2016年汉庭分区总、城市总、店长薪酬和绩效考核办法--店长

门店店长绩效考核方案（试行）一、总则1、为规范公司的授权经营体系，切实推行总经理领导下的店长负责制的公司运作体系，调动公司高管人员的积极性和主动性，树立业绩目标意识，并约束、激励店长带领全体店员实现门店考评期内经营目标，强化经济责任，特制订本绩效考核方案。

fq2、通过对店长考评期内之财务指标、管理指标、团队建设指标等进行客观评价，为店长的薪酬管理提供有效依据，激励店长努力提升所属门店整体执行力水平，提高自身能力，提升管理水平。

3、本考核方案适用于各门店店长；二、店长岗位职责1、对总经理负责、在总经理领导下，全面主持门店的日常营运及管理工作，带领属下员工完成公司下达的各项工作任务及指标。

2、在总经理领导下，做好市场调研、公关、广告及促销活动，提升公司的市场占有率。

3、依据公司发展规划及年度经营目标，制定门店的经营计划、管理目标，并定期向总经理提交述职报告。

4、依据客户需求及市场环境变化，及时调整门店的营销策略，并分析门店在市场变化中所显现的不足问题，并提出解决问题的方法，报总经理审批后执行，并向总经理汇报解决的效果。

5、对门店的现金、商品及库存进行全方位监管。

6、对总部职能部门的工作效率及结果进行监管，并提出批评提交考核数据。

7、负责对属下员工的培训、考核，合理安排人力资源，不断提升门店人效。

8、主动收集客户需求信息及建议，妥善处理好客户投诉，并及时向总部反馈。

三、考核实施主体1、成立门店店长绩效考核小组，负责门店店长效考核工作的组织实施，由总经理直接指导。

2、考核小组成员由分管副总领导，人力资源部负责考核数据的统计工作；四、考核周期1、考核分月度考核和年度考核两个类别。

月度考核时间每月15号前，对上月度绩效进行考评年度考核时间每年的1月1日至1月30日对上年度绩效进行考核。

五、考核指标建立过程1、设立公司战略目标2、根据公司发展战略，从财务、客户、内部流程和员工成长等方面制定公司战略目标。

结合上年度实施绩效的状况和下一年度公司的经营综合考虑制定战略。

（店铺管理）店铺薪酬绩效考核实施办法壹：目的n员工评价任用的依据n员工薪资调整的依据n员工业绩改善和培养的依据二：对象1:凡服务满六个月之上的店员2:独立管理店铺满三个月的店长3:独立管理店铺时间不足三个月但入职时间超过六个月的店长按照店员方法评核三：实施1:时间：每年壹次，工作未满壹年的依照实际工作时间计业绩2:评核人员：由市场营销部总监/经理、人力资源部人员和大区主管组成评核小组完成评核工作；3:操作方式：采用抽签交叉评核方式（大区主管不负责自己区域评核）四：操作程序：1：各区域在日常工作中建立区域员工培训记录（依《店铺员工培训管理办法》在相应阶段完成相应表格）。

2：年度考核前壹个月，各区域统计本年度参加考核人员名单且提交相关记录表格至市场营销部，市场营销部总监/经理会同人力资源部培训科进行资格审查；确认后知会各大区主管，最后确定参评人员名单。

3：各区域自行整理参评人员业绩达标情况，且完成业绩达标部份成绩评定；结果提交市场营销部负责汇总人员。

4：人力资源部培训科编订本年度考核题目（均为培训表中要求课程体系内内容，包括纸面考试内容及实操考核内容）。

5：市场营销部制定考核日程计划，分配各区域考核小组成员（市场营销部总监/经理壹名、人力资源部人员壹名、大区主管壹名<非被考核大区主管>）。

6：各区域督导组织参加考核的人员到指定地点参加考核，同时评核小组下区域实地进行评核，完成能力评核部份成绩评定。

结果提交市场营销部负责汇总人员。

7：区域大区主管和督导对参评人员表现进行评定，完成主管评估部份成绩；结果提交市场营销部负责汇总人员。

8：市场营销部负责汇总人员（总监指定），将三部份成绩汇总，且结合本评核周期内（壹年）奖惩加减分情况，统计所有参评人员最后成绩，完成评核。

薪酬专员依评核成绩进行后续技能津贴调整，结果向全X公司公示。

五：评核项目Ø店员Ø店长六：评核等次和奖惩1．在固定薪资部份增加技能津贴项目，评核结果依等次对应不同技能津贴调整动作；2．评核等次和津贴调整对应3．加减分和特别说明1:年度业绩最佳1、2、3名加评核分5分、4分、3分2:店长培养壹位代理店长（已独立管理店铺）加评核分5分3:.工作当中有突出表现（维护X公司利益、创新建议等），为X公司创造收益或避免/减少损失，经区域提报，X公司领导审批同意可酌情予以加评核分5-10分4:有业绩作弊、贪污钱款等违规行为者，评核等次于不得列为三等（含）之上5:个人业绩目标没有达到90％，评核等次不得列位壹等6:“培训经历”中未完成所有要求项目者，评核等次不得列为三等（含）之上七：创业基金：第壹条：为奖励服务时间超过俩年的员工，且保障和促进店铺人员的廉洁奉公的意识，提高服务效能，建立激励和惩治相结合的工作机制，市场营销部和人力资源部联合制定本办法。

附件二：连锁店（店长）工资分配与考核标准（讨论稿）1.人员范围：连锁店店长2.目的：通过合理的薪酬激励提升店长工作积极性。

其中：2.1薪酬水平与岗位价值结合；2.2薪酬水平与员工绩效、个人综合能力提升结合；2.3薪酬水平与经济效益指标提升结合。

3.薪酬分配原则：3.1以岗（店）定薪，岗位薪变。

3.2公平性原则：结合岗位绩效指标进行综合评价，确定酬酬标准，体现内部公平性。

3.3激励性原则：以绩效目标、结果为导向，通过相应的考核、激励机制激发店长工作积极性。

3.4经济性原则：薪酬水平提升与连锁店绩效提升相结合，原则上工资增长幅度应低于效益增长幅度。

4.薪酬结构：结构工资制（月岗位标准工资+月绩效工资+月津贴+年终考核薪金），具体项目构成：5.薪酬标准5.1年收入标准核定：按业态店进行分类设计，主要参考指标：销售总额、净毛利额总额、营业贡献。

具体收入核定标准（不含工龄工资、房补、各项津贴等）5.2 月、年收入分配占比5.3 津贴：6.月考核：一店一议，具体考核标准详见《连锁店绩效考核表》6.1考核方式：“业绩指标”+“管理评价”，一岗一议。

其中：6.1.1业绩考核指标：①实行月累计滚动考核方式，即：1（1月）、2月（1+2）、3月（1+2+3）、┅┅，其中：1月+2月作为一个考核周期。

②考核方式：按“销售、净毛利、营业贡献”三项考核考核指标分别对应进行单项考核，考核结果（业绩指标综合达成率）与对应月绩效工资挂钩，具体奖罚标准如下：④月工资收入=销售考核薪金+净毛利额考核薪金+营业贡献考核薪金。

6.1.2管理评价指标：每月考核，由营运部对连锁店管理指标进行评价、考核，按50元/分的标准执行。

6.2月绩效工资=业绩考核奖+管理评分奖，对应考核结果放。

其中：——月实发工资低于最低工资标准的，保底至最低工资标准；——连续3个月累计考核综合达成率低于90%的，予以调岗。

6.3 带店绩效奖励：依据带店规模（年度销售额）按月予以带店绩效薪金，具体标准：7. 年度考核7.1 年终奖金发放：年终奖=∑单项考核薪金标准*（12个月累计单项指标综合考核达成率）。

文件名称店长岗位薪资及绩效考核方案执行时间2014.10.1 适用范围店长、值班长及储备店长修订时间2014.10.1 公开范围各部门负责人****大药房店长岗位薪资及绩效考核方案****大药房针对本阶段公司发展重点，本着公平、公正的原则，在国家相关法律法规允许的范围内，制定本阶段各门店店长的薪资与绩效考核方案，具体如下：店长工资收入计算方式：月工资收入=基本工资+医疗养老+电话补贴+房租补贴+工龄工资+全勤奖+职称补贴+岗位绩效工资+星级工资+毛利额提成工资+其他奖励+其他扣款（共12项组成）岗位基本工资医疗养老电话补贴房租补贴工龄工资全勤奖职称补贴岗位绩效工资星级工资毛利额提成工资合计扣款项社保扣款其他A店店长1200 3002001000-40030 0-1300 8000-500 祥见说明3530-235B店店长1200 300 150 100 0-400 30 0-1300 700 0-500 祥见说明3280 -235C店店长1200 300 100 100 0-400 30 0-1300 600 0-500 祥见说明2930 -235值班长1200 300 100 100 0-400 30 0-1300 500 0-500 祥见说明2830 -235储备店长1200 300 50 100 0-400 30 0-1300 400 0-500 祥见说明2580 -235注：1.A店是指月销售在30万以上的门店，B店是指月销售在15-30万的门店，C店是指月销售在15万以下的门店；2.升降级标准：连续三个月销售在相应级别门店的，第四个月起，升降级为相应级别的门店。

一、基本工资：基本工资在于保障员工最基本的生活保障店长、值班长、储备店长基本工资为1200元/月。

二、医疗养老补贴：补贴300元，买医疗养老的无医疗养老此项补贴，另外扣除235元，公司出663元。

三、电话补帖：A店店长补贴200元，B店店长补贴150元，C店店长及值班长补贴100元，储备店长补贴50元，如公司给予专配电话，则无此项补贴。

关于门店店长、主任及二线员工薪酬绩效考核方案操作指导书一、店长/副店长/主任/副主任/主任助理绩效奖金核算方法：1）各岗位绩效考核核算公式如下：二、店长/副店长/主任/副主任/主任助理万元提奖具体核算方法：1）各岗位万元提奖核算公式如下：举例说明：假如**分部**店上年分部平均单店月均销售额800万元，店长预期收入4800元，8月份考核销售额完成1500万元，则该店长本月考核销售额万元提奖应为：（1）该店长岗位万元销售提奖奖金基数=4800×5%=240元（2）该分部店长岗位考核销售万元提奖系数=240÷（8000000÷10000）=0.3元（3）该店长本月实际考核销售万元提奖奖金=0.3×（15000000÷10000）=450元（毛利额核算方式相同）【注】特别说明：如本分部出现门店分布极端状况，如某门店销售占比过高或过低、一二级市场差异较大等类似情况，分部可对门店（或品类）考核销售（或毛利）万元提奖系数进行微调，或者将二级市场门店（或品类）考核销售（或毛利）万元提奖系数单独核算，核算方式与上述方式相同。

但需按授权上报大区审批、报备二级业务管理中心（如涉及到二级地区需上报）、总部营运中心及人力资源中心备案。

三、门店绩效奖金考核方案调整说明:（一）门店、品类任务调配原则：各分部门店考核销售、考核毛利任务和门店品类考核销售、考核毛利任务（任务由财务提供）下发单位为分部门店经营部统一下发，任务一经分配，除非制定任务时所依据的客观条件发生重大变化（如市政修路、物业施工等不可控因素），否则任何人员不得调整。

（一）门店考核销售额及考核毛利额核算口径：1、销售额=零售+团购12、门店考核销售额=销售额-零售(团购1)过账-分部对公业务部产生的销售额-内部买赠销售-国美红卡-会员积分3、门店考核毛利额=门店考核销售额-成本- 过帐销售毛利额-厂家红卡+返利+补利（三）门店考核销售额及考核毛利额任务分配原则：（附件1 《各品类任务工具表》）：1、门店考核销售额月任务分配原则:1）不可比门店分配金额=前三个月该店实际考核销售金额÷前三个月所有门店合计考核销售金额×（分部月度考核销售任务总额－当月新开店考核销售任务）2）可比门店分配金额=（前三个月该店实际考核销售金额÷前三个月所有可比门店合计考核销售金额×70%＋上年同期该店实际考核销售金额÷上年同期所有可比门店合计考核销售金额×30%）×（分部月度考核销售任务总额-当月新开店考核销售任务-不可比门店已分配金额）2、门店月考核毛利额任务分配原则:1）分部所有门店月考核毛利额总任务=（上年同期分部所有门店月考核毛利额/上年同期分部所有门店月综合贡献额）×分部本月综合贡献额任务2）不可比门店月考核毛利额任务=前三个月该店实际考核毛利金额÷前三个月所有门店合计考核毛利金额×（分部月度考核毛利任务总额－当月新开店考核毛利任务）3）可比门店月考核毛利额=（前三个月该店实际考核毛利金额÷前三个月所有可比门店合计考核毛利金额×70%＋上年同期该店实际考核毛利金额÷上年同期所有可比门店合计考核毛利金额×30%）×（分部月度考核毛利任务总额-当月新开店考核毛利任务-不可比门店已分配金额）（四）品类任务分配原则：详见指导书附件1 《门店各品类任务分配工具样表》1、与门店总任务分配方式相同。

酒店店长、城、区经理半年及年度绩效考核方案一、直营店长绩效考核1.半年绩效考核在管理指标均达到公司标准的情况下，店长半年可获相当于45%的半年薪作为奖金；A.考核指标注：1.质检检查不得分，则在半年总奖金中减少相应比例的金额；2．年度考核项目A ．GOP 考核注：a 为当年度GOP 值；b 为去年GOP 值,a>b ；B ．培养人才考核注：1.培养或输出人员在其部下工作满6个月；2.培养或输出人员在被提升或输出后工作满6个月以上；3.此项奖励在对培养及输出的人员做年底考核后，合格方可发放。

管理指标权重数据来源奖金说明GOP 30财务直营店完成GOP 目标,即得半年薪*45%*30%质检检查25质检部达到标准,即得半年薪*45%*25%运营检查15运营城、区总达到标准,即得半年薪*45%*15%员工满意度10人力资源部达到公司标准,即得半年薪*45%*10%宾客满意度10客服部达到公司标准,即得半年薪*45%*10%财务流程执行5财务达到公司标准,即得半年薪*45%*5%人事流程执行5人力资源部达到公司标准,即得半年薪*45%*5%GOP 考核额外奖励进入考核期时间老店(a-b)*12%06.12.31前次新店115%以上部分*12％07.1.1-12.31新店/08.1.1后项目职位数据来源奖励培养人才店长/副店长人力资源部2000元/人输出店助1000元/人输出值班经理200元/人二、加盟店长绩效考核1.半年绩效考核在管理指标均达到公司标准的情况下，店长半年可获相当于45%的半年薪作为奖金；A.考核指标注：质检检查不得分，则在半年度总奖金中减少相应比例的金额；2．年度考核项目培养人才考核（此项不计入加盟店费用内）注：1.培养或输出人员在其部下工作满6个月；2.培养或输出人员在被提升或输出后工作满6个月以上；3.此项奖励在对培养及输出的人员做年底考核后，合格方可发放。

三、调职店长半年及年度绩效考核调职店长按实际工作时段的考核发放奖金；四、多店店长半年及年度绩效考核1.多店店长分2店店长及3店店长2.在管理指标均达到公司标准的情况下，多店店长半年可获相当于45%的半年薪乘以岗位系数作为奖金；（2店店长岗位系数为1.3；3店店长岗位系数为1.5）管理指标权重数据来源奖金说明超额营收15财务部加盟店有超额营收得分，即得半年薪*45%*15%四大费用指标15加盟店四大费用指标得分都在规定内，即得半年薪*45%*20%（四大费用：人力、物料、能源、其他）质检检查25质检部达到标准,即得半年薪*45%*25%运营检查15运营城、区总达到标准,即得半年薪*45%*15%员工满意度10人力资源部达到公司标准,即得半年薪*45%*10%宾客满意度10客服部达到公司标准,即得半年薪*45%*10%财务流程执行5财务达到公司标准,即得半年薪*45%*5%人事流程执行5人力资源部达到公司标准,即得半年薪*45%*5%项目职位数据来源奖励培养人才店长/副店长人力资源部2000元/人输出店助1000元/人输出值班经理200元/人五、城市/区域经理半年/年度奖金1.在管理指标均达到公司标准的情况下，城市/区域经理半年可获相当于45%的半年薪乘以岗位系数作为奖金；（城市经理岗位系数为1.8；区域经理岗位系数为2.1；）2.城市/区域经理的所辖区域内的酒店每单项有80%的店得分的，则该项得分。

经济型酒店店长考核制度一、背景介绍经济型酒店作为一种低成本、高效盈利的经营模式，越来越受到消费者的欢迎。

店长作为经济型酒店的核心管理者之一，对酒店的经营状况和员工的管理起着至关重要的作用。

为了确保店长的工作能力和业绩水平，制定一套科学合理的店长考核制度显得尤为重要。

二、目标与原则1.目标：建立一套能够客观评价店长工作绩效的考核制度，促进店长提高工作能力，提升酒店的服务质量和盈利能力。

2.原则：公正公平、科学合理、激励鼓励。

三、考核内容1.经营指标1.1.收入指标：年度酒店总收入、平均房价、房间租出率等。

1.2.利润指标：年度酒店利润、成本控制率等。

1.3.顾客满意度：通过顾客满意度调查或评价系统进行评估。

1.4.市场份额：考核酒店在所在地区市场上的占有率。

2.人员管理2.1.人员流动：考核店长的员工流失率，尤其是高绩效员工的流失情况。

2.2.员工满意度：通过员工满意度调查或评价系统进行评估。

2.3.员工培训：考核店长对员工培训和发展的情况。

3.运营管理3.1.客房管理：考核酒店客房预订情况，房间清洁和维护情况。

3.2.食品和饮料管理：考核酒店餐厅和酒吧的运营情况，顾客点菜率和满意度。

3.3.设备和设施管理：考核酒店设备的损坏和维修情况，设施的使用率和维护情况。

四、考核方法1.考核周期：一般为一年，可以根据实际情况进行调整。

2.考核方式：综合评价和绩效指标相结合。

2.1.综合评价：评估店长在经营、人员管理和运营管理等方面的整体工作表现。

考核者可以包括上级领导、同事和员工，通过综合评分进行评价。

五、考核结果与激励机制1.考核结果：根据综合评价和绩效指标的得分，将店长按照优秀、良好、合格和不合格等不同等级进行评定。

2.激励机制：设置相应的激励措施，以激励店长提高工作绩效。

可以包括薪资调整、奖金、培训机会、晋升机会等。

同时，根据考核结果给予相应的纪律处分，以促使店长克服缺点和不足之处。

六、考核结果的应用1.评估工作能力：通过考核结果，评估店长在不同方面的工作能力，发现并解决问题，提高工作质量和效率。

店总经理绩效考核办法门店店总经理绩效考核办法为评估门店店总经理工作绩效，经研究决定对易《关于发布xx旅店店总经理绩效考核办法的通知》文件进行调整，本制度替代原制度。

一、考核工作由办公室绩效部组织，由运管部、人力资源部和计划财务部等部门具体实施，按筹建期、宽容期或自然季度（营运店）进行，考核期次月中旬由办公室发布考核成绩。

二、考核成绩作为店总经理衔级评定、绩效工资与奖金发放、责任追究的依据。

三、晋级考核方法。

1、见习店总经理晋升少尉的条件：（1）见习店总经理须经过公司管理学院培训并考核合格；（2）经过一个筹建期、宽容期或季度绩效考核，系数大于等于1.0；（3）跟班实习期间不参加考核。

2、少尉晋升中尉或中尉晋升上尉的条件：（1）任职营运店时，取前两个自然季度绩效考核系数的平均值；（2）任职筹建店或宽容期店时，取期满节点时的考核成绩，最高晋升至上尉。

3、上尉晋升少校或校级每档晋级均取前四个季度绩效考核系数的平均值。

4、店总经理衔级评定每季度一次，一般在季度后次月中旬；授衔仪式一般在每年的1月份。

5、单项指标低于F档不晋级或降一级。

6、店总经理连续两个季度绩效考核系数低于对应系数0.2时，店总经理衔级应降一级或被问责。

四、考核说明：1、以上考核办法适用于xx或xx门店店总经理，不同级别根据晋级条件晋级（具体见附表1），针对不同门店在不同时期选用对应考核指标（具体见附表2、3、4、5）。

2、单项指标进行排名时，名次相同且超出相应比例的按上一档得分。

3、任职筹建店或宽容期的店总经理，如筹建期或宽容期跨越自然季度，则以筹建期或宽容期期满为考核节点计算成绩。

4、任职营运店的店总经理，如到任日是自然季度首月的则当季度即开始考核；也可申请下一季度考核（须当月申请，未申请者当季度即开始考核），这两个季度的绩效工资均按下一季度考核成绩计算。

5、任职营运店的店总经理，如到任日是自然季度的第二或第三个月的，则从下一季度开始考核，这两个季度的绩效工资均按下一季度考核成绩计算。

门店店长绩效考核方案(实例)实用资料(可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）店长绩效考核方案一、考核、奖励原则：1、 以销售指标为参考，毛利额指标为基础，同时同各项管理指标挂钩为原则。

2、 以考核指标同每月工资和年终奖挂钩的方式进行考核。

3、 公司各项与报酬有关的人事制度中所涉及到的“工资”，指的是上述“固定工资”部分，即原工资标准的60%部分。

二、考核、奖励指标：1、考核指标分为10项：①销售额、②毛利额、③零销售、④高库存、⑤负库存、⑥损耗、⑦可控费用、⑧人工占比、⑨其他收入、⑩服 务。

2、奖励指标分为4项： ①毛利奖、②最佳员工满意度奖、③最佳服务奖。

三、工资结构：+ 40% 60%四、各项绩效工资计算方法:1、确定总绩效工资的计算基数，假设为A 。

2、总绩效工资=A x 销售额完成率=毛利绩效工资+销售绩效工资3、毛利绩效工资=毛利额绩效基数x毛利额完成率其中毛利绩效基数占总绩效基数的40%。

4、管理绩效工资=管理绩效基数-∑（管理绩效基数x各项管理指标扣减比率）a）、其中管理绩效基数占销售绩效基数的60%b）、其它各项绩效管理工资在计算时，都以管理绩效基数为参考值，分别计算8次，并最后累加。

该项指标只作扣减，下限为全部扣完。

五、各项考核指标的完成标准：1、销售额：以完成预算销售额的比例为依据考核。

a)销售额预算指标为（税后）：单位：万元b)销售完成率折算为：2、毛利额：以完成预算商品毛利额的比例为依据考核。

该毛利额=销售-成本-买赠-弃货-损耗-折扣。

a)毛利额预算指标为：单位：万元b)毛利完成率折算为：3、零销售:当月连续四周的零销售商品SKU数不能超过本店商品总SKU数的12%, 每超过1%, 扣管理绩效基数的20%, 上限为管理绩效基数的100%。

零销售商品的SKU数以当月地区运作部的相关报告数据为准。

4、负库存:负库存SKU数应控制在SKU总数的1.5%以内, 每超过总SKU数的0.3%,扣管理绩效基数的20%, 上限为管理绩效基数的100%。

店长百分考核制度编号: ITAT服规店字第16号，0603,店长百分考核制度为促进分店的日常管理规范，加强公司对分店的控制，加强店长的责任心，充分调动和发挥店长的主观能动性，特制订店长百分考核制度。

一、适用范围:ITAT国际品牌会员店各门店店长二、考核方法：1、每月一评,具体考核时间：次月的5日前由服务监督中心各专管员对所管辖门店进行各项目评分，在8日前公布。

2、考核项目:分为两大部分，一部分为《店长日常工作考核表》，四项指标，占100分；另一部分为《分店营运管理评核表》(专管员巡店用)，占100分；当月若无巡店,则评分即按《店长日常工作考核表》进行评核;若有巡店，则两部分权重各占50%. 三、考核内容：1、《店长日常工作考核表》（见附表1)中四项指标:1.1销售指标:指分店完成保本销售额.1。

2执行力指标:执行力主要表现为门店将总部的管理制度、流程、促销策略及相关指令等不折不扣的贯彻落实。

对总部要求或布置的工作准时按质按量的完成，具体包括:常规报表、销售分析、市调、培训、陈列与工作安排等。

1.3控制力指标:控制力主要表现为门店对营运工作的控制，具体分为对人、财、物的控制。

包括顾客投诉、员工投诉、店内重大事故等。

1.4活力指标:活力指各门店在日常管理中是否采取了让员工保持高昂士气的方式和手段。

2、《分店营运管理评核表》(专管员巡店用）详见附表2。

四、考评等级与奖惩：1、当月评分在100分以上的，将获得优秀店长称号，并在公司内刊上通报表扬；2、当月评分在80分以下的,将在公司内刊上通报批评;3、连续三次评分在80分以下的，公司将保留辞退店内管理人员的权力。

五、本制度自2006年3月8日起执行.编号: ITAT服规店字第16号—附表1,0603,店长日常工作考核表考核指标考核点基本分考核方法 1、销售指标 1、当月分店是否完成保本销售额 50分 50分×当月销售完成率； 2、执行力指标 1、营运、流程制度完全贯彻； 1、拖延一次减3分;25分 2、执行有误减1分； 2、常规报表、销售分析;3、未执行，发现一次减53、工作指令;分。

店铺薪酬绩效考核实施办法一：目的员工评价任用的依据员工薪资调整的依据员工业绩改善与培养的依据二：对象1:凡服务满六个月以上的店员2:独立管理店铺满三个月的店长3:独立管理店铺时间不足三个月但入职时间超过六个月的店长按照店员方法评核三：实施1:时间：每年一次，工作未满一年的依照实际工作时间计业绩2:评核人员：由市场营销部总监/经理、人力资源部人员与大区主管组成评核小组完成评核工作；3:操作方式：采用抽签交叉评核方式（大区主管不负责自己区域评核）四：操作程序：1：各区域在日常工作中建立区域员工培训记录（依《店铺员工培训管理办法》在相应阶段完成相应表格）。

2：年度考核前一个月，各区域统计本年度参加考核人员名单并提交相关记录表格至市场营销部，市场营销部总监/经理会同人力资源部培训科进行资格审查；确认后知会各大区主管，最后确定参评人员名单。

3：各区域自行整理参评人员业绩达标情况，并完成业绩达标部份成绩评定；结果提交市场营销部负责汇总人员。

4：人力资源部培训科编订本年度考核题目（均为培训表中要求课程体系内内容，包括纸面考试内容及实操考核内容）。

5：市场营销部制定考核日程计划，分配各区域考核小组成员（市场营销部总监/经理一名、人力资源部人员一名、大区主管一名<非被考核大区主管>）。

6：各区域督导组织参加考核的人员到指定地点参加考核，同时评核小组下区域实地进行评核，完成能力评核部份成绩评定。

结果提交市场营销部负责汇总人员。

7：区域大区主管与督导对参评人员表现进行评定，完成主管评估部份成绩；结果提交市场营销部负责汇总人员。

8：市场营销部负责汇总人员（总监指定），将三部份成绩汇总，并结合本评核周期内（一年）奖惩加减分情况，统计所有参评人员最后成绩，完成评核。

薪酬专员依评核成绩进行后续技能津贴调整，结果向全公司公示。

五：评核项目Ø店员Ø店长六：评核等次与奖惩1．在固定薪资部份增加技能津贴项目，评核结果依等次对应不同技能津贴调整动作；2．评核等次与津贴调整对应3．加减分与特别说明1:年度业绩最佳1、2、3名加评核分5分、4分、3分2:店长培养一位代理店长（已独立管理店铺）加评核分5分3:.工作当中有突出表现（维护公司利益、创新建议等），为公司创造收益或避免/减少损失，经区域提报，公司领导审批同意可酌情予以加评核分5-10分4:有业绩作弊、贪污钱款等违规行为者，评核等次于不得列为三等（含）以上5:个人业绩目标没有达到90％，评核等次不得列位一等6:“培训经历”中未完成所有要求项目者，评核等次不得列为三等（含）以上七：创业基金：第一条：为奖励服务时间超过两年的员工，并保障和促进店铺人员的廉洁奉公的意识，提高服务效能，建立激励和惩治相结合的工作机制，市场营销部和人力资源部联合制定本办法。

店长工资与考核标准店长工资构架如下：基本工资补贴提成考核例1：店铺总任务10 万，店铺导购 4 人（除店长），平均个人任务 2 万5，导购任务60% 等15000=225 （提成），80%=360 （提成）100%=500 （提成）如店内导购都完成个人任务=店长平均提成500+ +300=例2：店铺总任务10 万. 店长考核300 底薪完成店铺总任务的60% —60080% —800100% —100% 以上1000如完成店铺10 万任务后店长工资为300+ +1000=店长考核结构如下：有效培养和发挥店长的管理能力按照销售绝对值进行划分，每个月达到相应的级别就可以拿相应级别的考核奖金；即：店长考核=100%店铺计暗访卫生划完成同店同比盘点人员流失失货检查检查率项目权重30% 20% 15% 15% 5% 5% 5% 今年当月和去年当月的销售同比《店铺细节保证店铺月度销盘点结果附件（没有同店比的检查》以及员工合理失货售计划准确性店铺，此项权重划店铺气氛定编分到计划里面）导购工资与考核构架职位岗位工资全勤奖考核导购1400 100 100工资构架说明：导购考核标准以《MSP 制度表》为准。

提成方案：店铺总任务平均分给每位导购（店长不参与销售）。

例：店铺总任务10 万除店长店内导购共 3 人，则平均任务 3 万3 完成60%=1.5% 提成80=1.8% 提成完成100% 超出任务为2% 提成。

1 班次：早班8 ：40 晚班：13：30 中班：10 ：0018 ：00 21 ：30 19 ：002试用期内员工不参百分比提成（所有业绩按照百分之 1.5 ）.3试用导购期满一月后.由店长或主管进行试用期内考核后.经申请同意.转为正式导购.4全勤奖：当月迟到. 早退.旷工. 请假.全勤奖扣除.迟到一次10 元，两次20 元，三次50 元如有迟到早退超过 2 个小时.视为旷工.扣除全勤奖当天工资罚款50 元！请假：除节假日其余时间可以请假。