构建新跨越背景下组织管理的心理辅助支持系统——以战略压力管理为核心的EAP福建公司福州分公司马亨敏随着改革开放和中国的“入世”，中国的经济飞速发展并且不断融入全球化、一体化的经济体系中去，国内各行业内的竞争都在不断升级。
为了赢得更大的竞争优势，所有的机构都在力争节省成本、提高效率，因此自动化成分在不断增加，每个员工都需要不断学习，裁员或减少固定员工比率的措施逐渐“日常化”，与此同时单个员工所承担的工作量却在不断的增加。
这些已出现的变化和尚未出现的潜在变化都会给员工带来压力，当压力过高或者由于机械化的单一操作而造成压力过低时，种种压力问题就有可能接踵而至。
压力是好事还是坏事，关键看我们的应对。
但是我国目前的现实是大部分的企业目前还缺乏对压力的系统的、前瞻性的管理。
这使得无论是组织、团体还是个人在面对压力的威胁时都是“脆弱”的。
因此想要改变这种局面，我们就必须引进先进的管理理念，特别是关于压力管理的理论，并结合我国的国情、结合各行业的内部情况、结合企业文化建设和管理模式对其进行修正，并且切实执行这种管理方案，使压力管理的构想为公司和员工切实服务。
本文就是基于这样的认识，对以战略压力管理为核心的EAP进行了探讨，以期为企业的压力管理提供思路。
一、战略压力管理的内涵及其创新战略压力管理是由压力研究领域的权威Cooper教授〈英〉提出的先进管理理论。
根据以Cooper 为代表的众多研究者关于压力的研究表明：其实压力本身并不具有破坏性，而是一个中性的存在。
当压力处在中等水平时，压力可以提升个人行动的效率进而促进整个组织的效益，正所谓“没有压力就没有动力”；而当压力过低或过高时，压力则成为一种潜在的可能引发动力不足或压力感的来源（如下图）。
然而即使当压力超出合理范围而具有潜在的危险性时，它也不是必定会造成伤害性结果：如果员工个人拥有良好的压力应对技能加之组织层面对压力的正确认识、关注和控制，组织和个人都有可能将压力的负面影响最小化甚至降低为“零”。
因此，压力的负面影响是可以降低的，关键在于我们对于压力的态度。
压力对能力的影响示意图Cooper教授的战略压力管理一改传统的对于压力管理的理论，其核心是实现组织与个人共同的前瞻性压力管理，其独特的优势着重体现在组织性和前瞻性上。
1、前瞻式的压力预防管理传统的压力管理模式被称为“反应式”压力管理，可以说是在“等待问题出现”，即等待压力事件出现后进行干预，如：心理咨询等。
这种模式虽然可以在一定程度上实现解决员工压力问题的目的，但是从本质上讲还是难以摆脱“亡羊补牢”的特征，而且会增大组织的成本。
根据西方已有经验，由于压力管理不善而造成的不良后果是巨大而且难以预见的：据估计在美国年龄在45-65岁之间的员工中，每年有20万人次由于冠心病死亡或者失去工作能力，从而需要花费雇主7亿美元进行人员替换。
加拿大某校区在实施战略压力管理之前仅员工病假支出费用就高达500万加元/年。
而战略压力管理的执行能够通过预先进行压力应对的预防工作和对员工进行压力应对技能培训达到：有效减轻员工精神压力，解决员工的吸烟、酗酒问题，提高员工解决工作-家庭平衡问题的能力，增强员工资信；从而达到减少员工心脑血管和肺癌患病率、降低企业员工的病假率和减少员工流失的作用。
而这些改变同时也为企业节省了大笔成本。
据某公司的评估结果显示，组织为每一个员工支付大约200-300美元之间的费用来实施战略压力管理，但是每个员工美元由参与该项目而节省下来的费用估计在387美元！所以说，前瞻性是战略压力管理的一大亮点，也是该理论的价值所在，企业可以通过执行该理论达到未雨绸缪、防患未然的压力管理效果，使压力管理更有效、更深入，也使压力管理的结果更有保障。
2、由组织和个人共同承担的压力管理战略压力管理的另一亮点在于它引入的新观念——组织与个人共同承担应对压力的责任。
传统的压力管理模式把应对压力的责任完全交给个人，即使组织提供压力管理帮助也是针对个人的干预，如：咨询服务、EAP服务。
然而，众多研究共同证明，由员工以个人为单位完成压力管理是无法实现压力管理的预期效果的，组织的介入和支持是压力管理中必不可少环节。
战略压力管理的三重模式战略压力管理理论首次提出，“组织与个人共同承担管理压力的责任”的观点，并且指明组织需要承担起“最小化”工作中的压力诱因的责任。
具体说来，战略压力管理主张组织或者企业，站在组织的高度，通过宏观的调整企业文化以及微观的调整工作计划、工作模式、岗位设定等达到优化工作环境和工作特征，从而实现压力诱因最小化。
与此同时，组织还要承担起给与员工层面、个人层面的战略压力以支持（包括物质的和精神的以及纲领的）的责任。
可以说，战略压力管理为传统的压力管理加上了两层新的包装——员工层面的培训和组织层面的工作改善——进而实现了压力管理质的飞跃，使压力管理从防御性的和反应性的被动应对转成了前瞻性的主动宏观调控。
这一质变为组织和个人都带来了更完善的保障。
二、战略压力管理理论在福州分公司的运用：以战略压力管理为核心的EAP经过多年来的发展，中国移动福建公司福州分公司已经成为了区域内同行业的领头羊，但随之而来的是企业员工普遍反映压力过大，有些甚至已经影响到了正常的工作。
面对这种情况，福州分公司认识到引入战略压力管理的实践是必要的，但引入的过程中必须注意结合国情、结合行业及企业情况、结合区域经济特点。
因此，经过我们对战略压力管理理论的深入理解和考察，我们最终将战略压力管理与EPA项目结合到了一起，形成了以战略压力管理为核心的EAP。
所谓EPA是指Employee Assistance Program，直译为员工帮助计划，其基本内涵为由公司出资聘请专业机构，帮助员工解决影响其工作业绩的个人心理困扰问题。
2007年福州分公司在EPA项目的推广过程中，有机的将战略压力管理与EAP结合到了一起，在发挥EAP 基本功效和优势的同时发展和深化其在战略压力管理实践中的作用，大力开展依托于EAP的战略压力管理活动，从而逐步形成以战略压力管理为核心的EAP。
结合EAP项目的具体内涵与战略压力管理流程的相似点，我们认为以战略压力为核心的EAP流程应分为５个阶段（如图），分别为调查诊断、产生解决方法、实施、评估反馈和持续监督。
其中前四个位操作步骤，监督为凌驾于所有活动之上的保障目标达成的控制手段。
以战略压力为核心的EAP模式图三、“战略压力管理为核心的EAP”的具体实施在“战略压力管理为核心的EAP”的战略思想提出后，福州分公司经过进一步的思想，确定了该战略思想的具体实施方案。
1、调查分析组织层面的压力诱因及员工压力应对技能缺陷为了获得关于员工压力的质性结论，我们首先从小规模的访谈展开，通过群体化焦点访谈和一对一的深入访谈，获得员工普遍压力状况的信息，其中包括员工的总体压力感和员工认为总体压力对自己起到什么样的作用（正面或负面）。
其次在这些质性结论的基础上，通过问卷编制、大规模问卷调查、问卷回收、数据录入、SPSS数据统计分析，我们获得了一套系统的关于企业员工压力问题的量化结论。
以之作为日后的具体分析和诊断的基础。
另外，通过调查，我们可以获得如下信息，即发现员工在哪些方面的压力较大需要马上干预，哪些方面的压力很小不需要专门应对。
应该说这些调查获得的信息有两大作用：1）作为EAP分析和战略压力管理分析的基本依据，将为我们接下来的诊断提供线索。
2）作为以战略压力为核心的EAP执行前的基线（原始压力水平），我们可以用这些数据与进行压力管理后的数据进行比较，从而检验该计划是否有效。
通过分析上述初步调查得到的信息，我们可以得出员工普遍压力的两大成因：一、组织层面的压力诱因，二、员工层面的压力应对技能缺陷。
申言之,所谓组织层面的压力诱因是指在组织中存在的起诱发压力作用的环境、条件、事件就叫做“组织层面的压力诱因”。
压力无处不在，它蕴含在周围的所有变化中，只有当一些条件、环境、事件诱发潜在压力发生作用时，压力才会被激活，成为对人存在影响的一种存在。
Cooper在战略压力管理中将组织层面的压力诱因分为6类，分别是：工作本身带来的压力（工作负荷压力、客户关系压力、工作特性压力）、角色压力（工作适应压力、部门协调压力）、人际关系压力（人际关系压力）、事业发展压力（职业发展压力）、组织造成的压力（考试压力、考核压力）、家庭工作平衡压力（工作家庭平衡压力、经济状况压力、家庭关系压力、异地适应压）。
括号内表示该类别对应的我们测量的压力状况类别。
这种分类和对应，能够帮助我们清晰地获得关于企业在哪种压力诱因上存在问题的信息，从而帮助我们制定解决方案。
需要注意的是，在进行分析的时候我们不仅要分析福州分公司总体的情况和压力诱因排序，还要独立分析各线条、各群体的压力诱因情况。
这样有助于我们更准确的把握问题，更有针对性的解决问题。
对于员工层面的压力应对技能缺陷，可能出现以下6个方面，他们分别是：人际管理机能缺陷、认知管理节能缺陷（比如自卑、过于自大、对某些团体和事件存在偏见等，由于员工对自己或他人的认识存在偏差而经常感到有压力）、时间管理技能缺陷、情绪管理技能缺陷、行为管理技能缺陷（比如好斗、好胜、慢步下来、主导而不能倾听等）、健康管理技能缺陷（比如不能适当放松、烟酒或药物依赖而导致的健康状况不良）。
顺着这样的思想，我们可以探寻各个员工群体普遍存在的压力应对技能缺陷，进而又针对性地开展技能培训等活动，有效地提高员工的压力应对能力。
另外通过调查，我们还可以尽早锁定需要特别帮助的个别员工或员工群体，对他们进行干预、治疗和帮助恢复。
2、针对组织层面的压力诱因及员工压力应对技能缺陷形成解决方案调查并获取相关信息不是目的，根据相关信息提出应对方案才是根本，但这是一项具有很强专业性的工作，我们必须邀请专业的公司帮我们设计压力解决方案并协助执行。
当然，针对组织、员工、个人三个层面，我们设计的解决方案和执行方式也会有所差异。
（1）针对组织层面存在的压力诱因进行企业的宏观和微观改善根据组织层面的压力诱因分析，我们可以知道究竟是企业的哪些做法、哪些氛围起到了潜移默化的增加员工压力的作用。
有时，组织需要做的是从微观上调整工作设计、工作特性和工作结构。
例如，当我们发现员工的普遍压力来源于不适宜的工作负荷（过轻或过重）或者不适宜的工作特性（过于单一、不完整、缺少自主权、没有意义等）时，我们就需要改善工作设计和工作特性，让工作在员工的能力范围内又有一定挑战、对员工来讲有意义又能带来成就感和满足感。
但是有时候，我们需要做的不仅仅是微观调整还需要组织从宏观上整体把握并进行调整和改善。
例如，当我们发现企业员工的普遍压力在于“人际关系”和“事业发展”时，具体而细致的工作设计可能并不能起到良好的改善作用。
