试论企业行政管理体系组织结构设计与再造

企业管理理论中组织结构设计的原则是什么关键信息1、组织结构设计的原则名称2、原则的详细解释3、原则的应用场景4、遵循原则的好处5、违背原则的风险1、目标一致性原则11 目标一致性原则是指企业的组织结构设计应确保组织内各部门和岗位的目标与企业的总体目标保持一致。

企业的总体目标是企业存在的核心目的和长期发展方向，而各个部门和岗位的目标则是为了实现总体目标而分解和细化的具体任务。

111 当设计组织结构时，需要明确企业的战略目标，并将其转化为各个部门和岗位的可衡量和可操作的目标。

这意味着每个部门和岗位都应该清楚地知道自己的工作对于实现企业总体目标的贡献和意义。

112 例如，一家以生产高品质电子产品为目标的企业，其研发部门的目标可能是不断推出创新的产品设计，生产部门的目标是确保产品的高质量和高效率生产，销售部门的目标是拓展市场份额和提高销售额。

113 遵循目标一致性原则的好处在于能够使企业的资源得到有效配置，各个部门和岗位之间能够协同工作，提高工作效率和效果，从而促进企业总体目标的实现。

114 反之，如果违背这一原则，可能导致部门之间目标冲突，资源浪费，工作效率低下，甚至影响企业的整体发展。

2、分工协作原则21 分工协作原则要求在组织结构设计中，合理划分各个部门和岗位的职责和权限，同时强调部门之间和岗位之间的协作关系。

211 分工是为了提高工作效率和专业化水平，使每个部门和岗位能够专注于自己擅长的领域。

但过度分工可能导致工作的碎片化和部门之间的隔阂。

212 协作则是为了确保各项工作能够顺利衔接，实现整体的最优效果。

这需要建立有效的沟通机制和协调流程，解决工作中的交叉和重叠问题。

213 例如，在一个项目开发过程中，市场调研部门负责收集市场需求信息，研发部门负责设计产品，生产部门负责制造产品，销售部门负责推广和销售产品。

各个部门之间需要密切协作，才能确保项目的成功。

214 遵循分工协作原则能够充分发挥各个部门和岗位的优势，提高工作质量和效率，同时增强企业的整体竞争力。

企业流程再造的系统性方法和工具企业流程再造是指对现有企业的各个环节进行重新设计和优化，以提高企业的效率、降低成本、增强竞争力的一种方法。

在进行企业流程再造时，系统性的方法和工具是非常重要的，可以帮助企业更加科学地进行流程再造。

以下是一些常用的系统性方法和工具：1.流程分析：通过对企业流程进行详细的分析，包括流程的输入、输出、各个环节的活动、参与者、时间和成本等方面的数据收集与分析，了解流程中存在的瓶颈、重复、不必要的环节，为后续的优化提供基础。

2.价值链分析：价值链是指企业将原材料转化为最终产品或服务的全部活动过程。

通过对价值链的分析，可以找到企业活动中存在的瓶颈和优化的空间，从而进行全面的流程再造。

3.业务流程建模：通过建立业务流程模型，对企业的各个业务流程进行抽象和描述，包括流程中的活动、参与者、规则和数据等要素。

业务流程建模能够帮助企业更好地理解和分析流程，为流程再造提供指导和依据。

4.信息系统评估：企业流程再造的目的是通过优化企业内部的流程来提高效率和降低成本，而信息系统是支撑流程运行的重要工具。

通过评估企业现有信息系统的功能、性能、适应性等方面，找出哪些系统可以优化或替换，以提高流程的效率和质量。

5.组织结构调整：流程再造需要对企业的组织结构进行调整，以适应新的流程和业务需求。

通过对企业的组织结构进行重新设计和优化，可以减少层级、简化决策流程、提高资源利用效率，从而提高流程再造的成功率。

6.绩效评估：企业流程再造的目的是提高效率和降低成本，因此需要对重组后的流程进行绩效评估。

通过制定合适的指标体系，可以对流程再造的效果进行量化评估，从而为企业未来的优化工作提供指导和依据。

7.变革管理：企业流程再造需要对现有的工作方式和员工习惯进行改变，这对企业来说是一个巨大的变革。

因此，变革管理是企业流程再造中不可或缺的一部分。

通过科学的变革管理，可以有效地减少员工的抵触情绪和阻力，提高变革的成功率。

组织架构设计与优化随着企业发展的不断壮大和市场竞争的日益激烈，组织架构设计与优化成为了企业管理中至关重要的一环。

一个合理的组织架构设计可以提高企业的运作效率，优化资源配置，增强竞争力，实现可持续发展。

本文将从组织架构设计的概念、原则、步骤以及优化方法等方面进行探讨，帮助企业更好地进行组织架构设计与优化。

一、组织架构设计概念组织架构设计是指根据企业的战略目标和业务需求，合理划分组织各部门、岗位之间的职责、权利和关系，建立起一个有机、高效的组织结构体系。

一个科学合理的组织架构设计可以使企业的各项资源得以合理配置和有效利用，实现组织内部各部门之间的协调配合，提高工作效率，推动企业整体发展。

二、组织架构设计原则1. 适应战略目标：组织架构设计应该与企业的战略目标相一致，有利于实现企业长期发展规划。

2. 简洁明了：组织架构设计应该简洁清晰，避免过多的层级和复杂的关系，便于管理和决策。

3. 分工协作：各部门之间的职责划分要明确，相互协作配合，形成有机的整体。

4. 弹性适应：组织架构设计应具有一定的弹性，能够适应外部环境的变化和内部需求的调整。

5. 激励约束：通过组织架构设计，激励员工积极工作，同时约束员工行为，确保组织目标的实现。

三、组织架构设计步骤1. 明确组织目标：首先要明确企业的战略目标和发展规划，确定组织架构设计的总体目标。

2. 分析业务需求：对企业的业务流程、产品线、市场需求等进行全面分析，找出组织架构设计的关键点。

3. 制定组织结构：根据业务需求和目标确定各部门的设置、职责划分、权责关系，建立组织结构框架。

4. 设计岗位职责：明确各岗位的职责和权限，确保各部门之间的协作和配合。

5. 确定人员配备：根据岗位职责和业务需求确定人员的配备情况，保证组织的正常运转。

6. 实施和监督：组织架构设计完成后，需要进行实施并不断监督和调整，确保组织结构的有效性和适应性。

四、组织架构优化方法1. 流程再造：通过对企业业务流程的再造和优化，简化流程、减少环节，提高工作效率。

企业行政管理体系企业行政管理体系在许多私企重业务轻管理，多顾眼前的利益，什么规范、什么程序那是排在后面的事；另一方面还因为我们许多行政管理人员，也多因职业习惯，缺少对行政管理的深刻认识，从而导致行政管理多事务和服务性工作，缺少系统的组建企业行政管理体系，企业管理的整体水平，就难免始终处于难以全面提升的瓶颈状态。

企业行政管理体系首先要对行政管理有一个正确的认识。

企业是一个经济组织，组织活动必须依靠行政主体、行政架构、行政手段和行政文化的整体把握。

企业目标和任务是靠良好的组织结构机能实现的,而这又充分体现在职能权力的分配和职责的落实，每个经理人员都是企业行政主体的组成部分.企业行政架构是以行政的角度考察行政权利在组织中是如何加以分配、受到监控，权力流程的过程。

而组织结构倾向于对于组织中工作任务的分工、协作关系，是企业活动得以进行的框架。

企业行政手段实质上是行政管理的技术层面，可包括各种章程、制度、程序、方法、工具的综合，通过不断改善的制度化、标准化以达到管理高效的目标。

企业行政文化是企业文化的核心，体现了企业的价值观，管理习惯.企业行政管理为强实企业的中枢神经系统，需深入企业各个部门和分支机构，推动和保证企业经营运作的顺利进行和各职能模块（如业务：销售、采购、生产；开发：市场、技术;资源：人员、设备、仓储、财务)的协调统一。

行政管理模式目的提升行政人员素质，企业行政结构得到适应性的设计、变革，行政的方式方法得到改进从而行政过程和行政结果得到效能上的完善。

行政管理体系的构建，可从以下几个方面着手:明确目标企业行政管理的目标,是行政管理的基本职能（服务、协调和管理)所决定的，应包括：1、更加有效地整合企业的整个行政架构，理顺企业的内外部关系，使企业快速高效地运转。

2、更好地为企业的使命服务，为企业的各项活动提供最优的人力、财务、后勤保障、交往关系的支持.3、更有效地为企业提供监控和保护作用.4、更优地为企业提供文化支撑。

业务流程与组织架构的再造与整合随着企业竞争日趋激烈，提高效率、降低成本成为企业的主要目标之一，而业务流程与组织架构的再造与整合正是实现这一目标的关键。

本文将探讨业务流程与组织架构再造与整合的意义、方法以及应注意的问题。

一、为什么需要业务流程与组织架构的再造与整合？1.提高效率随着业务不断拓展，很多企业的业务流程已经变得臃肿、繁琐，很多环节已经不再必要，甚至因为流程繁琐，导致效率低下，如此一来，企业不仅在时间上浪费成本，还很有可能错失商机。

对于这部分企业，通过业务流程的再造与整合，可以减少企业运营的复杂度，降低时间和人力成本，提高效率。

通过重新设计业务流程，能够细分流程环节，消除不必要的环节，提高工作效率。

2.降低成本企业是一个复杂体系，由各个组织单元组成，不同的单元之间需要协调合作才能完成整个业务流程。

因此，要实现业务高效率和低成本，组织架构的再造是必不可少的工作。

组织架构再造的目标是优化企业资源配置，通过改进管理流程增加效益，降低企业运营成本。

通过合理设置高效的组织结构，可以避免重复劳动、降低人力成本、减少非必要的Expense。

3.提高企业竞争力随着行业竞争越来越激烈，企业必须通过不断的创新和优化才能在市场中取胜。

通过业务流程与组织架构的再造与整合，能够缩短企业生命周期、开展新产品及服务、提高企业资源的使用效率。

二、业务流程与组织架构的具体实施步骤1.确定最佳流程与结构首先，企业必须对自身的运营状况进行全面的分析，找出瓶颈和问题所在。

通过识别现有流程中的缺陷，整理分析业务流程的关系性、顺序、依赖和相互影响，找出彼此间的联系，并贯彻流程优化、简化。

同时确定公司最适宜的组织架构，设计一个合理、有利的结构，能够有效的减少职能重叠和人力资源浪费，同时能够精益管理业务流程。

2.建设对应的技术系统若想要实现流程重组、架构重塑，必须有定义的工具来之实现，技术系统是其中必不可少的一环。

在编制方案的同时，更要保证技术系统的先进性和有效性。

企业组织结构优化与流程再造一、企业组织结构优化企业组织结构优化是指针对企业内部人员和工作部门之间的职能、层级、流程等方面进行优化，旨在提高企业运作效率和员工工作效率的调整与完善。

1、确定组织目标企业要进行组织结构优化，必须先制定明确的组织目标。

组织目标应该是基于企业业务需要、人员组成、产品技术水平等多种因素考虑出来的。

2、确定组织结构的基本原则企业组织结构优化的基础是确定明确的组织结构基本原则。

包括管理层次、管理职能、协作方式、职务要求和人才培养等几个方面。

这些原则应达到在现有人员条件下，最佳工作流程和组织结构体系。

3、分析组织结构的问题通过组织文化、组织设计和组织行为三个部分的分析，深度挖掘企业组织结构存在的问题，如管理层次不够明晰、职能划分混乱、协作方式不合理、人员职务不匹配等。

4、优化组织结构根据组织结构问题的分析结果，制定包括组织结构设计、内部人员调整、职责分配、绩效考评、员工培训和激励等多个方面的优化计划，以使企业组织结构达到极致效率。

二、业务流程再造业务流程再造（Business Process Re-engineering，简称BPR）是指企业为了使自身更加竞争和优化，由于市场环境、客户需求甚至技术性质的变化而进行的一步连贯重组，以重塑企业的竞争优势和业务目标。

1、制定再造目标制定再造目标是再造过程中最重要的一环，它应基于企业自身的情况和市场的需求等多个方面的因素进行综合考虑。

目标的制定应该是具体、实际并能够清晰说明企业想要实现的结果。

2、分析业务流程在分析业务流程时，应对企业现有业务流程进行全面了解并常规、深度的分析。

这一部分的目的是为了确定流程的全部变革、涉及到的流程改进接口并确定需要改进的流程。

3、设计业务流程在设计业务流程时，要对分析得出的业务流程进行整体的、系统的再造设计，以实现流程全面优化。

在设计流程时，应能够提高效率、发挥优势、发展核心价值、实现标准化、集全体协作和灵活应对上下文变化等。

企业组织设计的再造摘要企业在不断发展的过程中，组织设计也应随之进行调整和重新构建，以适应变化的市场环境和实现持续的竞争优势。

本文将探讨企业组织设计的再造，包括再造的动机、过程和实施中的关键要素等方面的内容，并提供相关案例分析，以帮助读者更好地理解和应用企业组织设计的再造。

1. 引言随着市场环境的不断演变和竞争的加剧，很多企业面临着组织结构僵化、协作效率低下、决策缺乏灵活性等问题。

在这样的背景下，企业组织设计的再造成为了一种必然趋势，旨在通过重新构建组织结构和优化管理流程，提升企业的绩效和适应能力。

2. 企业组织设计的再造动机企业进行组织设计的再造通常有以下动机：2.1 增强市场竞争力在快速变化的市场环境中，企业需要及时调整自身组织结构和管理方式，以提高市场竞争力。

通过重新设计组织，企业可以更好地适应市场变化、加强创新能力，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。

2.2 提升组织效率传统的组织结构和管理流程可能随着企业规模的扩大而导致效率下降。

再造企业组织可以优化工作流程、明确职责和权限，从而提升组织的运作效率，并减少资源浪费。

2.3 适应变化的管理需求随着业务范围的扩大和市场形势的变化，企业需要对组织架构进行调整，以满足新的管理需求。

再造企业组织可以使企业变得更加灵活和适应变化，更好地应对不断变化的市场环境。

3. 企业组织设计的再造过程企业进行组织设计的再造通常包括以下几个步骤：3.1 收集信息与分析在进行组织设计的再造之前，企业首先需要收集各方面的信息，包括市场需求、竞争对手情况等。

然后进行分析，找出企业存在的问题和潜在的机会。

3.2 制定新的组织目标与策略根据分析结果，企业需要制定新的组织目标和策略，并确定再造的重点方向。

例如，企业可能需要重新思考组织结构、职能划分和决策机制等方面。

3.3 设计新的组织结构在进行组织结构设计时，需要考虑各部门之间的协作关系、职责和权限的分配等。

通过合理的组织结构设计，可以确保信息流通畅、决策高效，并提高组织的灵活性和创新能力。

组织结构设计及优化的策略随着现代企业的不断发展和进步，组织结构的设计和优化已经成为了现代企业管理的重要议题。

组织结构的设计和优化决定了企业的发展潜力和竞争力，对企业的未来发展起着至关重要的作用。

在本文中，我们将讨论组织结构设计及优化的策略，以及如何实现这些策略来促进企业的发展。

一、组织结构设计的目标组织结构设计的首要目标是为实现企业战略目标提供支持。

为了实现这个目标，组织结构须考虑企业规模、业务模式、管理层次和员工数量等方面的因素。

一个优秀的组织结构设计必须有如下特点：1. 适应公司战略目标：组织结构必须与公司战略目标相符，以实现公司的长期成功和盈利。

2. 适应市场需求：企业需要考虑市场需求并相应地调整组织结构，以保证市场竞争力。

3.保证高效运作：组织结构必须有效地分配职责和权力，并保证流程和系统的高效运作。

4. 鼓励创新：组织结构应该鼓励不同层次之间的创新和思维交流。

5. 提供良好员工发展和成长机会：优秀的组织结构必须提供员工发展和成长的机会和平等的晋升渠道。

二、企业优化和重组企业优化和重组是组织结构设计的一种策略和手段。

企业优化和重组意味着重新规划和重新排列企业资产和经营方式，在达成战略目标的同时提高企业效率和算力。

企业重组的目的是通过对企业整体结构、组织方式、职能分工等众多方面的调整，使企业更适应当下的市场环境和未来的战略发展方向。

企业重组不仅在内部均衡和优化，还在于提高整个企业的生产、管理和市场营销水平，以及推进企业品牌建设，从而实现更高的价值和更好的盈利。

三、集团结构的调整集团的管理比单一企业更具挑战性，因为集团涉及到多个公司、品牌、地区和市场。

有效性的集团结构需要在其各个方面进行优化改进。

在集团组织结构设计中，可以采取以下策略：1. 更好地优化和协调集团内不同公司之间的沟通渠道。

2. 更好地识别和传播优秀的商业想法和思想。

3. 更好地管理子公司，并让子公司在自己的市场上获得相应的绝对优势。

如何进行企业组织重构与流程再造随着市场竞争的加剧和市场环境的变化，企业阶层和组织架构也发生了相应的变化。

企业组织重构和流程再造是企业改革的重要手段，是战略改变和目标实现的关键。

本文将从如何进行企业组织重构与流程再造的意义、方法和注意事项三个方面来进行探讨。

一、企业组织重构和流程再造的意义企业组织重构和流程再造指的是对企业内部组织结构和流程进行重新设计和管理的过程。

改变企业内部组织结构和流程的目的在于优化企业的管理模式、提高企业竞争力和创造价值。

在当前激烈的市场竞争和快速变化的环境中，企业要不断更新自己的组织结构，优化企业管理流程，才能迅速应对市场的变化，提高企业核心竞争力，提高企业价值和业绩。

企业组织重构和流程再造的主要意义包括：1.提高管理效率和效益。

企业进行组织重构和流程再造，可以优化企业管理流程，确保高效有序的运作，提升管理效率和效益。

2.提高企业响应速度。

企业在竞争中反应速度越快，才有可能抢占市场的先机。

企业进行流程再造，可以减少决策周期和流程繁琐，同时提高企业对市场变化的应变能力。

3.增加企业核心竞争力。

企业进行组织重构和流程再造，可以创新企业组织结构，优化企业管理模式，提升企业核心竞争力和市场竞争力。

二、企业组织重构和流程再造的方法企业组织重构和流程再造是一个复杂的过程，需要在公司内部和外部的各个层面上面进行全面的整体规划和配置。

常见的方法包括：1.优化组织结构。

企业进行组织优化，可以合理规划每个职业的岗位，重新定义各个人的职责和任务，科学化企业管理架构，增强企业管理效率。

2.精简流程环节。

企业在执行过程中优化、精简和优化流程，去掉无用环节，提高流程效率，减少流程成本，增加企业利润。

3.引进新技术。

企业通过新技术的引进，可以协助企业进行组织架构和流程再造，使得企业管理效率更高，企业产品制造和营销效率更高，企业管理方式更为现代化。

4.降低决策周期。

企业在执行过程中，应该建立联合决策机制和信息共享系统，提高企业内部讨论的效率，优化企业内部流程，降低决策周期，减少不确定性。

浅谈企业流程再造与组织变革（中文题目）[摘要]企业流程再造理论可以有效的提升企业竞争力，它是对企业整个流程进行彻底的变革，不是孤立地进行的，要求同时对企业组织结构进行变革，组织结构的变革应以顾客需求为导向，充分利用信息技术，在组织形式上达到能迅速响应环境变化、便于管理层注重整体利益以及员工能人尽其才的要求，本文简单介绍了企业流程再造的产生和概念，企业流程再造的方法，基本原则，主要程序，企业流程再造实施中的误区，提出了企业流程再造的结果：产生了新的组织形式——流程型组织，以及企业流程再造的未来前景。

[关键词]企业流程再造组织变革Preliminary Discussion the Business Process Reengineering and OrganizationalChange[Abstract] The theory of the business process reengineering can effectively promote the competitive power of the corporation, which absolutely reforms the whole process of the corporation, but not works isolated. It requires reforming the organizational structure simultaneously, and the change of the organizational structure should be guided by the customers’ requirements. The reform must make full use of information technology, and respond the change of environment at the aspect of the organizational make-up so as to make the management echelon lay stress on entirety interest and the staff’s request of making the best possible us e of themselves. This article simply introduces the production and the concept of the business process reengineering, and the methods, basic principles, main procedures of it. In addition, this article also deals with the misunderstandings in the enforcement of the business process reengineering, and its prospects.[Keyword]Corporation Business Process Reengineering Organizational Change目录中文摘要 (1)英文摘要 (2)前言 (4)一、企业流程再造与组织变革概述 (5)（一）企业流程再造与组织变革的相关概念 (5)（二）对企业流程再造和组织变革的认识 (5)二、企业流程再造与组织变革的原因分析 (6)（一）组织外部环境的变化使企业面临巨大的挑战 (6)（二）组织内部条件的变化及现行组织结构的弊端 (7)（三）现代管理理论的发展促使企业寻求变革 (8)三、企业流程再造与组织变革的过程分析 (8)（一）企业流程再造的方法 (8)（二）企业流程再造的原则 (9)（三）企业流程再造的程序 (10)（四）企业流程再造实施中的误区 (11)四、企业流程再造与组织变革的结果分析 (12)（一）产生了新的组织形式——流程型组织 (12)（二）流程型组织与其他组织形式相比具有的优势 (13)（三）企业流程再造的未来前景 (13)结论 (15)参考文献 (17)前言：20世纪90年代兴起的企业流程再造（BPR）是对传统管理模式的挑战，成功实施BPR将极大地提高和改善企业的经营绩效。

再造组织体系【本讲重点】六种组织形式组织再造方案的选择与实现【管理名言】治众如治寡，分数是也。

——《孙子·势》【案例】海尔的市场链再造1999年以前，和大多数企业一样，海尔实行的是垂直的行政性色彩浓厚的“金字塔”组织结构。

其典型特征是垂直转达行政指令，所有的人员和机构只要执行上级的命令，再做好份内的事情就不会出问题。

这种管理结构一度在海尔的成长期起到很大作用，保证了集中管理，统一指挥。

但是企业做大后，这种结构就完全不适应了。

企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，集团是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。

这种管理结构还要求各生产事业部包揽研发、生产、财务、销售全部流程结果，所有的人只面对上级，都没有面对市场，没有责任对整个流程负责，各司其职，根本无法保证企业的灵活性。

在这种情况下，打碎效率低下的职能碉堡，抛弃粗放的业务流程，成为海尔必须正视的改革目标。

在经过了半年的宣传、“启蒙”之后，海尔集团于1999年3月开始对组织结构开刀：把金字塔式的直线职能结构转变为矩阵式结构。

一方面，保留了事业部和事业部的研发、采购、销售等职能部门；另一方面，按业务流程成立若干项目小组。

项目小组跨事业部，有权面向市场和用户，组织生产订单，根据需要从各个事业部的职能部门抽调人员组成小组内的从研发到销售的整个业务流程。

但是，虽然项目小组代表集团开展业务，易于公关，但由于不是一个实体，结构松散，问题越来越突出，总部对它们的管理也越来越乏力，终于在试行了几个月之后被废除了。

1999年8月，海尔集团开始了新的“拆碉堡工程”。

原来分属于各个事业部的采购、销售、财务和进出口业务被拆分出来，整合成独立经营的集团物流本部、商流本部、资金流本部和海外推广本部，分别负责整个海尔集团的统一物流、销售、财务结算及进出口业务。

这四个本部被注册成独立法人，对内是流程本部，对外则是要求利润最大化的公司。

组织再造理论与实践发展研究综述作者：捷盟咨询顾问王尚涛随着经济全球化进程的不断推进和信息技术的飞速发展，企业之间的竞争越来越呈现出复杂化、动态化的特征。

科技进步和市场环境的不断变化，在不断地催生新的组织管理理论，而这些新理论又为企业的竞争和发展提供了新途径和空间。

企业要想适应信息技术的发展，就要抛弃传统的组织结构模式，重新建立适应当代信息化需求的新的企业组织结构模式。

这就是组织再造理论（Organization Restructuring Theory）。

组织再造又翻译为“企业再造(Corporation Reengineering)”、“再造工程”“重构（Reengineering）、业务流程再造（Business Process Rreengineering），这几种不同的提法在目前国内的很多文献中并未加以区分，但本文将对此加以区分以符合中国国情。

就像我国很多管理学家认为的，企业再造等现代组织理论产生于西方发达的经济条件和先进的技术水平下，因此并不完全适合中国国情，我们不能照抄哈默对再造工程所下的定义，中国企业应吸取再造工程思想的核心内涵，从实际出发，寻求适合本企业特色的组织管理模式，所以本文将对西方和我国的组织再造理论发展分别论述。

一、西方组织再造理论发展过程概述1990年美国现代管理学家、麻省理工学院计算机专业教授迈克尔·哈默(Michael Hammer) 在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《再造：不是自动化，而是重新开始》的文章，率先提出了组织再造的思想。

1993年，哈默与CSC管理顾问公司董事长詹姆斯·钱皮(James Champy)合著出版了《企业再造：企业革命的宣言》一书中，对流程再造（Business Process Reengineering）所下的定义是：“针对竞争环境和顾客需要的变化，对业务流程进行根本的再思考和彻底的重新设计再造新的业务流程，以求在速度、质量、成本、服务（TQCS）等各项绩效考核的指标上取得显著的改善。