企业文化差异对跨国并购的影响

跨国企业并购中的文化冲突与整合近年来，随着经济全球化的加速，越来越多的跨国企业开始涉足并购市场。

但很多人都知道，跨国企业并购是一件非常复杂的事情，成功率也很低。

其中一个主要原因是文化冲突。

在跨国企业并购中，文化冲突是不可避免的。

但怎么样才能化解文化冲突，实现文化整合呢？一、文化冲突的必然性1.历史渊源不同国家和地区由于历史、传统、宗教、价值观等方面的差异，形成了本土文化，这种本土文化成为了一个国家或地区的精神支柱和文化标识。

由此，跨国企业在进行并购时，自然会面临到本土文化和跨国文化的冲突。

2.组织文化除了历史渊源外，每个企业都拥有自己的组织文化，而这种组织文化也是建立在历史、传统、环境的基础上形成的。

在跨国企业并购中，不同企业的组织文化也会发生冲突。

3.人力资源跨国企业并购涉及到不同国家、地区的员工，而每个国家或地区的员工都有自己的文化、价值观等方面的差异，这也会给企业的整合带来极大的难度。

二、文化冲突的影响1.管理风格不同的企业拥有不同的管理风格和管理文化，这两者直接关系到企业的生产效率和绩效。

如何将不同企业的管理风格和管理文化整合起来，是跨国企业并购后必须要面对的难题。

2.人员流动文化差异导致了跨国企业并购后不同企业员工的融合问题。

如果不能妥善处理好员工之间的关系，就不可避免地会出现员工流动和流失的问题，从而影响企业整体的稳定性和可持续性。

3.品牌形象每个国家和地区的民族文化都是其品牌形象的一部分。

在跨国企业并购时，如果不能很好地整合不同的文化元素，就很难获取当地消费者的信任和认可。

三、文化整合的建议1.尊重各自文化尊重各自文化是解决文化冲突的首要原则。

跨国企业应该尽可能地尊重并理解本土文化，同时也应该学习和接受跨国文化。

2.寻找共性在进行文化整合时，跨国企业应该注重寻找共性。

只有找到相似之处，才有可能实现文化整合的效果。

3.转化差异此外，跨国企业还需要学会转化差异。

企业文化的差异可以被转化、利用和扩大，从而创造更大的价值。

跨国并购中的企业文化差异及文化整合的策略[摘要]中国企业的跨国并购正面临着这种来自企业文化差异的挑战。

因此，正确认识跨国并购中存在的文化差异问题，并且寻求积极的差异管理策略正成为中国企业跨国经营中一个非常重要的问题。

[关键词]跨国并购；企业文化差异；文化整合近年来，中国积极参与全球并购，并日益成为其中活跃的主角。

例如：联想并购IBM；TCL并购法国汤姆逊和阿尔卡特；中国石油天然气集团公司在加拿大成功收购哈萨克斯坦PK石油公司；等等。

美国《商业周刊》撰文认为，未来中国企业将进行大规模的跨国并购，从而将改变世界企业竞争的整体格局。

然而，要实现成功的跨国并购取决于众多因素，并购后企业战略框架的制定、业务的整合，并购后的管理、企业内外部的沟通等都影响到企业并购能否最终成功。

例如TCL和阿尔卡特(Alcatel)牵手仅7个月，因整合不力带来的巨额亏损，TCL最终无法成功整合合资公司业务，而不得不宣告对阿尔卡特并购失败。

在政治风险、价值风险、融资风险等并购风险中收购后的整合风险是最大的，而企业文化整合是在并购后整合过程中最困难的任务，因为文化的整合涉及对人的行为、行为规则乃至价值观的改变。

毕马威会计事务所的一项调研发现，在并购成功的因素中，良好的企业文化适应性排列第三；而在失败并购的因素中，文化的差异性则位居首位。

文化整合对并购成功的关键性可见一斑。

1跨国并购中面临的文化差异1．1人力资源的跨文化管理是跨国并购能否获得成功的关键文化差异会影响人力资源在一个企业组织中的产出效率，而人力资源的产出效率已成为公司竞争力的核心。

企业间的竞争日益转向技术与人才的竞争，而技术的创造、传播和应用最终又都是通过人进行的，人才是公司最宝贵的资源。

文化差异对人力资源效用的影响可能是正面的，也可能是负面的。

因此，并购企业必须认识到文化差异的存在，并对这种差异进行控制管理，使之促进人力资源的效率和效益。

实施跨文化管理的主体也是人，即公司的经营管理人员。

文化差异在国际商务中的影响与应对方式随着全球化的发展，国际商务交流越来越频繁。

但是，不同国家之间存在着巨大的文化差异。

这些文化差异可能会给商务交流带来影响，因此，了解文化差异以及如何应对是非常重要的。

一.文化差异的影响文化差异是由于不同国家和地区的历史、宗教、风俗习惯、价值观念等方面的差异而引起的。

在国际商务交流中，文化差异可能给企业带来以下影响:1.沟通障碍不同国家和地区的语言、口音、文化差异可能会导致沟通障碍。

很多时候，即使双方可以说同一种语言，但由于文化差异，也可能会导致交流的障碍。

2.行为差异不同国家和地区的人视礼仪、礼貌、行为方式的重要性不同。

在一些国家和地区，高度礼貌和正式的行为被视为必要的，而在另一些国家和地区，简单、直接、高效的行为被视为必要的。

3.谈判文化差异由于文化差异，谈判方式、目标和策略也可能会有所不同。

在一些国家和地区，称为“硬谈判”，即通过威慑、压力等方式达成谈判目标；在另一些国家和地区，称为“软谈判”，即通过合作、交流等方式达成谈判目标。

4.合作方式差异不同的文化背景可能导致不同的合作方式和价值观，这可能会导致合作的障碍。

超过一半的跨国并购失败主要是由于合作文化差异导致的。

二.应对方式应对文化差异的方法可以总结为以下几点：1.了解文化了解目标国家或地区的历史、传统、宗教、价值观念等方面的文化很重要。

了解文化，不仅可以避免不必要的误解和冲突，还可以建立与当地人的良好关系。

2.多做调研在进入新的市场之前，应该多做调研，了解当地市场的特点、文化特征和发展趋势等。

这样可以为在当地市场上开展合作打好基础。

3.寻求专业的帮助在处理文化差异时，可以寻求专业的帮助。

例如，可以聘请当地的翻译、专家或咨询公司提供一些关于文化差异方面的建议。

4.建立和维护良好关系好的关系可以建立在互相了解和尊重的基础上。

要想在一个完全不同的文化环境中做好商务交流，我们应该着重建立和维护好人际关系，并尝试理解对方的文化背景。

在商务的视角下，约翰逊和特纳将文化概述为经验和价值观的累积。

跨国文化的特征与差异不仅仅存在于国家之间，主要是表现在组织和公司的内部。

现在的跨国企业有如中国的美食——火锅，融合着来自不同国家具有不同文化背景的客户、合作者或者是公司的内部员工。

文化的差异所产生的巨大影响力是必须得到充分的重视。

因此，解析跨国文化差异对跨国企业的影响，将有助于跨国企业的健康发展。

一、文化的分类高语境敏感文化对比低语境敏感文化于1976年，美国人类学家霍尔将文化分为高语境与低语境敏感文化两种类别。

其中，高语境敏感文化的人，谈话时往往将其真实的目的隐藏于话语之间。

具有话里有话，含有弦外之音的特点。

因此如果在这种情况下想弄清究竟发生了什么事情，需要充分解析谈话者的肢体语言，对于模棱两可的话语要充分诠释。

而与之相反的低语境敏感文化的人，表达非常直接，明确地告知对方其重点核心的意义，没有模糊的语言。

上述两种文化的典型代表如下，亚洲国家的人们属于高语境敏感文化的范畴。

而美国人则是低语境敏感文化的典型代表。

商务背景下的两种文化背景的个体差异在商务背景下，两种文化背景的个体进行沟通时必然会出现很多的问题甚至是矛盾或冲突。

正如上述所提到的，低语境敏感文化的人表达直接，这让高语境敏感的人觉得是一种冒犯。

而高语境敏感文化的人往往喜欢委婉拒绝，不愿意直接作出否定的结语，这也让低语境敏感文化的人以为还有谈判的机会，然而最终却让其一头雾水。

此外，高语境敏感文化的人认为用餐时必要的社交手段，低语境的则喜欢速战速决。

二、文化差异对跨国公司可能产生的影响文化差异对跨国企业内部产生影响跨国企业的并购、与合资经营必然会产生来自不同文化群体成员的矛盾冲突情况。

当企业从并购中获得新的核心竞争力的同时，也将面临着重要且艰巨的整合任务。

新成员的到来，并非是公司组织结构上的简单合并，更重要的是让来自不同文化背景的员工同心协力，共同为公司的发展而努力。

彼此之前通过沟通、相互了解，共同发展，真正地融为一体。

中国企业跨国并购分析近年来，中国国内企业在海外的跨国并购呈现出快速增长的态势。

这种趋势是由于中国企业进一步开放和加快国际化发展战略的结果。

本文将分析中国企业在海外跨国并购的主要原因、优势和面临的挑战。

一、原因1.获取先进技术、管理经验及市场份额在全球化竞争激烈的背景下，通过跨国并购获取海外企业的先进技术和管理经验能够快速提升自身实力，加速自主创新和技术进步，增加产能和市场份额。

2.扩大企业国际化程度跨国并购是企业实现国际化战略的有效手段。

如今，许多中国企业正在寻找国外市场，希望能够更好地服务全球客户。

通过跨国并购，企业可以进一步扩大自身的国际化程度，打破国界限制，开拓全球市场。

3.转型升级中国企业在某些领域的竞争优势已经逐渐消失。

针对这种情况，很多企业开始进行转型升级。

跨国并购成为了这些企业一种重要的转型选择。

通过并购，企业可以进一步拓展业务，寻找新的增长点，使企业更具竞争力。

二、优势通过跨国并购，中国企业可以快速获取海外企业的先进技术和管理经验，从而弥补自身的不足之处并提升实力。

这些方面的提升对于企业的长远发展非常重要。

2.加速产能建设跨国并购可以帮助企业通过收购现成的经营资产和人员来加速产能建设。

这些资产和人员有可能是创立多年的，并且已经在当地拥有很好的声誉和客户群。

企业通过这种方式，不仅可以节约时间和成本，削减建设风险，而且可以快速进入当地市场。

3.增加市场份额通过并购其他企业，中国企业可以获得更大的市场份额和更广泛的客户基础。

这对于业务扩展和市场拓展非常重要。

三、面临的挑战1.政策限制目前，许多国家都对于中国企业的跨国并购设置了政策限制，或是提出了更为苛刻的反垄断审查。

这给企业带来了压力，需要更加谨慎的执行商业计划、选择海外合作方。

2.文化差异企业跨国并购需要在不同的文化背景下进行操作，如果不能成功克服文化差异，可能导致在企业合并后的经营过程中出现不可挽回的错误。

合理化管理，了解不同文化之间的差异及优劣势是企业不能忽视的问题。

跨国并购文化冲突研究跨国并购是指一家公司收购或与另一家跨国公司合并，以实现更大规模和更广泛业务范围的扩张。

这种商业行为在全球范围内日益频繁，但跨国并购中常常存在着文化冲突的问题。

文化是指一个国家或地区特有的价值观、习惯和行为方式，跨国并购双方的文化差异往往会导致沟通不畅、管理效率降低、员工士气低落、业务业绩下滑等问题。

跨国并购文化冲突的研究具有重要意义。

跨国并购文化冲突主要体现在以下几个方面：1. 语言沟通：不同国家和地区的语言不同，语言障碍会导致在商业交流中产生误解、不愉快甚至错误的决策。

即使使用通用语言进行交流，也可能存在着文化背景和语言习惯的差异，这些差异会造成语言交流的阻碍。

2. 工作习惯：不同国家和地区的人们在工作中有着不同的习惯和方式，比如在对待问题的态度、工作效率、沟通方式等方面存在差异。

这些差异会导致跨国并购双方在工作中产生摩擦和不适应。

3. 价值观念：不同国家和地区的人们对于价值观念有着不同的认知和看法，在管理理念、职业道德、企业责任等方面存在差异。

当两家公司进行合并或收购时，这些差异可能会引发冲突和矛盾。

针对跨国并购文化冲突的问题，研究人员提出了以下几点建议：1. 制定文化整合方案：在跨国并购之前，应该充分了解双方的文化特点，针对文化冲突问题制定相应的文化整合方案。

这样可以降低文化冲突产生的风险，提高并购成功的几率。

2. 加强跨文化交流：在跨国并购过程中，应该加强双方员工的跨文化交流，增进了解和沟通，降低文化冲突的发生。

可以通过组织培训、文化交流活动等方式增进员工之间的相互了解。

3. 领导者的关键作用：在跨国并购过程中，领导者的作用非常关键。

他们需要充分了解双方的文化，积极引导文化整合，增进双方之间的信任和合作，减少文化冲突的发生。

4. 建立合适的组织文化：在并购完成后，应尽快建立一个合适的组织文化，融合双方的优势，以便实现更好的管理和运营效果。

以上建议可以帮助跨国并购双方降低文化冲突的风险，提高并购成功的几率。

企业跨国并购的文化整合研究的国内外文献综述目录企业跨国并购的文化整合研究的国内外文献综述 (1)1．国外研究 (1)（1）关于文化差异对并购绩效的影响研究 (1)（2）关于跨国并购进行文化整合的必要性研究 (2)（3）关于文化整合模式的研究 (2)2．国内研究 (2)（1）关于文化差异对并购绩效的影响研究 (2)（2）关于跨国并购进行文化整合的必要性研究 (2)（3）关于文化整合模式的研究 (3)3．评述 (3)参考文献： (3)1．国外研究西方学者首先意识到文化整合对跨国并购的重要影响，并进行了深入的研究。

上世纪九十年代，企业之间的竞争日益激烈，企业文化受到更多学者的关注，越来越多的管理者意识到文化对企业发展的重要作用。

对于并购，尤其是跨国并购，文化差异是否会对跨国并购产生影响，如何使两个完全相反的企业文化整合在一起，国外学者进行了众多研究。

（1）关于文化差异对并购绩效的影响研究Lan等（2015）通过研究中国1997-2010年发生的跨国并购案例发现，文化差异的存在，会对发展中国家跨国并购产生影响【1】，表现在吸收西方企业先进的文化完善自身文化，但也同时指出，西方企业文化较为强势时，会对发展中国家的企业产生抵触。

Buckley(2012)通过分析认为，相似的企业文化能减少交流的冲突，有助于并购之后的管理，促进跨国并购成功【2】，企业文化差距较大容易引发冲突，表现在交流的障碍，文化的不认同，管理的分歧，影响并购绩效。

Hajro（2015）通过研究指出，社会成员在不同的背景里会形成不同的认知和人际关系，受此影响下，不同的民族文化和企业文化会阻碍跨国并购预期目标的实现【3】，面对冲突不能简单的忽略、放任，而是要相互吸收、扬弃和改进。

Hasan等（2016）结合多个案例总结得出，跨国并购的绩效受地域、人文、习惯的影响，差距过大甚至会产生负面作用【4】。

Sung Jun Lee（2014）在对沃尔沃并购韩国三星的案例中分析得出，并购的过程中员工面对不同的企业文化和冲突的感知伴随着从开始到结束【5】。

吉利收购沃尔沃的跨文化管理困境及应对随着吉利汽车的全球化战略的逐渐推进，2010年吉利收购沃尔沃汽车成为中国汽车行业乃至中国企业进军海外并购领域的里程碑事件。

收购的成功需要吉利汽车在跨越文化的问题上做出应对。

本文将针对吉利收购沃尔沃的跨文化管理困境进行探讨，并提出了相应的应对策略。

一、跨文化管理困境1.文化差异带来的问题吉利汽车是中国本土企业，而沃尔沃汽车则是一家源自瑞典的跨国企业。

中国和瑞典的文化差异导致了许多问题。

例如，中国企业的管理方式和文化常常比较传统和保守，讲究的是上下级关系，而瑞典企业则注重平等和民主理念。

这种巨大的文化差异会影响到两家公司的交流和沟通，也会对企业的工作氛围和效率产生不利影响。

2.工作方式的差异由于中国和瑞典之间的效率观念和工作习惯有所不同，两家公司的员工会面临与众不同的挑战。

例如，瑞典企业的员工更注重沟通、合作和决策共识，而中国企业则更倾向于在集中管理的环境中定下明确的工作计划和指导方针。

此外，瑞典公司通常采用扁平组织结构，而中国公司则更喜欢层次分明的组织结构。

这种差异会导致两家公司在合作中出现分歧和冲突。

3.语言障碍由于中国和瑞典的语言和文化差异，两家公司的员工可能会在英语交流中遇到语言障碍。

双方可能会面临词汇、语法和发音的差异，这会导致误解和沟通障碍。

二、应对策略1.理解跨文化差异首先，吉利汽车应该认识到企业间跨文化差异的重要性，并将其视为收购成功的关键。

这需要吉利汽车深入了解瑞典文化和沃尔沃汽车的企业文化，同时培养跨文化管理的专业知识和技能。

只有深入理解跨文化差异，才能减少文化差异带来的潜在问题。

2.制定跨文化沟通策略在制定跨文化沟通策略时，吉利汽车需要借助专业团队的帮助，针对文化差异和语言障碍制定相应的计划。

例如，可以采用翻译或口译工具来解决语言障碍问题。

在跨文化沟通中，吉利汽车需要注意到细节问题，比如了解瑞典企业的礼仪和文化惯例，以便更好地开展业务。

3.实施培训计划吉利汽车可以开展一系列的员工培训，帮助员工们更好地了解和适应跨文化环境。

中国企业跨国并购分析跨国并购是中国企业国际化发展的重要方式之一。

在全球化经济背景下，中国企业通过并购可以快速获取海外市场和资源，提高企业竞争力和盈利能力。

本文将就中国企业跨国并购的优势、难点以及对中国经济发展的影响进行分析。

中国企业进行跨国并购的优势主要体现在以下几个方面：一是技术和人才优势。

中国企业在某些行业中已拥有先进的技术和人才储备，通过跨国并购可以吸收国外公司的先进技术和优秀人才，提升自身研发能力和竞争力。

二是市场拓展优势。

中国企业跨国并购可以快速进入海外市场，打破市场准入障碍，拓宽销售渠道，提高产品和服务的国际竞争力。

三是资源优势。

中国企业通过并购可以获取海外公司的资源，包括原材料、供应链、品牌价值等，提供了一种快速获取和整合全球资源的途径。

一是文化差异和管理问题。

国际并购中，企业往往需要应对文化的差异，包括语言、习惯、价值观等方面的差异，这对企业的管理能力和文化适应能力提出了较高要求。

二是法律和监管风险。

国际并购涉及不同国家的法律和监管体系，企业需要了解并遵守各国的法律和监管规定，以降低法律风险。

三是资金压力和融资问题。

跨国并购需要消耗大量资金，企业可能面临资金短缺的问题。

而且，由于企业的国际化程度不同，融资渠道和方式也存在差异，需要根据具体情况进行调整。

一是促进中国企业的国际化发展。

跨国并购可以帮助中国企业快速提升国际竞争力，加快企业走出去的步伐。

二是促进产业升级。

通过并购，中国企业可以获取国外先进技术和管理经验，提高自身技术和管理水平，推动中国产业向高端制造和高附加值领域升级。

三是推动国内经济发展。

中国企业通过跨国并购可以引进国外优秀产品和服务，提升国内消费者的生活质量，推动内需发展。

中国企业跨国并购具有一定的优势和难点，但对中国经济发展产生积极影响。

未来，中国企业在进行跨国并购时应注重风险把控，加强自身能力的提升，以实现更加可持续的发展。

从明基并购西门子手机看企业跨国并购中文化差异的影响的开题报告一、研究背景在全球化深入发展的时代，跨国并购已成为企业快速扩张的一种重要途径。

这种方式可以帮助企业实现国际市场布局、提高核心竞争力、获得重要资源和技术等目标。

但在同一个全球化时代内，不同的国家和地区的文化差异也成为跨国并购中需要克服的一大障碍。

因此，研究企业跨国并购中的文化差异对企业产生的影响，对于企业成功进行跨国并购有着重要的指导意义。

二、研究目的本文以明基并购西门子手机作为研究内容，旨在探讨企业跨国并购中文化差异的影响，主要研究目的如下：1. 分析明基并购西门子手机的背景和动因。

2. 探讨明基并购西门子手机中存在的文化差异及其产生的影响。

3. 提出跨国并购中应对文化差异的有效方法和策略，为企业跨国并购提供参考。

三、研究内容1. 明基并购西门子手机的背景和动因首先，分析明基并购西门子手机的背景和动因，探讨明基此次并购的初衷和目的，以及西门子手机作为对象的分析。

2. 存在的文化差异及其影响接着，分析明基并购西门子手机中如何存在文化差异，需要考虑语言、习惯、人际关系等方面的差异，以及这些差异对并购过程和发展的影响，如人才流失、企业文化冲突等问题。

3. 应对跨国并购中的文化差异的方法和策略针对存在的文化差异，提出应对跨国并购中文化差异的方法和策略，探讨如何化解文化冲突、促进文化融合等问题，为企业跨国并购提供实用性建议。

四、研究意义通过研究文化差异对明基并购西门子手机产生的影响，可以深刻认识到企业在跨国并购过程中面临的文化障碍和困难，进一步提高企业合作的文化意识，巩固和扩大企业文化竞争力。

此外，该研究还可以为其他企业进行跨国并购时提供有益经验和借鉴，同时也可以为国家政策制定者制定相应政策提供参考。

中国企业海外并购的动因、问题与对策
中国企业海外并购的动因：
1. 资源获取：海外并购可以帮助中国企业获取稀缺资源，如能源、原材料等。

这可以帮助确保企业的持续发展和供应链的稳定性。

2. 扩大市场份额：海外并购可以帮助中国企业进入新的市场，扩大自身的市场份额，并提升竞争力。

3. 技术和知识获取：通过海外并购，中国企业可以获取先进的技术和知识，进一步提升自身的创新能力和技术水平。

4. 国际化战略：海外并购可以帮助中国企业实施国际化战略，提升品牌知名度和国际影响力。

中国企业海外并购的问题：
1. 文化差异：海外并购面临不同的文化和管理风格，可能导致文化冲突和管理问题。

2. 法律和政治风险：海外并购可能涉及复杂的法律和政治环境，包括法律制度和政策变化，可能给企业带来不确定性和风险。

3. 资金压力：海外并购需要大量的资金投入，包括支付购买价格和整合成本，可能给企业带来财务压力。

4. 品牌和声誉风险：海外并购可能对企业的品牌和声誉产生负面影响，例如由于文化冲突或管理问题导致的业绩下滑。

中国企业海外并购的对策：
1. 风险评估和尽职调查：在进行海外并购前，应对目标企业进行全面的风险评估和尽职调查，了解目标企业的财务状况、法律风险和管理团队等。

2. 合理定价和谨慎执行：在并购过程中，应合理定价，并审慎执行合同和交易条款，以减少合并风险和前期投资压力。

3. 文化整合和人才管理：在并购完成后，应重视文化整合和人才管理，建立跨文化沟通机制，并培养和留住关键员工，以确保合并后的顺利进行。

4. 多元化战略和风险分散：在进行海外并购时，应考虑多元化战略和风险分散，避免过度集中在某个市场或行业，以降低风险。

跨国公司并购详解概述跨国公司并购指的是一家跨越国界的公司收购另一家公司的行为。

随着全球化进程的加速和市场竞争的不断加剧，跨国公司并购成为了企业扩张和增长的重要战略手段。

本文将详细介绍跨国公司并购的背景、动机、影响因素和实施过程。

背景跨国公司并购的兴起离不开以下背景因素：1.全球化进程：国际贸易和投资的自由化加速了世界各地企业之间的相互联系和交流，为跨国公司并购提供了更多的机会。

2.经济规模效应：通过并购可以快速扩大企业规模，提高市场份额，降低成本，增强市场竞争力。

3.跨国公司资源整合：通过并购可以整合双方的资源和优势，实现业务协同效应，提高企业综合竞争力。

动机跨国公司并购的动机主要有以下几个方面：市场拓展和增长跨国公司可以通过并购进入新市场，扩大自身的市场份额，在全球范围内实现规模扩张。

并购可以为企业提供更广阔的销售渠道，加快市场拓展进程。

获取先进技术和知识通过并购，企业可以获得目标公司拥有的先进技术、专利和知识产权，提高自身的创新能力和竞争力。

这对于高科技产业和创新驱动型企业尤为重要。

资源整合和业务协同并购可以整合双方的资源和业务，实现优势互补，提高资源利用效率。

通过充分发挥协同效应，企业可以加快实现战略目标的进程。

风险分散跨国公司并购也可以用来分散经营风险。

企业通过收购多个具有不同市场地位和风险特征的公司，可以降低市场风险，增强自身的抗风险能力。

影响因素跨国公司并购的成功与否受到多个因素的影响：1.政治因素：跨国公司并购往往涉及政府监管和政策支持。

政治因素可以直接影响并购交易的顺利进行和结果的达成。

2.经济因素：经济环境、市场状况、行业竞争等都会对并购产生影响。

经济因素的不确定性和波动性是并购中需要考虑的重要因素。

3.文化差异：跨国公司并购往往伴随着不同文化的融合和碰撞。

文化差异的存在可能会影响并购的整合和运营，需要加以适当的管理和处理。

实施过程跨国公司并购的实施过程通常包括以下几个阶段：1.选择目标公司：企业需要认真筛选可能的目标公司，评估其战略价值和潜在利益。

技术协作信息
跨国并购中的企业文化冲突与整合
2.员工间的文化冲突。

两个国家不同的国情，每个人的教育
经历以及成长环境，本就会导致性格、行为等方面产生较大差异。

中国人好客，日本文化讲求人与人之间要遵守严格界限，这使日
本员工给人感觉比较“冷漠”。

3.双方并购态度的冲突。

三洋作为老牌企业突然间要“放低
姿态”主动去融入海尔的文化，三洋员工本能得就会产生消极抵
抗心理。

再加上中日之间的历史摩擦，中日人民之间不可避免的
会存在敌对的情绪。

这二者都将加大并购的难度。

（三）文化整合举措
1.建立共享平台，鼓励员工沟通。

轻松的工作氛围能够缓解员
工工作的疲惫，有利于提起员工的干劲，萌发新的创意与思路，。

企业文化在企业并购中的重要性随着全球经济的不断发展，企业并购成为了一种常见的现象。

企业并购不仅仅是两个企业间简单的资产交易，还涉及到文化的整合和融合。

在这个过程中，企业文化发挥着至关重要的作用。

本文将探讨企业文化在企业并购中的重要性，并分析其对并购成功的影响。

一、企业文化的定义和内涵企业文化是指企业在长期经营过程中所形成的一种价值观、行为规范和工作方式等的总和。

它是一种传承、发展和演化的文化现象，代表了企业的核心价值观和经营理念。

企业文化的核心内容包括企业的使命、愿景、核心价值观、行为规范等。

二、企业并购对企业文化的挑战和影响在企业并购过程中，两个企业的文化差异往往成为制约并购成功的重要因素。

不同企业之间的文化差异可能包括领导风格、组织结构、沟通方式、决策机制等方面。

如果不加以合理的管理和整合，这些文化差异可能引发员工的不适应和抵触情绪，进而影响到并购的顺利进行。

三、企业文化在企业并购中的重要性1. 塑造统一的价值观：企业并购后，通过整合企业文化，可以为员工树立统一的价值观和经营理念，从而达到更好地团队协作和协同发展的目标。

统一的价值观有助于形成良好的企业精神和积极的工作氛围，提高员工的归属感和凝聚力。

2. 加强领导力和管理层面：企业并购通常意味着两个企业领导层之间的协调和整合。

通过充分理解并融合两个企业的领导风格和管理理念，可以构建更强大的领导力团队，提高决策效率和执行力。

3. 促进组织文化转型：企业并购是一个重要的转型过程。

通过整合企业文化，可以推动企业在管理、组织结构、沟通方式等方面的变革。

新的文化理念和工作方式有助于企业适应市场变化，提高竞争力，在并购后实现持续发展。

4. 保持员工稳定和流失率低：并购可能引发员工流失的情况，如果并购双方能够正确管理企业文化的整合，可以提高员工的工作满意度和忠诚度，减少员工流失。

保持员工的稳定可以有助于保持并购后的业务连续性和稳定性。

四、企业文化整合的关键策略1. 共同明确企业使命和价值观：合并后的企业应该共同明确新的企业使命和价值观，确立共同的目标和发展方向。

跨国并购的文化整合问题研究摘要：并购是实现企业快速扩张的外部成长途径，全球已经历了五次并购浪潮。

随着国内产业结构的调整升级与企业国际化呼声的日益高涨，近年来我国企业跨国并购活动也风起云涌。

但我国企业跨国并购的整体绩效并不乐观，原因之一是企业忽视了并购后的整合，尤其是文化整合。

文化冲突在跨国并购的情况下要较国内并购更为明显，因为跨国并购不仅存在并购双方自身的企业文化差异，而且还存在不同企业所在国之间的文化差异，即所谓的双重文化冲突。

文化冲突可以导致被并购方员工的低承诺和不合作、被并购企业高层经理离职率上升等问题，最终导致企业并购后的整合失败。

因此在并购后实施有效的文化整合是保证跨国并购后整合成功的关键点。

本文从分析企业文化的含义和特点以及企业文化整合的内涵出发，论述了企业文化整合的内容与模式，总结出跨国并购文化整合策略，并提出了跨国并购文化整合的应该注意的几个问题。

一、跨国并购后企业文化的含义与特点（一）、企业文化的层次解析企业文化是企业成员在一定的社会文化背景下，在长期的生产经营过程中逐步形成的基本信仰和价值观，并以此为核心所产生的行为规范和经营风格等。

企业文化层次包括国家文化、企业文化和个人信念与价值观。

国家文化层面指一个国家或民族在其历史发展过程中所形成的价值观念、思维方式、制度等的总和，包括民族传统、历史、宗教信仰、地理企业并购后的协同效应及其整合环境等。

因为企业文化是在一个国家的大文化背景下产生和运作的，企业文化与国家文化的价值观、准则和信念交织在一起，国家的主导文化影响企业的价值观念和管理方法等。

因此国家文化是企业文化的国家宏观层面。

企业文化层面是企业在经营过程中形成的独特的、不同于其他企业文化的文化特点。

它影响着工作和组织生活的各个方面，这包括经理如何选拔与提升雇员、如何领导和激励其下属、如何构造其组织、如何选择和制定战略以及如何与其他商人谈判等。

每个企业都有自己独特的文化指导企业的发展。