天津一汽丰田的物流系统新模式

天津一汽丰田的模式移植与改进一、厂内物流天津一汽丰田的总装生产线采用了L 型布置，使生产与零部件的供给达到最为合理的配置要求。

在厂内物流环节中，天津一汽丰田按照丰田经典的物流式设置了P 链区、开捆区、PC 棚以及线侧货架，如图所示：注：在日本丰田．基本上可以达到这种理想状态，零部件送选之后和生产线侧之间没有其他工序。

而在中国，由于种种因素的存在，在工厂还是存在一些临时存放区域的。

这主要有P链和PC棚。

P链（Progress Lane）P链是在部品送到工厂的检收场之后存放零部件的一个临时区域。

这个区域将检收后的部品按一定的规则码放，成为内物流和外物流的临界位置。

P链被等分成N个长方形，每一个长方形称为一链。

如图3-3所示。

零部件在P链中的存放是以货垛为单位的。

即零部件到达工厂后，经过卸货，货垛直接被搬入相应的P链中。

零部件即将被使用时，从P链中被搬出进行拆包处理。

以一天为一个周期，零部件到达工厂后，以平准化的标准放置在某个链中。

比如：A一天纳入4次，N=24，那么如果第一次纳入时放到了第一链，等第二次纳入A会被放到第七链，第三次会被放到第13链，第四次会被放到19链．然后第二天的纳入又重复放到第一链，第七链，第十三链．第十九链。

由于P 链具有临时存放零部件的功能，在实际的物流作业中能够起到调整内外物流差异、调节生产进度与零部件取入间的节奏等作用。

PC棚（Production Control Rack）PC棚也是零部件在工厂内临时存放的一块区域。

它位于P链与生产线之间，一般存放在Pc棚的零部件体积较小，便于包装。

在PC棚，各种零部件被按照厂家分别放置，每个厂家的每种零部件都被安排在专门的位置，和贴在每个包装上的看板上的信息对应。

作业人员依照看板上的零部件位置信息将每箱零部件放置在应该的位置。

PC棚其实是零部件从P链搬出、将货垛开捆后生产使用之前临时存放的货架。

如图3-4中右侧棚A、棚B两排所示。

PC棚货架的特点是一侧高一侧低，高的一侧用来补充零部件、低的一侧用来取走零部件。

丰田汽车供应链管理解析丰田汽车供应链管理解析近年来，随着我国经济结构调整的深入，对企业节能减排的要求更加严格，企业只有通过强化环境保护的自我约束机制，来降低产品和生产过程相关的环境污染所带来的生产经营风险。

下面由店铺为大家整理的丰田汽车供应链管理解析，望对大家有所帮助。

一、物资流供应商生产零件，并通过物流站将其运送至装配工厂。

在装配工厂，车辆在车身区成形，然后运向喷漆区，再经过然后装配区，最后进行质量检查。

生产出成品车后，成车就通过出厂运送到经销商处。

这个过程看似简单，实则非常复杂，因为车辆体积巨大且笨重，并由数以千计的零部件组成，这些零部件又是由上百家供应商提供的，因此一辆车的装配组合有好几千种。

1、“零库存”事实上，丰田汽车的供应链管理模式来源于丰田生产方式(TPS)，TPS是一种精益生产方式，即将必要的产品，在必要的时间，生产出必要的数量。

可以说，TPS成就了今日的丰田。

这种由订单和需求驱动的生产方式，致力于通过消除供应链上下游一切形式的浪费，包括订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪费、库存的浪费，以及零部件质量不合格或是交货期不准所产生的浪费等等，以达到降低成本的最终目的。

TPS一改传统生产方式下大而全、小而全的特点，建立了一条由核心企业主导并统领的精益化供应链，供应链企业之间深入合作、优势互补，互为战略联盟。

其优势显而易见：一方面可以确保零部件与整车高度匹配;另一方面也便于丰田汽车控制零部件成本。

丰田精益生产方式所要求的精益供应链体系，能够实现生产数量和交货时间的精准性。

这不仅使得丰田汽车供应链体系效率一直高于美国公司，相关统计数据显示，在全球金融危机爆发之前，丰田的供应链成本比美国汽车公司低8%左右。

与此同时，准确的数量和交货时间控制，亦帮助丰田汽车实现“零库存”。

事实上，“零库存”正是TPS中的核心物流理念之一。

丰田供应链体系的精华所在，记者在实地观察到的TFL的运作情况便可窥一斑。

丰田汽车服务备件供应体系分析[1]3丰田汽车服务备件供应现状分析3.1丰田体系介绍3.1.1丰田体系概况丰田体系并不仅仅局限于丰田汽车，它是在丰田佐吉创立的丰田自动织机的基础上发展形成的一个庞大的企业集团。

2006年，丰田财团仅丰田汽车的关联结算收入就达210369亿日元，经常利润20873亿日元，净利润13721亿日元。

截至2007年11月，员工总数达到30.9万人。

丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机和日本电装。

其中，爱信精机是世界第九大汽车备件生产商，也是丰田汽车备件的主要供应商。

除5家世界500强企业外，丰田体系还拥有众多一级企业，业务范围涉及汽车及备件、机械制造、电子产品、纺织、化工、贸易等多个领域，其中汽车及备件是丰田体系企业广为涉及的一个领域。

丰田体系一级企业如下表所示。

3.1.2丰田汽车介绍丰田汽车公司创立于1933年，当时是丰田自动织布机公司的汽车工业分部，1937年正式成立，1947年产量超过10万辆，1957年进入美国市场，目前近一半的丰田汽车在美国生产和销售。

1964年4月，丰田首次向中国出口皇冠(CROWN) 轿车，从此打开中国市场。

近年来，丰田汽车在中国的销售量快速增长，市场份额不断扩大，2007年汽车销售量达到50万辆，占中国市场份额的7%。

下表中的财务数据能够清晰地反映出丰田汽车的快速发展历程。

丰田的快速扩张在很大程度上得益于其所创立的现代化生产方式—准时化生产方式(Just一in一time，Jrr)。

它是在丰田多年经营实践基础上，形成的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的一套完整的生产管理技术与方法体系，致力于追求最大限度消除浪费，降低生产成本，以客户需求为导向，生产高质量的产品。

在丰田的发展历程中，丰田佐吉、丰田喜一郎和大野耐一等都为丰田生产和管理理论做出过重大贡献，成为里程碑式的人物。

丰田在中国整车对流物流模式丰田公司虽然一直致力于控制成本，但是整车物流成本目前仍是居高不下，存在着车辆空驶率高，单程运输却要支付往返价格的问题，这是造成丰田汽车整车物流成本居高不下的原因之一;此外，丰田在中国的两大汽车企业，一汽丰田和广汽丰田各自建立仓库及运输网络，企业间缺乏有效合作，出现了重复建设，相互竞争的局面。

丰田公司在中国合资建立的一汽丰田和广汽丰田现有的整车物流运作模式：✓主机厂既是整车物流活动的组织者，又是整车物流活动的管理者。

物流公司在整个活动中基本上只是进行将商品车运送到销售店的搬运作业，主机厂作为物流公司与销售店沟通的信息桥梁，进行统一的组织和协调，物流公司与销售店仅有简单的单项运输作业。

✓介与完全的自主物流模式和完全外包的物流模式之间的一种物流模式。

这种业务关系模式在运作初期取得了较好的效果：主机厂对于整车物流作业拥有完全的控制权，在整车物流活动中可以进行整体的控制和把握，使得主机厂具有较大的自主权，不象第三方那样的被动，也不是完全自主那样的劳神费力。

主机厂作为物流运输商和销售店沟通的桥梁，可以及时获取信息，把握运输过程。

国内现阶段整车物流模式的弊端各主机厂仅从自身的的利益出发，建设运输与仓储网络，加重了主机厂的资金负担。

对于物流运输商来说，必须按照主机厂的组织来安排整车物流作业，无法与其他企业进行有效合作，实现对流运输，因此制约了物流运输商对于整车物流整体资源的利用率，从而使得空驶率较高。

主机厂作为物流运输商和销售店沟通的桥梁，可以及时获取信息，把握运输过程。

但是物流运输商与销售店之间缺乏直接有效的沟通，必须要经过主机厂这一环节，延迟了信息的传递，降低了物流服务质量。

整车物流对流系统既包含有物流设施、设备和信息资源，也包括物流客户，服务网络，涉及到公路、铁路、码头等建设。

整车物流对流系统的实现，首先依赖于一汽丰田和广汽丰田，改变双方利益竞争的传统观念，在整个物流范围内建立起共同协作的伙伴关系，通过联合、规划和运作，优化企业内部资源和社会资源，形成高度整合的整车物流网络体系，合理配置资源，降低运输的空驶率，提高效率。

案例Ⅲ丰田生产方式TPS案例分析天津 王 霄引 言本人于2002年毕业于南开大学西方语言文学系后进入天津一汽丰田汽车有限公司，参与了一汽丰田公司物流运作从无到有的过程。

丰田汽车的独特的物流管理方式，其TPS理念和精益生产模式已经得到全世界的认可，并在被积极模仿和复制。

在本文中，着重介绍了丰田TPS方式的精髓内容，从丰田员工的角度出发剖析了丰田汽车管理方式成功的几个要素，并对丰田方式在中国企业推行给出了自己的建议。

一、公司背景丰田汽车是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，现在已发展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。

丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。

1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。

但在整个数30年代和4 0年代该公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。

它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率。

汽车在上世纪60年代末即大量涌入北美市场。

1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。

70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。

进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。

丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。

它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。

变革时代下的汽车物流新挑战与新趋势——访一汽物流有限公司副总经理李智昊在汽车业由传统制造向智能制造转型升级的时代，汽车物流运作模式与技术应用也正在发生变革。

作为国内领先的汽车物流服务企业，一汽物流有限公司在汽车物流服务转型升级中，积极探索新技术、新模式，以创新持续领跑行业发展。

对于汽车物流发展面临的新挑战与新趋势，一汽物流也有着更深入和全面的观察。

 文/本刊记者 王 玉70物流技术与应用 2018.07成联动机制。

记者：面临新环境，一汽物流在提升物流服务能力方面采取了哪些有效举措？李智昊：面临新的发展环境，一汽物流不断加强物流技术和信息化建设，成立技术部，探索新技术的创新及应用。

多层面升级信息系统宏观规划层面，搭建物流仿真建模系统，对全国网络布局、运输模式选择及运输线路分配进行模拟仿真，指导宏观规划。

例如，通过物流网络建模，确定分拨中心建设节点，在节点确定的情况下，进行节点优化和总体时效性的提升；通过数据分析重点销售区域，公铁水的时效限制，更加有力地支撑运输组织。

执行监控层面，搭建数据仓库，存储现有业务系统中执行数据，并利用BI 智能平台对数据进行分析与可视化展示，利用数据指导业务、查找问题、循环改善。

等，提升作业效率，实现数据采集自动化。

在客户服务端，搭建DSS经销商移动服务平台，实现货物可视化查询、在线评价及CTI呼叫中心对接，利用信息化手段全面提升客服质量。

通过三个层面的信息系统搭建，实现整套信息平台的自动化、可视化、数据化、智能化，全面支撑现有业务发展。

建设智能仓储体系针对复杂的物资仓储管理业务设计开发了智能仓库系统，通过实时采集物资周转各节点的详细信息，实现物资实物流及信息流的全周期管理。

智能仓储体系基于供应链管理总成本最优的理念进行设计，通过RFID技术的应用，充分利用物联网和移动互联技术，利用自动化立体设备及各种智能输送设备对货位和物资进行数字化标识和智能感知，提高各环节作业效率和精准度，信息实时共享，加快物资周转，提高服务水平并不断优化库存结构，降低库存成本。

东北大学考试试卷（A 开卷）2013—2014学年第II 学期课程名称：设施规划与物料搬运多项选择题（每题3分，共15分）。

总分二三五7\七八九1、（3分）设施设计人员面临的设施布置问题不仅是新建制造或服务系统，还有现有系统的扩建、联合、修改的问题。

设施布置的基本方法主要有以下3种：A.流程分析法B.作业相关图法C.从至表法D.物料运量图法2、（3分）设施选址主要包括两个层次和两个方面的内容，其中，两个层次包括：①小型单一设施的选址；②设施网络的选址。

而两个方面，包括（）。

A.选点B.定址C.定向D.选位3、（3分）一个良好的仓库布置应在有效利用现有存储空间的同时，将存储和物料搬运的成本降至最低。

仓库设计中应当考虑的主要因素是：（）、装卸区位置和方位、物品存储和检索的自动化程度等。

A.仓库的高度B.货架的类型C.仓库的空间D.过道或走廊的形状和大小4、（3分）物流工程学科的研究对象是多目标决策的、复杂的动态物流系统，主要从工程角度研究上述系统的设计和实现。

研究对象主要有：企业物流系统、运输及仓储物流系统和（）oA.社会物流系统B.生产物流系统C.选址规划系统D.服务管理系统5、（3分）选址问题的上述特点，决定了很难找到一个最佳的评价方法或模型。

通常可采用定性分析法、定量分析法以及定性和定量相结合方法进行。

其中，定量分析法包括：线性规划法、重心法和（）等。

二.计算题（每题10分，共20分）k （10分）某企业拟在国内新建一条生产线，确定了三个备选地成本、建设成本、原材料成本不尽相同。

三个厂址的生产成本表分析法确定最佳的厂址。

场址心固走成本阮石800 000^ 1 500000^（对牛）q 60P表1不同厂址的生产成本4A.非线性规划法B.本量利分析法C.因次分析法D.德尔菲分析模型法2、（10分）某机器制造厂，每年需要从P1地运来钢材，P2地运来铸铁，从P3 地运来焦碳，从P4地运来造型材料。

各地与某城市中心的距离和每年的材料运量如表2所列。

第三方物流与一汽集团物流一体化运作模式第四章一汽集团物流现状分析4.1一汽集团物流总体情况分析4.1.1一汽物流企业基本情况一汽物流企业众多，规模较大的主要有一汽运输公司、实业储运公司、一汽国际物流中心，他们主要承载着一汽零部件、进口件以及整车的发运工作；其它规模较小的有四环公司、富奥公司、四专公司、大柴公司等，各子公司拥有自己的运输车队，但这些公司即使是在同一地区，也没有对运力资源进行整合。

因此运力和资本重复浪费现象很严重。

图4-1反映了分布在各子公司内的物流服务企业的概况。

负责；生产情况，协作路线件由协作厂家掌握、一级路线件由各子公司掌握、厂内路线由专业厂掌握；仓储信息，协作路线件由采购部协作处掌握、一级路线件由各子公司掌握、厂内路线件由专业厂掌握；因此，属于分离式组织结构。

该结构缺乏跨部门的职能协调，从而导致重复和浪费，信息常常被扭曲或延迟，权利界限和责任常常模糊。

同时各个子公司都有自己的供应网络以及销售网络，从集团公司角度来看，尚没有形成资源共享。

4.1.3一汽集团物流设施现状仓库：一汽集团拥有总面积达839000平方米的大型仓库，分散在个专业厂和子公司内，其中实业储运25000平方米，采购部49000平方米，贸易总公司13000平方米，轿车股份公司15000平方米，为集团公司本部服务的第三方物流企业50000平方米，其余分布在各子公司，各子公司拥有的仓库面积是贸易公司的5倍大。

各仓库存储功能单一；布局零乱，库存与需求不成比例。

一方面大部分品种流动过缓、一方面经常有个别品种需紧急补货甚至实施空运。

32运输：集团根据产品需要配备了各种不同运输工具，现有运输车辆总计约4235辆。

其中用来运输零部件的车辆有1400余台；用来运输轿车的车辆有1983 台；专用车辆有500余台；乘用车辆有700余台；铁路线路达50公里，铁路内燃机车有4台，车厢有300余节。

流通加工：部分中板和薄板开卷、剪切在仓储阶段实施。