上海浦东发展银行北京分行新员工入职培训提纲（运营业务）一、运营业务介绍（一）运营管理的概念目前，对于商业银行的运营以及运营管理还没有一个理论上的准确定义。
我行的运营管理主要是指对我行会计核算、现金出纳、支付结算、中间业务核算、客户服务、业务系统运行以及各项业务操作规程进行统筹管理的过程。
2005年以来，各商业银行都在实施运营流程（或称业务管理系统）的再造工程，以提高服务水平、增强市场竞争力。
我行为配合运营模式转变而开发设计了“业务集中系统”。
它将原有业务流程进行全新设计，改变所有处理环节均由网点串行操作并存在过多物理交接的运作模式，而将业务流程的各个环节进行有效分割，并依托网络通讯、影像传输和工作流控制等成熟的IT技术，采取业务环节的并发式同步处理，实现了业务受理端与业务处理端的空间分离。
（二）北京分行运营机构介绍1、组织构架按照“统一领导，分级管理”的组织原则，北京分行运营机构设置分为管理机构（分行运营管理部、作业中心、信用运营中心）和营业机构（分行营业部、各支行营业室）。
在分行设立运营管理部、作业中心以及具体专业作业中心，构成分行运营业务的“大后台”；分行营业部以及同城支行营业室，作为分行运营业务的“小前台”。
2、各机构的职能（1）运营管理部职能主要承担现金出纳业务、支付结算业务、业务印章、重要物品以及凭证的管理；负责辖内营业部经理委派制的实施、会计事后监督集中作业，对强化客户基本信息、客户账务信息和系统及参与者等内容的运行监控工作；对全行运营业务进行检查辅导工作，并对运营机构业务及人员进行考核管理。
（2）运营作业中心、信用运营中心的职能运营作业中心、信用运营中心的集约处理能强，承担支付结算、非贸易结算、对公开户、资金后台、银行卡清算、信用运营等多项业务的集中处理。
（3）营业机构的职能分行营业部、支行营业室职能一致，是现金出纳业务、支付结算业务、业务印章、重要物品以及凭证处理、6S管理等业务的具体操作部门，并负责本支行的即时客户服务和接单、资料传输和质检工作。
3、运营岗位设置我行运营岗位设置：运营管理部根据业务管理需要设置管理岗位；作业中心、信用运营中心和营业机构的基本岗位设置一般分为柜员（操作员）、授权监督柜员、会计主管三类：（1）柜员，承担具体业务操作；（2）授权监督柜员，负责对具体业务的相关授权并可兼事中监督；（3）会计主管，负责本级机构柜员管理及日常会计管理工作。
（三）运营管理的主要内容1、会计核算管理（1）会计核算是以货币为计量单位，运用会计方法，对经济活动进行连续、系统、全面地记录、分类、汇总、分析，形成会计信息，为决策提供依据的一项会计活动。
会计核算是会计的一项基本职能，也是会计工作的核心和重点。
会计核算可以分为三个基本环节，一是填制会计凭证；二是登记会计账簿；三是编制和提供财务会计报告。
这三个环节相互衔接，基本上覆盖了会计核算的全过程。
（2）银行会计核算的顺序，必须贯彻：现金收入，先收款后记账；现金支出，先记账后付款；转账业务，先记借后记贷；代收他行票据，收妥入账。
（3）对具体业务的处理，必须有账有据，账证相符，当时记账，及时复核，当日结账，日清月结，确保账账、账款、账据、账实、账表、内外账务全部相符。
2、现金出纳业务管理（1）商业银行现金出纳业务是指办理本外币现金、金银、有价单证的收付、整点、调运和保管等工作的总称。
出纳工作主要任务：①贯彻执行国家金融法令和法规制度，加强银行柜面审核与监督。
②按照本制度办理本外币现金收付、整点和残损票币的回收兑换工作，合理匡计库存现金头寸，保证银行现金支付。
③根据中国人民银行规定和市场需要及时调剂流通票币的比例，做好现金回笼和供应工作。
④妥善保管本外币现金、金银、有价单证和其他重要物品，做好出纳库房和本外币现金、金银、有价单证运送的安全保卫工作。
⑤开展爱护人民币的宣传活动和本外币反假工作。
（2）出纳工作必须遵循以下基本原则：谨慎收付原则；双人会同原则；转移交接原则；日清日结原则；定期检查原则；错误报告原则；确认负责原则；武装押运原则；持证上岗原则；全面监控原则。
3、支付结算管理（1）1997年12月1日，我国正式实施《支付结算办法》，此时金融业开始引入支付结算的概念。
支付结算是指单位、个人在社会经济活动中使用票据、信用卡和汇兑、托收承付、委托收款等结算方式进行货币给付及其资金清算的行为。
银行是支付结算和资金清算的中介机构。
银行支付结算工作的任务：根据经济往来组织支付结算，准确、及时、安全办理支付结算，按照有关法律、行政法规和本办法的规定管理支付结算，保障支付结算活动的正常进行。
（2）单位、个人和银行办理支付结算必须遵守下列原则：恪守信用，履约付款；谁的钱进谁的账，由谁支配；银行不垫款。
4、客户服务管理（1）总行客户服务（95528）总行客户服务中心代表全行，通过自动语音电话、人工电话接听、电子邮件、传真等渠道为全行已有的客户和未来的客户提供优质高效的服务。
客户申诉及申诉处理是客户服务中心一项经常性的工作。
作为一个受理窗口和处理平台，申诉处理除了客户服务中心的处理环节外，还涉及全行各相关部门、分支机构及个人。
（2）分行日常投诉处理分行个人业务发展管理部负责受理总行转到分行的投诉工单，并根据投诉内容涉及的部门及营业机构，将工单进行转发及回复总行。
分行要求各单位指定一名“客服业务联系人”，负责接收个金部通过“客服业务管理信箱”转发的《客服业务联系单》、回复本部门对申诉的处理结果等，通过邮件上报分行个人业务发展管理部机构信箱。
各单位“客服业务联系人”必须每日查看个人信箱，在接到个金部通过“分行客服业务管理信箱”转发的申诉“工单”后，及时处理申诉，与客户进行电话联系、取得客户谅解，并完整填写“客服业务联系单”，在规定时限内将处理结果回复“分行客服业务管理信箱”。
对因复杂问题、技术系统问题、需多部室处理的问题或申诉人无法联系等原因确实无法在规定时限内完成处理的，分行要求接到申诉“工单”单位应在规定的处理时限内向分行个金部提出延时申请，否则按超时处理。
同时分行要求各单位在处理申诉时，必须确保处理时效性、真实性和客户满意度。
分行个金部只负责将各单位处理结果回复总行客服中心，不负责核实处理结果及质量。
如经总行跟踪调查，发现分行上报处理意见或客户满意度与客户反馈不一致，相关责任由申诉处理单位承担。
（3）运营条线对各营业网点服务的管理对于员工仪表仪容、服务用语、服务行为等，总行员工行为规范中都有明确标准，这些在后边的学习中都会讲到。
5、业务系统运行管理（1）业务系统运行管理的分工①分行运营管理部职责负责分行特色业务会计核算需求的拟订和审核。
负责对分行与会计核算有关的参数进行设置和维护，主要是指对分行辖属的新开支行有关参数的审核等。
负责对辖属网点系统运行的会计核算操作培训、运行管理的指导和检查。
负责将系统运行中的故障和问题进行整理并及时上报总行运营与科技总部。
②操作机构的职责负责按照综合业务系统会计核算操作规程和运行管理规定进行各项业务操作。
负责保障和维护系统的正常运行，做好营业机构机房环境的运行维护和硬件设备的维修保养。
（2）柜员及柜员号①柜员柜员是指综合业务系统的操作员。
按登录系统的方式不同柜员可分为实体柜员和虚拟柜员，实体柜员是指通过综合业务系统柜员终端登录和进行业务操作的柜员；虚拟柜员是指不通过系统柜员终端登录，而只是作为外挂系统与核心系统连接桥梁的柜员。
②柜员号柜员号是指系统所赋予每个柜员的一个识别代码，柜员通过柜员号进入系统触发交易和记账，同样与柜员相对应的，柜员号也分为实体柜员号和虚拟柜员号。
③柜员权限柜员权限是指一个柜员所拥有的在综合业务系统处理业务的范围。
业务范围是通过角色来定义的，根据银行内控及内部牵制原则系统设定了一系列角色，一个柜员号只能被赋予一个角色，柜员号一旦被赋予了角色即拥有了一定的权限。
每一类角色都是由一系列交易组别构成的，而交易组别又是由一系列交易所构成的。
（3）柜员及柜员号的管理鉴于柜员角色的相互牵制性，原则上一个柜员只能拥有一个实体柜员号，实体柜员号由SAPHR系统（人力资源管理系统，下同）导入，一个员工工号对应一个柜员号。
严禁一个柜员在同一营业机构（系统设定的营业机构）内拥有和使用两个柜员号。
柜员只能凭领用的柜员号上机操作，不得出借和借用他人柜员号。
柜员领用柜员号后必须立即编制密码，实体柜员密码至少每月更换一次，当柜员发现自己的密码被他人知晓时应立即进行更换。
柜员签退是确保网点正常签退的前提条件。
柜员临时离开操作岗位必须进行临时签退，将终端画面切换至初始登陆状态。
每日营业结束柜员轧平账务后必须办理正式签退，对于网点平账时发现的未办理正式签退的柜员号应进行强制签退。
当系统发生故障造成柜员号非正常签退的，可由其他柜员通过强制签退方式将未签退的柜员号状态恢复至已签退状态。
二、运营业务的主要规章、制度三、6S管理6S质量管理由日本企业的5S扩展而来，是指企业通过对生产现场的人员、设备与工具、材料、工作方法和环境运用组织行为学、质量管理学等方法进行系统的管理，达到规范现场、提高工作质量、提升员工素养的目的。
2006年，浦发银行总行战略性地将广泛应用于制造业的6S质量管理率先引入到了商业银行营业现场的管理中来，通过导入先进的管理理念，实施管理模式的创新，使全员建立质量管理意识，培养质量规范的习惯，打造标准化的管理平台。
6S管理作为现场管理的有效工具，已成为我行服务品牌亮点。
（一）6S管理的定义（二）6S管理的作用：1、改善现场环境，提升服务质量2、优化业务流程，提高工作效能3、关注客户需求，凸现人性服务（三）实施6S管理的效果1、营业室内（1）业务凭证抽屉（2）办公用品抽屉（3）柜员办公桌（4）业务资料柜（5）员工水杯放置柜（4）营业室（5）招手服务（6）营业大厅咨询台（7）凭证库房（9）员工更衣室（四）6S管理的发展自2007年北京分行实施6S管理以来，在分支行共同努力下，利用不到一年的时间，集全行智慧，举全行之力，克服了“5年以上网点占比高、物理空间狭小改造难度大、分布范围广检查难度大、业务量不断增长”的种种困难，通过不断加强组织管理、完善制度体系、持续深入推进，实现了6S管理的全行推广，创造了干净、整洁、温馨的服务环境，员工精神面貌焕然一新、服务效率和客户满意度稳步提升。
北京分行6S管理工作获得总行、银行业协会高度评价，也为做好奥运金融服务、国庆六十周年庆典金融服务工作任务的圆满完成奠定了坚实的基础。
6S管理是只有起点没有终点、持续改进不断提高的过程。
下一步，北京分行在巩固现有成果的同时，要在管理理念上不断探索，在方式上积极创新，将6S管理工作不断向前推进。
具体而言，需要做好下列工作：一是要做到由表面管理到抽屉、厨柜、库房和机房等内部的管理；由实物管理到电脑图标和文件等的管理；由实体网点管理到网上银行等的管理。
