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【管理学考点笔记】第二章管理理论的历史演变知识点一、古典管理理论（一）泰罗的科学管理思想泰罗被称为科学管理之父，著作有《科学管理原理》一书。
1.理论观点：（1）科学管理的核心是要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革。
（2）泰罗科学管理的中心问题是提高劳动生产率。
（3）实现最高工作效率的手段，是用科学的管理代替传统的经验管理。
2.泰罗的管理制度方法（1）改进操作方法（标准的作业方法），以提高功效、合理利用工时（2）作业环境与作业条件的标准化（3）根据工作要求，挑选和培训工人（第一流的工人）（4）改进分配方法，实行差别计件工资制（5）在企业中设置计划部门，把计划职能和执行职能分开（6）实行职能工长制（7）进行例外管理3.具体评价（1）科学管理取代旧的经验管理，为管理实践开辟了新局面。
（2）主张将管理职能从企业生产职能中独立出来（区分管理职能与执行职能），使得有人开始从事专职的管理工作（专职的管理人员），使管理理论的创立与发展有了实践基础。
（理论源于实践）（3）由于采用了科学的作业程序和管理方法，推动了生产的发展，企业的生产效率提高，适应了资本主义经济发展的需要。
（4）但其研究的范围比较小，内容比较窄，侧重于生产作业管理。
（5）他对人性假设的局限性，即认为人仅仅是一种经济人，这无疑限制了泰勒的视野和高度。
管理制度的本质是资本家最大限度压榨工人血汗的手段。
（二）法约尔的管理过程理论法约尔被誉为现代过程理论之父，著作有《工业管理与一般管理》等著作，使管理走进大学课堂。
1.主要思想：（1）从企业经营活动中提炼出管理活动。
法约尔认为，经营和管理是两个不同的概念，管理只是经营的一部分。
（2）倡导管理教育。
法约尔认为管理能力可通过教育来获得。
法约尔指出，要适应企业经营的需要，必须加强管理教育。
（3）提出五大管理职能。
法约尔认为，管理活动包括计划、组织、指挥、协调和控制五个方面的内容。
（4）提出十四项管理原则2.十四项管理原则劳动分工、权力和责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员的报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、首创精神、人员的团结二、人际关系学派:霍桑实验（参考资料来源于百度百科）1.简介：霍桑实验是管理心理学中的一个著名实验，是关于人群关系运动的实验研究。
一、抓住管理工作的核心既然人是管理对象的重要成分，又是生产力中最活跃的因素，那么它必然成为现代科学研究的支柱。
“管理工作的核心和动力是什么？”各种管理学的说法不尽相同。
有的从管理对象的不同因素中来寻取，有的从管理过程的不同环节中来分析，也有的把二者结合起来进行探求。
历史唯物主义认为“社会的主体是人民群众，任何社会活动都是人们进行的活动；离开了人的主动积极性，还能实现什么社会活动目标呢？管理工作是一种社会活动，管理对象中的各个不同因素和管理过程中指挥、调节和控制等，首先也应该是对人的指挥、调节和控制，不然就无从实现管理的目标。
一个管理者如果不能明确地、坚定地抓住人这个核心，忘掉或忽视人们的积极性这个动力，而把注意力集中在财、物等因素、环节上，那是舍本求末，难以做好管理工作。
为了取得社会主义现代化建设事业的胜利，党和政府向来强调，一要靠政策，二要靠科学。
“靠政策”，就是要通过政策去调动人们的积极性。
影响工作效率的原因是多方面的，精简机构，改革体制，制定法律、条例，运用科学方法等，都不可缺少。
但是，再好的机构、体制、法律、条例和方法，都不会自动地起作用，必须通过人们的活动才能实现。
我们社会主义国家的管理工作，只有把各类各级管理人员及所有劳动者的社会主义主动性、积极性的创造性充分调动和发挥出来，才能保证实现管理的效率和目标。
正是从对管理核心的这个科学分析中，我们可以得到对“人本”原理的基本认识。
管理学中的“人本”原理，具有特定的含义，它与哲学史上的所谓“人本主义”是根本不同的。
管理学上的“人本”原理要求每个管理者必须从思想上明确，要做好整个管理工作，要想管好财、物和更好地利用时间、信息等等，都必须紧紧抓住做好人的工作这个根本，使全体人员明确整体的目标，自己的职责，工作的意义，相互的关系等等，从而主动地、积极地、创造性地去完成任务。
本章节是根据哈佛的指导思想，来分析我国的具体情况、问题。
现代管理思想把人的因素放在第一位，重视如何处理人与人的关系。
一、打破与部属的界限老板对部属或部属对老板持有偏见，而一味猜测对方心中会打什么算盘，必然使双方不大容易接近。
哈佛在用人所长上指出：公司员工性格有别，家庭背景、受教育程度不尽相同，人没有十全十美，也难以尽善尽美。
使用和培养人才，最重要的是找出对方的长处，适才适用，做到人尽其责、人尽其职。
老板应该注意员工的长处，而不要老是吹毛求疵，你应该这样想：这个人有许多优点，他在某一方面特别在行，他定能干好某职的！这样别无他想，即刻派用此人。
换句话讲，对部下委以重任，可促使他加倍努力，不断积累实力，以做到名副其实。
发现了部下的长处以后，可以充分加以使用。
理所应该，我们也不赞成对部下的缺点采取听之任之的态度，如果发现后，也就设法使之克服。
问题在于有的老板是用九分的力量去找部下的缺点，用一分的力量去发掘其长处。
当然了，有的时候过分重视部下长处，而不计较其短，会使公司遇到麻烦，但相比之下，最终还是好处多。
寄全部希望于员工的长处，虽然会有些风险，但总可以验证一下吧。
有时候我们到饭店或百货公司去往往发现，售货员对顾客毫无礼貌，顾客带着希望而来，却满腔怒火愤然而去。
难怪能不让人伤叹：现在的年轻人真是没办法，想想我们那会儿……当今的年轻人果真是没办法吗？的确，只要洞悉年轻人的心理，真正用心去教育他们，并不是件没有办法的事。
有家超级市场就是个典型特例。
该公司对于售货小姐的训练特别严厉，要求每位售货小姐一定要满面笑容地向顾客打招呼，所以，该店生意兴隆，顾客盈门。
这家公司的职员训练有素，这全是因为该公司老板的训之有方。
在新职员的欢迎会上，该公司的老板常会有这样一段训话：“我们公司的员工中，十有八九都是未出阁的小姐，公司将代替你们的父母来管教你们。
公司不希望在你们出嫁后，你们的丈夫发现你们连到商店选购东西的眼光都没有；公司也不希望你们回家时，你们的父母发现你们连打招呼的礼貌都没有。
所以公司对礼貌方面的训练十分关注，同时对商品知识的教育也不惜倾注力量。
管理学原理总结基础第一章管理学原理基础理论一、管理的概念1.管理概念：管理是一个过程，是一个组织为了实现一定的目标，通过计划、组织、领导、控制等环节来协调人力、物力、财力等资源，以期有效地达成组织目标的过程。
2.管理科学性和艺术性：从管理活动过程的要求来看，既要遵循管理过程客观规律的科学性要求，又要体现灵活协调的艺术性要求，因此，管理是科学性和艺术性的结合。
管理的科学性：管理的科学性是把管理看作一种有组织的活动，其中具有内在的规律性，存在着普遍适用的管理理论、管理原理和管理方法，有一套独立于其他学科分析问题、解决问题的科学方法。
管理的艺术性：管理的艺术性是对管理实践性的描述。
它突出了管理人员创造性地运用管理原理，使组织经营顺应环境的发展和变化，从而取得成功的作用。
它强调了管理人员在工作中除了要掌握一定的管理理论和方法外，还必须灵活地运用这些理论和方法，更要注意经营理念、管理思想的创新。
管理是科学和艺术的结合：二者相互补充，管理的艺术可以上升为科学理论，管理艺术又需要理论指导；而管理科学理论的运用也必须讲究艺术，管理是科学性和艺术性的有机统一。
3.管理的二重性（自然属性和社会属性）：管理的二重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。
反映出管理的必要性和目的性。
●自然属性管理的自然属性体现在两个方面：一、管理是社会劳动过程的一般要求。
管理是社会化生产得以顺利进行的必要条件。
二、管理在社会劳动过程中具有特殊的作用，只有管理才能把生产过程中各种要素得以组合和发挥作用。
管理的自然属性与生产力、社会化生产紧密相联。
●社会属性管理作为一种社会活动，它只能在一定的社会历史条件下和一定的社会关系中进行。
管理具有维护和巩固生产关系、实现特定生产目的的功能。
管理的社会属性与生产关系、社会制度紧密相联。
●两者关系体现着生产力和生产关系的辨证统一关系。
A.两者相互联系，不能孤立存在；B.两者相互制约，前者要求后者适应，后者影响前者二、管理职能1.计划.组织.领导.控制：计划：就是对未来活动如何进行的预先筹划。
第二章管理理论的形成与发展一、教学基本目的和要求自从有了人类有组织的活动以来，就产生了管理的思想和实践，但管理理论或管理作为一门学科则主要形成于过去一百年。
包括泰罗的科学管理一直到现在哈默、钱匹的企业再造，我们可以了解到管理理论发展的脉络。
1、教学目标：理解每一种管理理论是如何与过去及未来相联系的，研究管理的历史，可以把握关于管理未来的重要线索，从而产生管理的创新思维。
2、教学要求：了解管理学历史发展，掌握主要的管理理论，认识现代管理系学科发展动向和前沿问题。
3、教学思路和主要内容：通过对管理理论和管理实践的介绍，使学生在观念上重视对管理理论重要性的认识。
着重培养学生的理解与实践能力。
本章的内容包括：古代管理思想概述；古典管理理论；现代管理理论发展的历史回顾；现代管理动向与特点。
4、计划课时：8课时5、教学重点与难点：古典管理理论、行为科学理论6、学习质量评价：从以下两个方面进行：1、课堂提问及问题回答情况；2、课外作业或论文完成情况及质量二、教学基本内容：第一节早期管理思想的产生管理思想来源于人类社会的管理实践。
自从有了人类的社会生活或集体活动，就有了管理活动和管理思想。
有关管理的理论和知识体系，是在人类长期实践基础上形成的。
现代管理理论是伴随着资本主义工厂制度的出现而形成的。
第二节古典管理理论古典管理理论是指19世纪末、20世纪初在美国、法国、德国等西方国家形成的有一定科学依据的管理理论，它是生产力发展的要求。
（一）泰罗的科学管理理论科学管理的主要内容，泰罗倡导的以科学为依据的管理理论，其要点有以下几个方面：1.科学管理的中心问题是提高劳动生产率；2．科学挑选工人；3．工时研究与标准化；4．差别计件工资制；5．职能管理；6.管理上实行例外原则。
（二）法约尔的一般管理理论亨利·法约尔是古典管理理论在法国的最杰出代表。
他所提出的一般管理理论对西方管理理论的发展具有重大的影响，成为后来管理过程学派的理论基础，也是以后西方的各种管理理论和管理实践的重要依据之一。
一、把握企业的航向作为企业的高层管理者，最关心的是企业的经营状况和效益状况。
但如果仅仅靠听别人汇报，靠助手发指示，你将会成为不切实际的管理者。
因此，你必须学会从数字中找出自己企业的标准答案；用指标评价和管理人和事；用各种管理系统控制经营活动及方向。
作为企业的高层管理者，最关心的是企业的经营状况和效益状况。
但如果仅仅靠听别人汇报，靠助手发指示，你将会成为不切实际的管理者。
因此，你必须学会从数字中找出自己企业的标准答案；用指标评价和管理人和事；用各种管理系统控制经营活动及方向。
在哈佛商学院第一学年的管理控制课程中，主要学习对员工业绩的考评技术，和对考评结果的正确认识方法。
此外，还要学习如何设计和使用评价公司财务状况的会计系统；评价目标完成程度的信息控制系统；财务报告系统等内容的课程。
学生将所学知识应用于责任中心设计、转让价格的设计、预算编制、差异分析、财务报表分析等等方面。
同时，也可应用在管理工程方面。
哈佛指出经营者在面对一个问题时，最重要的有两点：一是看你如何解释它；二是看你如何作决策。
为了正确评估公司效益，你一定最早先了解用哪些变量来进行正确测定。
也就是说，你应该利用哪些指标去指导员工掌握达到目标的技术，来鼓起他们工作干劲。
另外，为了向公司内外各方面人士传递经营者的意图，还必须预先考虑好应该如何，或在多大程度上告诉他们公司的经营效益情况。
哈佛商学院的管理控制讲座认为，公司监事并不是一个位居高层的会计师，而是一个以专门收集、说明和沟通有关公司业绩资料的专家，他们在企业的位置和老板应该不相上下。
他们协助公司其他部门的高级管理人员观察经营动向，检查企业运作中的各个关键部位，把握企业的航舵，保持企业发展的正确方向。
管理控制是很耐人寻味的，特别是具有会计学知识的学生更感兴趣。
相反，那些缺乏会计学知识的学生，在了解到这门课程对管理有如此大的影响力之后，常常是大失所望。
没多久，那些不太擅长会计和数量分析的学生，逐渐对管理控制产生爱好。
一、哈佛的管理策划管理艺术理论的出现和发展表明了管理理论研究的成熟和发展，也表明了管理者作为一个整体，其实际管理水平的不断提高。
为了更好地迎接21世纪的企业使命，那么，作为20世纪的企业应该如何面对呢？是悲观？是失望？还是逃避？为此，哈佛认为，悲观失望和逃避都不是积极的态度，无论你是多么的不情愿，历史的车轮总在前进！所以，只有积极去面对，才会迎得企业主动权，争取企业辉煌。
既然能勇于面对未来，那么，作为企业家就必得学习21世纪的管理企业法。
这里，哈佛归纳了企业管理艺术的问题，管理艺术研究管理者在管理实践中的创造性管理活动及其规律，以指导人们在管理过程中，充分发挥主观能动性，有效地将主观与客观结合起来，实现管理由“必然王国”向“自由王国”的飞跃。
管理艺术理论的出现和发展表明了管理理论研究的成熟和发展，也表明了管理者作为一个整体，其实际管理水平的不断提高。
深入研究管理艺术理论和管理者处理管理问题的方法与技巧，对现代管理理论的发展和管理者管理水平的提高具有重要的理论意义和现实意义。
管理是科学性与艺术性高度结合的产物。
在理论研究中，管理艺术是研究管理者如何在实践中创造性地运用管理学的一般规律，去解决由现代科学、技术、生产的发展而带来的复杂多变的管理问题，以取得最优的管理效果的。
在实际管理工作中，管理艺术具体地体现为管理者根据自己的知识、经验、智慧和直觉来及时、准确地处理问题、解决问题的技巧与能力。
抽象地说，管理艺术是一种观念形态的文化；具体进说，它又是一种管理方法与技巧。
由于管理艺术研究的是管理主体在管理实践中的创造活动，因而它较一般管理理论有更多的特殊性；同时由于它在研究管理者的创造性管理活动力图概括出规律性，又有普遍性。
因此管理艺术一方面区别于一般管理理论，而具有强烈的实践色彩；另一方面它本身又是某种具体的管理实践的重要理论基础，而具有一定的理论高度。
由此可见，管理艺术是一个既带有一定的理论高度，又与管理实践紧密相联的新兴管理理论分支。
一、电话管理与压力管理基层职工也是经营专家，通过肉眼观察分析法去抓住那些虽小但立即可以做到的事情，这对于提高职工的素质和敏锐的经营精神将十分奏效。
在你的公司里，不要把文凭作为评价工资的标准，也不要以谁办事快就能支领效率薪，事情并没有这样简单。
重要的是这个人的实际能力和办事的效率如何。
经营管理的方法很多，但必须结合企业的实际情况，才能选择适合于已的方法。
哈佛对此，经常通过一些实例让学生进行讨论，下面把这些实例列举如下，以飨读者。
美国斯图·伦纳德奶制品商店的经理斯图·份德定期地到自己的职工中去征集新建议，来了解职工的想法和需求。
他采取的独特做法之一是访问竞争对手。
斯图时常挑选一个与实务相当的竞争对手作为访问对象，当他去访问时，不管路程的远近，他也会带上15位下属，包括拿计时工资的工人甚至刚受雇者。
为此，他专门设计了定员15人的面包车。
当这些下属随斯图出发时，就意味着他们参加了一个“主意俱乐部”，将接受斯图对他们的挑战：谁能从竞争对手那里得到启迪呢？提出对斯图公司有用的新思想？能不能保证咱己至少提出一条新思想？因为这是访问回去后必须立即付诸的，是访问的目的。
虽然斯图·伦纳德商店的经营水平已是一流的，但在整个访问过程中，禁绝任何人提及被访问者干得更好之类的话题，为的是让每个访问者都能至少找到一处竞争者。
斯图本人解释说：“吹毛求疵很容易做到，例如发发这样的议论：‘这些家伙根本不知道该做这个或那个’，可这种做法对我们来说无异于陷阱，一不小心就会掉进去。
因此，我们订了一条规矩：不允许说这种话，要寻求竞争待物的优点，很可能那只是一些小事，只有这样才能不断地改善自己的企业。
”从竞争对手那里获得的新思想还要通过商店的定期通讯刊物《斯图新闻》介绍给全体职工。
哈佛指出，斯图·伦纳德这一做法的关键之处就在于无情地解剖自我。
墓层职工也是经营专家，通过肉眼观察分析法去抓住那些虽小但立即可以做到的事情，这对于提高职工的素质租敏锐的经营精神将十分奏效。
一、哈佛的销售管理策略顾客不是我们与之争论或斗智的对象，谁也不能在与顾客的争执中取胜。
克罗克是美国400名大企业家之一，被企业界誉为没有国界的“麦当劳帝国”的国王。
他责任心强，关心下属，更关心下属分公司的发展状况。
他时时都坐卧不安，深思熟虑。
他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理”上，亲自下来检查工作，尽量得到第一手资料。
麦当劳公司曾一度经济滑坡，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理摆官架耍威风，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间浪费掉。
于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都锯掉，并立即照办。
原来大部人都不理解克罗克，这是到底是怎么回事？不久大家才悟出了他的一番“苦心”。
他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”，明察秋毫，当机立断，终于使公司扭亏转盈，有力地促进了公司的发展。
肯德基国际公司遍布全球60多个国家，繁衍的“子公司”多达9900多个。
然而，肯德基国际公司难道一定能知道远在海外的分公司会时时刻刻听从肯德基总裁的命令吗？一次，上海肯德基有限公司收到3份国际公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。
公司中外方经理都惊慌失措，目瞪口呆，这3个分数是怎么评定的？起先，肯德基国际公司派遣有关业务人员到此，假扮顾客、秘密潜入店内进行检查评分。
这些“神秘顾客”没有时间规律，这就使快餐厅的经理、雇员怎能好好闲情逸致，潇洒自如呢？哈佛认为对于企业的决策问题上，各个企业老板都应别拘一格，形成特色。
惠普公司创造了一种独特的“周游式管理法”，鼓励领导人深入基层，体察民情。
为此目的，惠普的办公室布局采用美国少见的“敞开式”大房间，即全体人员都在一间敞厅中办公。
各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，谁也不能搞特殊，大家平起平坐，共商大计，即使董事长也不例外。
这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。
一、哈佛经营管理学的特点经理们都知道如何为提高企业经营管理效果进行组织工作，知道如何有目的地，卓有成效地去做。
经理的工作究竟是什么？经理工作中的主要问题是什么？确定和分析主要问题的原则是什么？哈佛认为：他必须利用当前现有的或可以利用的资源，尽力获得最大可能的经济效益。
经理的工作，都有赖于今后几年内良好的经济活动与利润效果。
甚至像确定企业的社会资助和文化福利资助金额等这样一些崇高的经营管理业务也能保持着这个大的方向。
毋庸讳言，经理个人的酬劳——金钱和地位——总的说来也不能脱离这个条件。
因此，经理们都不惜这珍贵的时间，来处理与短期经济活动有关的问题。
他们忙着搞成本核算、产品定价、生产计划、产品销售、质量管理、顾客服务、原料采购及人员培训等业务工作。
而且当代经理目前使用的大批工具，技术，在很大程度上也都为着当前或未来的经济活动，经营着现在和未来的业务。
在商业书库里的书，也是以企业管理为中心议题。
保守地说，企业界所发表的文章和报告几乎都是以此为主题。
尽管如此重视，很多经理们都不认为自己的工作是理想的工作。
他们想知道如何为完成这项任务做好组织工作，如何才能区分什么工作重要，什么工作是浪费时间，什么工作可能会产生效果，什么工作只会令人丧气。
虽然经理们有大量可查的数据和资料，他还是只能得到极为模糊而笼统的一般概念。
他问自己：在我所工作的这一个具体的企业单位里，经济活动和经济效益的真正决定因素是什么？他所得到的答案只不过是诸如“低成本”呀，“高利润率”呀，真是老调重弹。
即使在市场繁荣的黄金时期，以经济活动为目的的经营管理也很难获得成功。
当形势恢复正常，强烈的市场竞争，经营管理工作则极易造成混乱，感到压力和极大，甚至不能为短期效果作出正确的决定，更不用说为公司的前途作出正确决策了。
哈佛认为，现在需要的不是更多或更好的工具。
现有的工具已经超过了任何一个企业单位的使用能力，作为经理个人更不用提啦！我们需要的是某些简单的概念，这些概念有助于我们的经营管理工作，因为它们能够回答下列问题：——经理的工作究竟是什么？——经理工作中的主要问题是什么？——确定和分析主要问题的原则是什么？经理的工作就是干——十分努力地，费神劳力地，冒着风险地干。
现在虽然“节省劳力的机器”比比皆是，到目前为止还没有一台“节省工作的机器”，何况什么“节省思索的机器”了。
哈佛声明，经理们都知道如何为提高企业经营管理效果进行组织工作，知道如何有目的地，卓有成效地去做。
上述三大问题的答案早已为人们所熟知，说出来也不是什么脍炙人口的语言啦。
经理的工作是什么？经理的工作是将企业的资源和一切工作集中到寻求能够获得显着经济效果的机会上。
这句话听来很不新鲜，真是老调重弹。
但是有关企业资源和工作分配的每一个分析报告却讲得清清楚楚大量的时间、工作、精力和资金首先都花在“问题”上，而不是用在“机会”上，其次是用在那些即使是经济活动最成功也只能对经济效果产生最小影响的地方。
主要问题是什么？从根本上来说，就是混淆了效果和效率两个不同的概念，从而混淆了做正确的事情与正确地做事情两种不同的做法。
很明显，如果以极高的效率去做本来就不该做的事情，最徒劳无益的工作没有比这更历害了。
但是我们的工具，尤其是统计概念和数据，都着眼于效率上。
我们需要的是（1）判明有效果（即可能产生显着成果）的领域的途径；（2）把力量集中到这些领域中去的方法。
原则是什么？这个问题的答案也是无人不知，无人不晓的，至少也是公认的一般道理。
企业活动不是一种自然现象，而是一种社会现象。
在社会环境中，活动并不是根据自然界“正态分布”而分布的。
在社会环境中，极小部分的活动——最多占总体的10％—20％——所产生的效果却占效果总体90％，而大部分活动所产生的效果却仅占效果总体的10％或少于10％。
销售情况即是如此。
在成千上万的顾客中大量的产品是由一小部分顾客订购的，在成百上千的同类产品中占上市量大部分的只是少数产品，市场行情最终用途及销售渠道等情况也一样。
推销工作也是亦然：在几百个推销员中，三分之二或三分之二以上的交易是由少数几个推销员达成的。
工厂的情况也相同：一小批畅销品占工厂生产总量的极大部分。
研究工作也不例外：一般说来，所有重要的革新都是实验室中少数几个人搞成的。
大部分与“人事”相关的问题来说，亦然存在着这样的现象。
大部分不满的意见总是来自少数几个地方或同一批职工。
大部分的旷工、离职、事故以及在实行建议制度以后的建议也都来自同一小部分职工。
纽约电话公司的调查研究报告表明，生病也总是少数那几个职工。
哈佛“正态分布”的简单论断在企业管理中的重要作用，只有极少数的企业家理解透彻。
首先，它表明：90%的经济效果是由10%的活动产生的，而90%的成本则是因为其余的90%的无效果的活动而增加的。
换言之，成本支出也是一种“社会现象”。
如果我们用数学语言说明，我们就能看到企业活动的“正态分布”是一条双曲线，其收益是双曲线的正枝，而成本则构成双曲线的负枝。
因此，收益与成本正好形成了相反的关系。
现在再换用大众语言说明，经济效果在很大程度上与收益成正比，而成本则与签订合同的数目成正比。
直接进入最后产品的原料和部件是唯一的例外。
例如：一般说来，获得50，000美元金额的定货所需的成本与获得500美元金额的定货所需的成本相比，肯定不会超过一百倍。
设计一项滞销的新产品与设计一项“畅销品”耗资一样昂贵。
小金额定货所需的文书事务与大金额定货也完全一样——同样需要定货登记，生产指示，计划日程，开列账单，索要货款等等。
小金额定货甚至在实际生产、包装、运输等方面的成本与大金额定货相差甚微。
在大多数生产企业单位中，甚至劳动力支出也在一段时间内是“固定的”，并不因产品数量变化而改变。
只有原料和零件是真正“可变”支出的项目。
哈佛的论断还表明，在所谓“正常情况”下，企业的收益与工作都分配到那百分之九十实际上不产生效果的活动上去了。
分配收益与力量的根据是活动的数量，而不是效果。
事实上企业里最昂贵，潜在效果最大的资源的分配是最不合理的。
这不仅是因为受到大量合同的压力，而且因为每个人都为自己能做难度较大的工作而感到自豪，至于能否产生效果常常是不加理睬。
这一点已为每一项研究活动所证明，也就是说，无论从理论上或具体经验上都有根据。
现举几例：一家大工程公司拥有一支几百名高薪人员组成的技术服务专业队伍，这支队伍的极高的质量和声誉，使企业深深的感到骄傲。
他们确实不愧为第一流的人物。
但是对于他们工作分配情况作一分析，他所看到只是一点微不足道的贡献。
他们大部分人都致力于所谓“有兴趣”的项目——特别是顾客很少的项目。
这些项目即使成功了，效果也会大失所望的。
该公司的主要顾客是汽车工业，定购了该公司近乎三分之一的产品。
但是技术服务人员却从不登门拜访一家汽车公司的工厂或工程设计部门。
他们的反映是：“通用汽车公司和福特汽车公司不需要我们，她们有自己的人。
”同样，有许多公司推销人员也是分配不当。
有些“难以推销”的产品，或者因为是“过时产品”，或者是“长期试销品”，但经理因某种原因把它变为“畅销品”，并往往为这些产品分配人数最多的推销人员。
那些被人们视为掌上明珠的产品的推销员也有很大的困难。
而且那些轰动市场而必须全力倾销的产品也时常受到忽视。
通常这样下结论：“这些产品的销售情况很好，不用再额外多花精力了。
”在许多公司里，研究部门、设计人员、市场扩大工作、甚至广告工作都也证明是同样地分配不当。
分配的依据是合同而不是效果，是工作的难度而不是效果的大小，是过去需要的问题而不是今天和今后的要求！明确地说，“收益货币”与“成本货币”并不自行成为同一条“货币流”。
可以肯定，收益产生成本支出所必需的钱财。
但是，如果经营管理工作不是经常努力把成本支出用于产生收益的活动上，如果不考虑产生收益的情况成本就可以随意地使用和分配，分配到那些“毫不产生收益”的活动方面去。
不少经理往往不能理解上述事实，其中一个主要原因就是他们错误地把会计账目的数据和分析与经济数据和商业分析等同起来。
会计不得不把那些实际上和具体上与某一特定生产单位并不紧密相关的成本分配到所有的产品上。
目前，它们表现种种不同方式，大量的成本（即不是用来购买原料和部件的占总数60％—70％的成本）经常也把它算作成本，而不是真正的“直接”成本。
现在会计人员分配成本所采用的唯一做法是与生产数量成正比的方式，而不是以与合同账目成正比的方式进行成本分配。
这样，生产金额为100万美元的产品，不管是为一个定户生产或生产一项品种，还是为100万个定户生产或生产五十项不同类型的品种只要产品价值同为100万美元，其成本都相同。
在这里，会计人员关心的是单位产品的成本而不是一个产品的全部成本。
他的着眼点是利润率而不是利润额——当然，利润额就是利润率乘以周转次数。
最后，会计人员还不根据与成本有关的经济活动进行成本归类。
相反，他根据组织形式或地理位置或者根据法律的范畴进行成本归类。
事实上哈佛对会计工作的一切了解都应归功于他们的在这方面所做的工作，都应感谢从事这一工作的会计人员。
但是这一工作的效果要在若干年以后才能够渗透到会计实践中去，更谈不上其他的。
例如：改变经营管理员的错误运用，会计人员所提供的数据。
有一个问题比我们没有得出正确结论的原因更为重要，即究竟什么才是正确的结论？什么样的行动方针才能从一家企业可以利用的资源中产生最大限度的经济效果和最好的经济活动？哈佛首先提出几条准则：1．经济效果要求经理把精力集中于最少数能够产生最大收益的那些产品、品种、服务、顾客、市场、销售渠道、最终用途等等方面，根据正态分布的原理，最大量的收益于最少数产品、服务、顾客等方面。
经理必须把花在那些因为数量过少或过于分散，减少那些不产生收益的成本的开支。
2．经济效果还要求把人员的力量集中在极少量真正能够产生显着经济效果的活动上，根据正态分布的原理，减少那些不产生收益的经济活动。
3．有效的成本控制同样要求把工作和力量集中到少数领域内。
在这些领域内成本活动的改进会对企业活动和效果产生显着的影响——也就是说，在这些领域里，较小的效率提高就会导致经济效果的显着提高。
正态分布就明显指出了这一点。
4．经理必须把资源，尤其是高级人力资源，分配到能够提供很大经济效果机会的活动中去。
一旦“畅销品市场”的繁荣时期过去，就有许多企业家因销售市场繁荣而失去正确的方向，这是不足为奇的。
奇怪的是，他们还没有一败涂地。
因为大多数企业，无论是国外的企业还是美国国内的企业，其行动方向都与哈佛刚刚阐述的四条准则完全相反。
他们不仅没有做到产品集中，反而把产品弄得乱七八糟。
大家还都记得过去曾刮起一阵流行风攻击工业界，尤其是美国工业界，实行“令人窒息的标准化”。
然后，在几年以前，又刮起一阵风，攻击工业界制造“有计划地使商品过时”。
