存使用，如何防止内存泄露
M厂开发三部 软件工程师，卢**
1
一、公司培训发展的新趋势 二、公司的培训体系介绍 三、公司培训体系的诊断结果 四、结束语
2
二、公司的培训体系介绍 （一）培训管理制度层面
1、教育训练管理制度 2、新进/晋职员培训管理规定 3、职员入职培养管理规定 4、ERP用户培训管理规定 5、大学生实习管理规定 6、资深人员授课管理规定
3
二、公司的培训体系介绍 （二）培训资源层面
41
谢谢聆听
·学习就是为了达到一定目的而努力去干, 是为一个目标去 战胜各种困难的过程,这个过程会充满压力、痛苦和挫折
Learning Is To Achieve A Certain Goal And Work Hard, Is A Process To Overcome Various Difficulties For A Goal
34
课程序列
课程名称
岗位工作教导
沟通与激励技术
基层管理 干部课程
体系
问题分析与解决 6S与现场改善 物料管理
班组长日常管理
班组长管理基础认知
课时 3 3 3 2 2 2 2
35
36
37
38
39
管理类任职资格模型
40
写在最后
成功的基础在于好的学习习惯
The foundation of success lies in good habits
6
7
12
人才梯队建设
Ⅴ
OPPO网络学院
Ⅳ
内部讲师体系
Ⅲ
精品课程体系
Ⅱ
任职资格体系
Ⅰ
14
15
症状： 培训效果 培训意愿 培训-绩效
药方： 任职资格体系 培训效果评估
16
17
职业发展通道
18
20
21
22
23
24
人才梯队建设
Ⅴ
OPPO网络学院
Ⅳ
内部讲师体系
Ⅲ
精品课程体系
➢ 阳光工程
省内一日游 篮球赛 足球赛 联谊活动 登山比赛
28
大学生“青苗计划” 选苗——栽种——培土——育苗——修正——交付
➢ 灌溉工程
入职培训 生产技能培训 专业技术课程培训 读书分享会
29
大学生“青苗计划” 选苗——栽种——培土——育苗——修正——交付
➢ 雨雾工程
生产实习 拓展训练 交互式参观实习