三九集团案例分析

三九集团分析（作业）1、 三九集团的主营战略为何？分析：三九集团的主营是医药产业（92年南方制药厂开始通过兼并不景气的中成药厂，使三九集团在各个地方有了自己的药品生产基地从而壮大三九集团）。

2、 三九集团并购石家庄啤酒厂，属于集团的哪一个战略？分析：通过兼并，达到企业多元化扩张战略。

3、 三九集团并购石家庄啤酒厂与它的主营战略匹配吗？为什么？分析：我们认为就其主营来说应该是不匹配的，这个正如“矛”与“盾”的关系，到底是“药”好，还是“酒”好？这违背了其中的主营战略统治地位，给主营战略无形中带入一种尴尬的境地。

4、 你组认为三九啤酒厂的经理陆明和金占明教授分析合理吗？为什么？分析：陆明分析：（1）消费群体相似，属于大众消费；（2）制药行业与啤酒行业，在工艺和卫生要求相似；金占明教授分析：（1）在消费习惯上、购买习惯上有相同之处，制药和食品都是生活必需品，消费习惯上有关联部分；（2）经营管理体制（三九集团与啤酒）有联系，三九集团处理这些比较得心应手。

针对上述：我们组认为：本质上是不合理。

二人都是从行业的表面现象进行了简单分析，没有从本质上分析主营业与啤酒行业之间的利害关系，也没有认识到这样扩张给三九集团带来深度影响。

反而都对集团总部这样的兼并与管理，表现出充满信心的心态特征，不认为三九集团这样的战略（兼并啤酒厂）不正确，反而认为集团多元化发展是一个正确的发展方向。

再次双方都把酒业列入健康食品行业，认为大众对酒和药品需求是很正常的、必须的，这点有点强词夺理。

5、 你组认为《群体迷思》现象是否出现？为什么？分析：群体迷思指团体在决策过程中，由于成员倾向让自己的观点与团体一致，因而令整个团体缺乏不同的思考角度，不能进行客观分析。

一些值得争议的观点、有创意的想法或客观的意见不会有人提出、或者是遭到忽视及隔离。

团体迷思可能导致团体作出不合理、甚至是很坏的决定。

部份成员即使并不赞同团体的最终决定，但在团体迷思的影响下，也会顺从团体。

案例：三九企业的组织设计与变革三九企业是中国目前五大制药工业企业之一，是一家特殊形式的国家所有制——军队所有制企业。

其直接行政主管单位1987～1991年间是第一军医大学，后从1992年开始脱离军医大，归属中国人民解放军总后勤部生产部管理。

作为一家军队开办的经营有方的药品生产企业，它从1987年建成投产，截止到1994年底，共为国家上缴2.541亿元的所有权收益。

三九企业在迅速发展过程中产生了引进外资扩大再生产规模的需要。

1992年8月1日，经上级主管部门批准，并通过深圳会计师事务所的资产审计评估后，同泰国正大集团合资成立了三九正大药业有限公司，三九企业占51％的股份，正大集团投入2000万美元，占49％的股份。

这样组建起来的中外合资经营企业是一种混合型所有制形式，国有股在其中居主体地位，企业在法律上的表现形式是有限责任公司。

通过采用股份制方式来组建三九药业，初步解决了药品研制开发、生产和销售中存在的资金短缺和发展后劲不足问题，使三九企业在1992年至1994年全国国有企业普遍滑坡形势下仍保持了发展态势。

这次三九企业内部药品生产经营主体业务在财产组织形态上的重大改组，被称作是三九药业“三级跳的第一跳”。

三九药业的第二跳是扩股。

1993年下半年，在国务院有关机构联办主办下，经过各方协商努力，经世界最权威的香港毕马威会计师事务所重新对三九药业进行资产评估后，三九正大药业有限公司进一步改组为三九药业有限公司，股东由原来的2个扩大为9个，即在原三九企业和泰国正大集团基础上新增了美国默克制药公司、花旗银行、帕洛玛投资公司、图德投资公司、泰国光大国际公司、香港国泰财富基金等7个股东。

扩股以后，三九企业的持股由原51％降为39％，正大集团由49％降为20％。

虽然扩股后三九企业所持股份比例有所下降，但相对说来国有股份在三九药业中仍占有多数份额。

通过这次，扩增海外股份，三九药业获得了6000万美元的扩展资金，为生产经营的上规模、上档次提供了更为可靠的物质保证。

三九集团的案例分析一、三九集团背景三九集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。

集团组建于1991年12月，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等领域。

三九集团是中国中药企业中唯一一个把产值做到将近100亿元的企业。

三九集团的前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。

在1988年底，南方药厂的产值就达到了18亿元，实现利税4亿元，成为当时国内盈利性最好的中药企业。

1991年10月，解放军总后勤部买下了南方药厂，更名为三九集团。

南方药厂归属解放军总后勤部之后，三九集团搭建了一个多元化的成长平台，开始进行大规模的收购、扩张。

通过并购式扩张，三九集团迅速成为中国最大的中医药企业，总资产高达186亿元。

鼎盛时期，三级集团旗下拥有近百家企业和3家上市公司。

但是疯狂的并购行为，也给三九埋下了不少财务问题。

2001年8月，因为三九集团及关联方占用上市公司资产超过25亿元，占公司净资产96%，威胁到上市公司的资产安全而被证监会公开通报批评、警告。

到2003年，媒体披露三九集团共欠银行贷款98亿元，三九集团已经面临着巨额财务危机。

各家银行都向三九集团逼债，有些银行开始封存其资产，冻结质押股权，提起诉讼。

三九集团总部一片混乱，陷入了进退两难的处境。

二、三九集团的发展过程（一）创立初期的发展深圳南方制药厂于1985年8月由当时还是广州第一军医大学下属南方亿元药局主任的赵新先带领的十几个人的团队所创立。

凭借着创业的激情，他们成功地建成了中国第一条中药自动化生产线，并将手中胃药的中药配方开发成了一个纯中药复方冲剂，而这就是之后知名的“三九胃泰”。

三九集团在创立初期就能顺利发展，主要有以下几点原因。

1.定位准确，产品卓越，技术领先三九集团的定位是基于产品或服务品类的选择而不是基于客户细分进行战略定位。

当企业针对外部市场竞争，形成独特的内部运营活动而提供出最好的特定产品或服务时，基于品类的定位就具有经济上的合理性。

2004年5月16日，随着掌舵三九集团近20年的赵新先被免去三九集团所有的职务——党委书记、总裁、董事长，三九集团作为医药界的闪光品牌，结果了赵新先时代。

赵新先这颗企业界的耀眼新星，被迫离开了他半生为之奋斗并为他带来人生最高荣耀的三九集团，甚至带着屈辱于2005年11月19日锒铛入狱。

曾是我国中药企业里唯一一家产值做到近100亿元的企业，曾经构筑一个令人生畏的企业集群，产品风靡全国，拥有三家上市公司，在连锁药店、健康网站、中医医疗设备等领域的扩张业绩无人可及的三九集团，最后却出现了全面崩塌的迹象。

是什么原因使三九集团这面旗帜在风雨中飘摇？是什么造就了一代英雄人物的悲壮谢幕？三九集团的案例带给我们什么样的启示呢？一、三九集团案例的背景1985年，赵新先带着几名大学生，创办了三九集团的前身--南方药厂。

到1988年底，三九的产值达18亿元，利税4亿元，居全国500家最大工业企业第82位，成为当时国内知名度最高、盈利性最好的中药企业。

在上世纪90年代中期，三九因产品之卓越、机制之先进而无敌天下，仅三九胃泰一个产品每年可以带来10亿元的销售额和上亿元的利润。

1991年10月，南方药厂归属解放军总后勤部后，三九集团接收了军队的进出口公司等非药业部分的企业，被动地开始了第一次的多元化进程。

随后几年，三九集团按照赵新先的意图继续扮演快速扩张的强者角色，把触角伸向了多个领域。

1996年到2001年，三九出手购并了140多家地方企业，总资产猛增到186亿元，所属企业遍及除了西藏之外的所有省市自治区，形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业。

然而，三九在医药行业内的购并成功率高达70%，而非医药行业则大半以失败告终。

扩张之初，企业的负债率为19%，到1998年，负债率高达80%。

虽然三九看上去势力遍及全国，但是没有关联度、缺乏整合的购并战略已经埋下了十分险恶的种子，日日都在消耗三九的资本和品牌影响力。

《战略管理》2006春季二班第1次案例案例名称：三九集团公司战略分析指导老师：孟林明老师组别名称： MBA2006级春季班第( 6 )组组员名单：姓名学号林东明X2006155107黄必鑫X2006155097吴智辉X2006155129张睿X2006155072邓云刚X2006155073张为民X2006155076（以上顺序排名不分先后）完成日期：2008年10月31日一、案例背景三九集团：一个人的帝国梦，这个案例主要介绍了三九集团在赵新先的带领下，从创业到壮大，到多元化，又回归专业化，最后负债累累，企业到了破产边缘的过程。

同时也对赵新先个人，从一个药局主任到大企业负责人，最后到监狱的过程进行的描述，介绍了一个人的机制存在的监管漏洞和国营企业在转型过程中的问题。

二、案例分析（一）三九集团管理体制的不健全从本案例中可以发现，在中国企业史上，三九最出名的还不是它的效益骄人，而是它独步天下的“一人机制”。

在公司里，赵新先是总经理兼党委书记，下面不设副总经理。

集团总部只设党务部、财务部和人事部3个机构，甚至连总裁办公室都没有。

他之下设5个秘书，分别处理相关具体事务。

三九的管理模式，在当时国内的所有国企中绝无仅有，甚至是不可想象的，它突破了僵化的国营体制对企业的束缚，带来的结果是真正的政企分开，从而解决了国企十多年来始终难解的老大难问题。

但实际运行过程中，这种一个人的机制在战略制定上是否真的成功？有待于我们去认真分析总结。

（二）差异化营销三九集团首次提出的使用出租车顶箱广告, 在400多辆出租车上安装了“胃药之王，三九胃泰”的顶箱广告。

这些车传播效应出奇好，这种广告形式很快风靡全国; 二是使用明星做广告，这些做法在当时很超前,让三九取得了很大的成功,而且在很长的一段时间引领市场。

这种广告营销手法比较新颖，取得好效果。

（三）兼并收购扩张1992年，解放军总后勤部以南方药厂为基础组建三九集团，并将35家企业划归集团管理，三九由此开始了长达十年的并购狂飙———到2001年，三九集团已拥有56家二级企业，100多家三级企业。

2004年5月16日，随着掌舵三九集团近20年的赵新先被免去三九集团所有的职务——党委书记、总裁、董事长，三九集团作为医药界的闪光品牌，结果了赵新先时代。

赵新先这颗企业界的耀眼新星，被迫离开了他半生为之奋斗并为他带来人生最高荣耀的三九集团，甚至带着屈辱于2005年11月19日锒铛入狱。

曾是我国中药企业里唯一一家产值做到近100亿元的企业，曾经构筑一个令人生畏的企业集群，产品风靡全国，拥有三家上市公司，在连锁药店、健康网站、中医医疗设备等领域的扩张业绩无人可及的三九集团，最后却出现了全面崩塌的迹象。

是什么原因使三九集团这面旗帜在风雨中飘摇？是什么造就了一代英雄人物的悲壮谢幕？三九集团的案例带给我们什么样的启示呢？一、三九集团案例的背景1985年，赵新先带着几名大学生，创办了三九集团的前身--南方药厂。

到1988年底，三九的产值达18亿元，利税4亿元，居全国500家最大工业企业第82位，成为当时国内知名度最高、盈利性最好的中药企业。

在上世纪90年代中期，三九因产品之卓越、机制之先进而无敌天下，仅三九胃泰一个产品每年可以带来10亿元的销售额和上亿元的利润。

1991年10月，南方药厂归属解放军总后勤部后，三九集团接收了军队的进出口公司等非药业部分的企业，被动地开始了第一次的多元化进程。

随后几年，三九集团按照赵新先的意图继续扮演快速扩张的强者角色，把触角伸向了多个领域。

1996年到2001年，三九出手购并了140多家地方企业，总资产猛增到186亿元，所属企业遍及除了西藏之外的所有省市自治区，形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业。

然而，三九在医药行业内的购并成功率高达70%，而非医药行业则大半以失败告终。

扩张之初，企业的负债率为19%，到1998年，负债率高达80%。

虽然三九看上去势力遍及全国，但是没有关联度、缺乏整合的购并战略已经埋下了十分险恶的种子，日日都在消耗三九的资本和品牌影响力。

三九集团债务重组案例分析由于市场竞争激烈，上市公司在运转过程中，很可能会遇到资金周转困难的情况，甚至会导致公司破产。

为了保护债权人的利益，避免相关利益各方更大的损失，《破产法》规定：债务人不能清偿到期债务，债权人或债务人可以向人民法院提出对债务人进行重整。

当债务人进行重整时，债权人一般会对债务人的债务作出豁免或让步，这就产生了债务重组。

本文首先简单的介绍债务重组的含义及方式，再结合三九集团债务重组案例分析，看看三九集团是如何如何在各方利益下通过债务重组来保护债权人的利益，维护上市公司的外壳。

一、债务重组介绍债务重组，又称债务重整，是指在债务人发生财务困难的情况下，债权人按照其与债务人达成的协议或者法院的裁定作出让步的事项。

债务重组有以下几种方式：（一）以资产清偿债务，是指债务人转让其资产给债权人以清偿债务的债务重组方式。

债务人通常用于偿债的资产主要有：现金、存货、固定资产、无形资产、股权投资等。

这里的现金，是指货币资金，即库存现金、银行存款和其他货币资金，在债务重组的情况下，以现金清偿债务，通常是指以低于债务的账面价值的现金清偿债务，如果以等量的现金偿还所欠债务，则不属于本章所指的债务重组。

（二）债务转为资本，是指债务人将债务转为资本，同时债权人将债权转为股权的债务重组方式。

但债务人根据转换协议，将应付可转换公司债券转为资本的，则属于正常情况下的债务转资本，不能作为债务重组处理。

债务转为资本时，对股份有限公司而言为将债务转为股本;对其他企业而言，是将债务转为实收资本。

债务转为资本的结果是，债务人因此而增加股本(或实收资本)，侦权人因此而增加股权。

（三）修改其他债务条件，是指修改不包括上述第一、第二种情形在内的债务条件进行债务重组的方式，如减少债务本金、降低利率、免去应付未付的利息等。

（五）以上三种方式的组合，是指采用以上三种方法共同清偿债务的债务重组形式。

例如，以转让资产清偿某项债务的一部分，另一部分债务通过修改其他债务条件进行债务重组。

三九组织设计与变革的案例分析随着社会经济发展的不断加速，市场环境日趋复杂多变，企业在面临激烈市场竞争时，必须不断进行组织设计与变革，以适应市场的需求。

本文将通过对三九集团公司的组织设计与变革案例分析，探讨如何在变革中实现企业的发展。

一、三九集团的简介及变革背景三九集团成立于1945年，是一家以中草药业务为主的企业集团。

三九集团拥有自己的核心技术和品牌，是国内中草药行业领先的企业之一。

然而，随着市场经济的快速发展，中草药行业已经进入了激烈竞争的时代。

三九集团这样的传统企业，显然需要进行组织设计与变革，以适应市场的形势。

1.改造集团架构针对市场竞争激烈，并且产业链上下游参与方众多的中草药行业，三九集团采取了改造集团架构的方法，将原有的分散、分离的业务分别分入了三个板块，即医药板块、食品板块和健康生活板块。

在这个过程中，三九集团将各个板块的业务分开，形成了业务清晰、职责明确、有利于互相合作的架构。

这不仅有利于公司在不同板块中实现扩张，同时也能够更好地利用集团内部的资源，进一步提高效益。

2.强化内部管理机制为了确保集团的运作效率，三九集团通过强化内部管理机制，建立一套体系完整、高效的内部管理制度。

公司先后启动了“5S”管理、ERP系统建设等项目，逐步实现企业内部管理的标准化、规范化和信息化。

企业的管理变得明确规范，各个部门的沟通和合作也变得更加和谐，公司整体的运作效率和效益得到了充分的提升。

3.塑造健康品牌形象随着人们健康意识的不断提高，健康类产品的需求量也在不断上升。

三九集团在市场营销中引入了健康概念，积极打造自己的健康品牌形象。

公司注重产品的研发和创新，推出了多款富有科技含量的健康产品，如“三九消炎片”、“三九口腔溃疡贴”等新型消费品，深受消费者的喜爱。

同时，三九集团在公司形象、标识、宣传、促销等方面也逐渐形成了独具特色的健康品牌形象。

三、结语在现代企业发展的道路上，组织设计与变革是必不可少的环节。

管理失败案例分析——基于三九集团一、案例背景—三九集团发展沿革三九集团——三九企业集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。

集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等领域。

三九集团的前身是1986年退伍军人赵新先创立的南方药厂。

其发展历程详见下图：1991年12月，三九集团成立，总资产达200多亿元。

1994年三九扩张之初，三九集团的整体负债率仅为19％。

此后，三九集团为加快发展，偏离了经营医药的主业，持巨资投向房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域，采取承债式收购了近60家企业，积淀了大量的债务风险。

1997年底的三九长江实业，负债率已达80％。

亚洲金融风暴之后，三九更多的采用股权收购的方式，先后收购了胶带股份、宜春工程两家上市公司，更名三九发展和三九生化。

截至2003年底，三九集团及其下属公司欠银行98亿元。

截至2004年底，三九集团下属公司已有443家，三九医药是三九集团唯一的优质资产。

2005年4月28日，为缓和财务危机，三九集团将旗下上市公司三九发展和三九生化分别卖给浙江民营企业鼎力建设集团和山西民营企业振兴集团。

自此显赫一时的“三九系”正式从视野里消失。

2003年起，三九集团陷入债务危机，有多达21家债权银行开始集中追讨债务并纷纷起诉。

到2005年，三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和关联公司的贷款和贷款担保余额约在60亿至70亿之间，两者合计约为180亿元。

2005年4月28日，三九集团将旗下上市公司三九发展卖给了浙江民营企业鼎立建设集团，同一天，三九医药将“三九系”的另一家上市公司三九生化卖给了山西另一家民营企业振兴集团，标志着三九系历史的结束。

2005年12月23日，三九集团原董事长赵新先被批准逮捕。

二、案例分析—三九集团瓦解原因三九集团从市场宠儿、国有企业集团明星变成了众多债权人的众矢之的、面临重组的企业。

2014—2015学年度第2学期“财务管理案例分析”课程考查论文姓名黎学号 12班级会计学论文题目多元化经营—三九集团失败案例分析成绩评定授课教师多元化经营—三九集团失败案例分析第1章案例背景三九企业集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。

集团组建于1991年12月，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，其前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。

1987年，南方制药厂正式投产时，其产值达到了18元，直到1992年，三九集团在南方制药厂的基础上成立时，注册资本已有1．6亿元。

三九集团在发展中曾创造了无数意想不到的“奇迹”。

步入稳定期后，三九集团就开始大规模的收购、扩张，朝多元化方向发展。

最辉煌的时候，三九集团旗下曾经拥有近百家企业和３家上市公司——三九医药、三九生化和三九发展，总资产达200多亿元，并成为国内总资产额最大的中药企业。

然而，在疯狂扩张的同时，三九集团的财务状况也开始频频出现漏洞。

2001 年8月，因为上市公司三九药业的巨额资金被大股东三九集团及关联方挪用，赵新先和三九集团被证监会严厉点名谴责。

当时，三九集团以及关联方对上市公司“三九医药”的资金占用已经超过25亿元，占公司净资产的96％。

到了2003年，三九集团共欠银行贷款余额98亿元，已经陷入巨额财务危机。

银行纷纷向其逼债，资产被封存，股权被冻结质押，三九集团几乎陷入了走投无路的状态。

第2章案例分析2.1多元化发展过程（1）在1992年1994年期间，全国酒店业和旅游业急速扩张，酒店业入不敷出，但三九集团竟是在这样的宏观环境下，收购了许多经营不善的旅游、酒店行业公司，三九集团管理水平未能跟上酒店的扩张速度，导致最后利润逐年下降。

（2）1995 年，国家实行适度从紧的货币政策，宏观经济发展放缓。

然而，三九集团并未审时度势，草率地成立了三九房地产公司，并在深圳投资房地产项目，由于经验不足，定位不准，对宏观环境缺乏足够分析，直接导致三九的房地产项目陷入困境。

公司治理三九集团案例分析题及答案某工程，实施过程中发生如下事件：[ 事件1 ]：监理合同签订后，监理单位法定代表人要求项目监理机构在收到设计文件和施工组织设计后方可编制监理规划；同意技术负责人要求委托具有类似工程经验的副总工程师审批监理规划；不同意总监理工程师拟定的担任总监理工程师代表的人选，理由是：该人选仅有工程师职称和5年工程实践经验，虽经监理业务培训，但不具有注册监理工程师资格。

[ 事件2]：专业工程师在审查施工单位上报的工程动工参评热蒙堡县有关资料时指出：现场质量、安全生产管理体系已创建，管理及施工人员已妥当，进场道路及水、电、通信满足用户动工建议，但其它动工条件尚不具备。

[ 事件3 ]：施工过程中，总监理工程师安排专业监理工程师审批监理实施细则，并委托总监理工程师代表负责调配监理人员、检查监理人员工作和参与工程质量事故的调查。

[ 事件4 ]：专业监理工程师巡查施工现场时，辨认出正在施工的部位存有安全事故隐患，立即核发《监理通知单》，建议施工单位自查，施工单位欲不自查，总监理工程师拟将核发《工程暂停而令》建议施工单位暂停施工，建设单位以工期紧为由不能同意停建，总监理工程师没核发《工程暂停而令》，也没及时向有关主管部门报告。

最终因该事故隐患没能及时确定而引致轻微的生产安全事故。

问题：1. 表示事件1中监理单位法定代表人的作法存有哪些欠妥，分别写下恰当作法。

2. 指出事件2中工程开工还应具备哪些条件。

3. 表示事件3中总监理工程师的作法存有哪些欠妥，分别写下恰当作法。

4. 分别指出事件4中建设单位、施工单位和总监理工程师对该生产安全事故是否承担责任，并表明理由。

【答案解析】参1.事件1（1）不妥：要求在收到施工单位的施工组织设计后编制监理规划；恰当作法：必须在接到设计文件后就已经开始基本建设监理规划。

（2）不妥：同意技术负责人委托副总工程师审批监理规划不妥；正确做法：。

监理规划必须由监理单位技术负责人审批。