浅析“成都统一”销售人员管理案例分析

销售管理案例分析(总12页)本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March补充规定出台后，公司开发的大客户越来越少。

一些本来很有价值的客户，因为业务员对赞助风险有顾虑，要么主动放弃了、要么悄悄将客户介绍给了其他公司。

眼看着公司的业务一天不如一天，员工的意见越来越大，张老板一筹莫展…….。

问题3、如果有的业务员提出建议：业务员承担的赞助损失少一点，请问建议可行吗？点评：有人会问，“如果业务员承担的赞助损失少一点行不行？”。

答案是不行！因为通过内部的讨价还价是解决不了根本问题的，问题的实质是方案本身有缺陷。

张老板的本意是激励业务员扩大销量，从而向市场要效益。

可是，在张老板的方案中，我们看不到向市场要效益的接口在哪里。

正是因为业务员找不到“过河的桥”，客观上才助长了业务员不择手段暗渡陈仓的行为。

就在张老板束手无策之际，一位朋友向张老板献计：“老张，现在都讲…目标管理‟干脆让业务员包干算了！”。

（注：张老板的这位朋友大大歪曲了目标管理的含义）“对啊！”张老板恍然大悟，很快又采用了包干的办法：1、业务员每销一件提成25元，包括自己的提成、客户赞助费、招待费以及回扣等一切费用；2、客户开发费用由业务员自己支出，公司不再负责。

（注：一件鸡精的毛利是50元，扣除业务员的提成25元、公司固定开支10元，张老板还赚15元）包干的办法终于堵住了业务员的嘴巴，公司内的各种风波暂时平息了，可是这个办法并没有扭转销量继续下滑的趋势。

销售月报显示，公司新开发的大客户仍在减少，一些以前的老客户也在慢慢流失。

一番调查后，细心的张老板发现，原来业务员都喜欢做小店，不愿意做大店。

包干的办法一经宣布，业务员纷纷打起了小算盘：“卖给小店1件货，自己可以拿25元的纯提成，还是现款交易，省心省力；卖给大店1件货，赞助费起码就要15元，再加上招待费、回扣等杂七杂八的费用，自己就没什么搞头了，再说大店还要铺货，万一垮了更是划不来”。

案例分析员工A：优点：工作踏实，积极努力。

缺点：只做份内事，易忘记工作上的事甚至是很重要的事。

分析：首先与A沟通，肯定A工作积极努力和踏实方面，但对于只做份内事方面要做思想工作：工作有分内分外之分。

有些人也许分内的工作做得还比较扎实，分外的工作就淡然处之，甚至事不关己，这样的工作态度肯定得不到上司的赏识。

而那些对分内工作尽职尽责，分外的工作只要有益于人、有益于单位、有益于社会的事情也会热心去做，且尽力而为的人，一定会得到大家的尊重和敬仰，也经常会受到领导的器重和组织的重用。

每一个成功者都不只是局限于做了自己分内的事就走向成功的，还应该比自己分内的工作多做一点，比别人期待的更多一点，如此才能取得更好的成绩。

每一个人要获得成功，也不只能做自己分内的事就可以，还应该多留意身边的人或事，举手之劳帮人所需。

那些只求分内的工作尽职尽责的人，对领导没有安排的工作或者是自己职责范围以外的工作就不会主动地去做了，更不会发挥自己的主观能动性去开创工作。

那么，这样人的工作往往也只是平淡、平庸，不会有突破，更不会有建树。

别局限于做自己分内的工作，而应该坚持每天都为单位、为企业或者为别人做了一些有益的分外的事。

这种率先主动是一种极珍贵、备受看重的素养，这种素养能影响你身边的人，也能使自己变得更加敏捷、更加富有激情。

对于A易忘记工作上事，首先看清为什么会遗忘，遗忘的是什么事，分析是不是主管分配的任务过多等原因，如果是自身记忆方面，可以用纸笔记录，以免再次忘记。

如果是对事对工作的责任心方面，没有在意的话，需要加以批评和思想上的教育。

员工B：优点：积极好学，踏实努力。

缺点：新到2个月，有些工作上的小差错，对工作的不熟悉。

分析：首先认同和鼓励B工作积极的态度和好学的精神，然后针对B新到2个月对工作或是业务的不熟练，多加以引导和教导，与同岗位同部门的同事多学习，加强B自身不熟练不熟悉的部分。

针对工作中所出错地方提出指正，学习正确的工作方式，以确保下次不会再出现同样的错误。

销售管理案例分析销售管理案例分析管理，是指管理主体组织并利用其各个要素（人、财、物、信息和时空），借助管理手段，完成该组织目标的过程。

下面是小编为你带来的销售管理案例分析，欢迎阅读。

销售人员培训是营销管理的一个重要方面。

通过对销售人员的培训，企业在产品的销量、企业的形象、顾客的满意度等等，诸多方面都会有显著影响。

对销售人员的培训也受到越来越多公司的重视，各个公司在培训的过程中分别摸索出适合自身发展的培训模式。

例如，惠普的向日葵计划（Sunflower Program）；松下公司的公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才”的公司；LG的IBL课程（Internet Based Learning），即基于互联网的学习；海尔培训的一大特色——“海豚式升迁”；IBM对员工常常提供的“苦行僧”式培训以及格兰仕的“F1方程赛”模式等等。

这里我们主要看一下IBM和格兰仕是怎样进行销售人员培训的。

一、IBM公司的销售人员“苦行僧”式培训国际商用机器公司(International Business Machines Corporation，IBM)是一家拥有40万中层干，520亿美元资产的大型企业，其年销售额达到500多亿美元，利润为70多亿美元。

它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。

IBM公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。

具体地说，IBM公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。

销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大。

如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。

因此该公司用于培训的资金充足，计划严密，结构合理。

一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道。

IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。

其中75%的时间是在各地分公司中度过的；25%的时间在公司的教育中心学习。

成都统一企业与供应商的合作案例分析浅析“成都统一”销售人员管理案例本案例通过描述成都统一食品公司在经销商压货、销售渠道失控的严峻形势下，细致地进行实地调研和深入分析，找到了出现问题的根源，并进行了薪酬制度的，通过严密监控和严格考核销售人员业绩，使措施具有了现实的执行力，从而取得了巨大成功。

案例中指出，经过深入调研，公司主要存在以下销售问题：1、销售人员只将注意力放到经销商这一环节，并不关注经销商进货之后的分销工作。

2、销售人员和经销商为获取更多利益相互串通，造成公司新上市产品供不应求的假象，致使大量产品压货。

3、销售人员过于分散，管理起来十分困难，公司无法通过销售人员反馈的信息掌握市场的第一手资料。

针对上述问题，成都统一食品公司的做法是，通过创新薪酬模式，让薪酬与分销挂钩，使得销售人员更加注重产品的分销，终止压货的恶性循环：1、把“出货量等与业绩”改为“分流量才算业绩”，通过这种办法，扭转了销售人员只将注意力放到经销商这一环节，并不关注经销商进货之后的分销工作这种情况，促使销售人员真正将产品卖出去，才能完成公司的销售指标和销售任务，拿到自己的薪酬。

2、将“月薪制”变为“周薪制”，加强销售人员的过程管理，这一举措不仅激发了销售人员的积极性，促使销售人员每周甚至每天都要思考自己的销售指标完成情况并做出行动，同时对于业务能力强的销售人员来说，也通过这种薪酬机制在一定程度上增加他们的收入，使销售人员真正做到多劳多得，也使这种薪酬的考核机制变得更加公平合理。

3、为防止弄虚作假，公司专门设计一个“进销存”周报表，并与销售人员“约法一章”，如果有虚假，奖金就取消，对于有嫌疑的人员，进行重点检查，通过这种方法，不仅减少了核算销售人员渐进薪酬的工作量，同时也便于公司在第一时间掌握公司产品场的真实销售情况，同时对销售人员和经销商之间起到了很好的制衡作用。

4、关心销售人员的生活，改善他们的生活条件，在工作上对他们进行培训，增强他们的业务能力和业务水平，帮销售人员做职业规划，同时举办丰富多彩的公司活动，增强销售人员的归属感和凝聚力，在一定程度上缓解了公司各种薪酬考核对销售人员带来的压力和负面影响，提高了销售人员的忠诚度。

“成都统一”销售人员管理案例摘要本案例描述了成都统一食品公司在经销商压货、销售渠道失控的严峻形势下，如何透过许多虚假的表面现象，细致地进行实地调研和深入分析，并最终找到了压货的罪魁祸首——销售人员的薪酬体系，这一整个过程。

为了从根源上解决压货之痛，成都统一大刀阔斧地进行了薪酬制度的系列改革，并通过严密监控和严格考核销售人员业绩，使改革措施具有了现实的执行力，从而取得了巨大成功。

关键词成都统一；压货；销售人员；薪酬制度0 引言“销售难，销售人员的管理更难！”随着销售队伍的不断壮大，销售人员的素质良莠不齐，销售人员的管理成为棘手难题，很多销售经理不得不把工作重心从销售策划转移到对销售人员的管理上。

流行的说法已经由“销售策划方案决定着销售的成败”变为“销售人员的执行力决定着销售的成败” ！企业里，销售人员历来就是任性、嚣张的角儿，这些年“渠道为王”的论点甚嚣尘上，销售人员愈发“变本加厉” ，薪水奖金高高在上自不待言，其他人员还必须唯其马首是瞻，全心全意做好服务工作。

销售人员，这些被惯坏的宠儿一般都是急功近利，重销售不重服务，销售行为短期化。

成都统一的销售正面临这样的难题，公司的销售人员经常压货，并形成了压货的恶性循环，对于快速消费品企业，公司饱受压货之痛，损失惨重！成都统一如何才能解决这压货之痛，让销售人员乖乖去分流?2005年11 月，管理层与销售部门探讨解决办法的时候，大家陷入了沉思1 公司发展与现状成都统一企业食品有限责任公司（以下简称成都统一）成立于1993年5 月，是由台湾统一企业集团独资建立。

坐落于成都海峡两岸科技产业开发区。

公司主要生产和经营方便面、饮料和肉品三大类产品，其中以统一鲜橙多、统一冰红茶、统一绿茶、泡椒牛肉面、统一巧面馆系列产品为主打品牌。

成都统一是统一集团在祖国大西部的区域总部，以西南、西北地区为主要市场，在四川、重庆、云南、贵州、陕西、甘肃、宁夏、西藏、青海等省（区）均设置了分公司，其中包括30 个营业所、31 个辅销组，2002、2003、2004 年年度被评为全国工业重点行业（方便面食品制造业）效益十佳企业，2004 年全国方便食品企业第9 名。

简述案例会议的管理会议是一种群体决策的方式，可以避免结论的片面性，会议能够使团队成员参与会议，会议也是一种有效的培训方式，是进行信息交流很好的方式，会议更是一种凝聚团队和气与友谊的方法。

而召开一个成功的会议决不是一时的头脑冲动的想法，当一个团队中存在了问题及时发现与解决是至关重要的，可是一个问题的解决方法决不是一个匆忙的会议所能解决的要召开一个问题分析与解决会议，更应做一个长远的打算。

首先是对会议的会议方式、会议时间、地点、人员的选择与通知。

会议的时间、地点、人员的选择应符合会议的大小与内容而决定，更应根据所选择的会议方式而定，然后制定详细的计划，并把这一计划及时的通知于会议的每一个成员。

同时还应把会议的配备设施准备齐全。

然后是对会议目标期望的定位和会议费用的预算。

会议目。

标期望的定位是指对会议结果与会议过程的理想预测，以引导会议达到理想目标。

会议费用的预算主要是对会议中需要的硬件设备和食品茶水的预算。

会议中应摆明问题，紧扣问题围绕讨论，并明确相应方案的预备方案会后尽快写一个会议会议成果及时的展示与每一个人看。

对待一个分析解决问题的会议，最忌讳的就是召开马拉松式的会议，即使这样的会议最实现了目标，但并不是富有成效的及时解决了问题，而对一个会议的目标定位不能让每一个人都满意，但要让绝大多数销售人员可以接受的方案。

案例: 某公司部门就目前销售业绩不佳的问题批评了销售部门领导张经理。

张经理回去后非常生气，马上通知自己的秘书马上召开全体员工会议，地点定于自己的办公室。

由于人员没有到齐，会议迟迟不开，天气炎热，空间狭小，销售人员纷纷抱怨，等最后一个销售人员到来会议迟迟后推了30分钟。

会议开始王经理就是一通脾气，最后才想起今天会议的目的，让销售人员讨论如何提高销售业绩，销售员工老马抱怨说：目标太高。

销售员工小孙说：要重新开辟新市场。

有员工说：…….。

会议进行一半的时候，销售人员小李将自己感兴趣的话题提了出来，大家讨论起了现在政府机构减员的事情，最后老销售人员老王重申了会议主题，大家才停止了讨论，这时张经理开始讲话了，先批评了小孙的异想天开，又批评了销售业绩的差。

成都管理咨询公司营销策略分析TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】成都管理咨询公司营销策略分析目前，成都管理咨询公司的数量近千家，管理咨询公司如何在给客户提供广泛且专业的管理咨询服务的同时，制定好自身的营销策略，在成都管理咨询界独树一帜？成都大势管理顾问公司认为，咨询顾问和客户之间的关系是咨询专业的核心。

当咨询公司评估和制定战略时，客户充当着特殊的角色。

1.客户的基础咨询业与许多其他专业服务一样，拥有稳定的经常来的客户或许比提供卓越的产品更加重要。

根据以往的经验了解并信任咨询公司的客户们，有了新的工作仍然准备回来找你，这是一笔重要的资产。

咨询专业的战略家们一定会倾注极大的注意力去留住现有的客户，并向现有的客户营销和制定其它的战略。

这已由重复业务的统计数据所证实，即在某些公司，重复业务已占到总收益的75-85%。

咨询师和客户之间的关系是咨询专业的核心。

当咨询公司评估和制定战略时，客户充当着特殊的角色，向客户学习的确是重大的战略选择。

不询问客户的所思、所想，就得出公司能力和未来前景的结论，这样的做法过于自信，它往往是徒劳的。

公司必须准确地了解客户是怎么想的。

有关于服务的客户反馈信息，可以从项目评价、与客户组织管理者的联系、行业会议和研讨会，以及其他渠道中得到。

在评估和制定战略时，所有上述信息都必须认真仔细地审查。

除此之外，可以向客户询问一些具体的问题，关于他们预计的未来需要和需求。

他们会给咨询师提供宝贵的建议。

与经常性客户建立联系并加以管理，是专业咨询管理的又一项重要任务。

没有客户，就没有咨询。

咨询师不可能备货，一旦找到客户，马上供应。

事实上，客户是服务生产的直接参与者。

最低限度，他(或她)要帮助咨询师确定服务的范围，提供必要的信息，然后听取建议。

在咨询过程中，是客户在“生产”，而咨询师，正如常常强调的，他主要充当媒介的作用。

【MBA教学案例】“成都统一”销售人员管理案例【MBA教学案例】“成都统一”销售人员管案例摘要：本案例描述了成都统一食品公司在经销商压货、销售渠道失控的严峻形势下，如何透过许多虚假的表面现象，细致地进行实地调研和深入分析，并最终找到压货的罪魁祸首——销售人员的薪酬体系，这一整个过程。

为了从根源上解决压货之痛，成都统一大刀阔斧地进行了薪酬制度的系列改革，并通过严密监控和严格考核销售人员业绩，使改革措施具有了现实的执行力，从而取得了巨大成功。

关键词：成都统一，压货，销售人员，薪酬制度引言“销售难，销售人员的管理更难！”随着销售队伍的不断壮大，销售人员的素质良莠不齐，销售人员的管理成为棘手难题，很多销售经理不得不把工作重心从营销策划转移到对销售人员的管理上。

流行的说法已经由“营销策划方案决定着销售的成败”变为“销售人员的执行力决定着销售的成败”！企业里，销售人员历来就是任性、嚣张的角儿，这些年“渠道为王”的论点甚嚣尘上，销售人员愈发“变本加厉”，薪水奖金高高在上自不待言，其他人员还必须唯其马首是瞻，全心全意做好服务工作。

销售人员，这些被惯坏的宠儿一般都是急功近利，重销售不重服务，销售行为短期化。

成都统一的销售正面临这样的难题，公司的销售人员经常压货，并形成了压货的恶性循环，对于快速消费品企业，公司饱受压货之痛，损失惨重！成都统一如何才能解决这压货之痛，让销售人员乖乖去分流？2005年11月，管理层在与销售部门探讨解决办法的时候，大家陷入了沉思……公司发展与现状成都统一企业食品有限责任公司(以下简称成都统一)成立于1993年5月，是由台湾统一企业集团独资建立，坐落于成都海峡两岸科技产业开发区。

公司主要生产和经营方便面、饮料和肉品三大类产品，其中以统一鲜橙多、统一冰红茶、统一绿茶、泡椒牛肉面、统一巧面馆系列产品为主打品牌。

成都统一是统一集团在祖国大西部的区域总部，以西南、西北地区为主要市场，在四川、重庆、云南、贵州、陕西、甘肃、宁夏、西藏、青海等省(区)均设置了分公司，其中包括30个营业所、31 个辅销组，2002、2003、2004年年度被评为全国工业重点行业(方便食品制造业)效益十佳企业，2004年全国方便食品企业第9名。

案例分析与反思今天，我们一起来谈论有关团队管理中执行力的话题。

通过上周学习《成功销售与市场团队》这门课程，大家应该对团队管理有了基本认识，对于如何提高团队管理能力也有了初步认识。

今天，我们一起来谈论执行力的话题。

下面让我们进入案例分析环节，请看小品：在这个案例中，一个销售团队从一开始就被否定了，原因是老板对销售业绩没有一个明确的要求，其次也不断地换业务员，使得业绩很难提升。

销售人员更希望有一位好的领导来带领自己，他们并没有针对性地把心思花在团队管理上，也没有努力培养优秀的业务员，所以团队出现了许多问题，结果也可想而知。

我想说的是，管理者的责任是为销售团队制定清晰的目标，同时让销售团队具有凝聚力，敢于挑战目标。

因此，只有充满激情、富有责任感的管理者才会带领出具有竞争力的团队，进而使团队管理水平不断提高。

当然，如果要打造一支强有力的销售团队，仅仅依靠领导者的权威是远远不够的。

对于一支拥有几十名销售人员的销售团队来说，要做到让每个人都具有强烈的成功愿望，形成积极向上的工作氛围，具备良好的合作精神，形成较高的协作效率，必须要建立一种系统、科学的管理方法，这就需要建立一套科学的、完整的、先进的销售模式。

但是，如果一味追求组织规模的扩大，不对业务员进行系统的、专业的培训，没有将一些细节问题解决掉，团队成员永远不可能成为高绩效的销售团队。

要想提高执行力，首先，要加强团队管理的系统性。

“教练的言语或者眼神是导致我们选择目标和放弃目标的重要因素。

”在一次旅游中，心理学家格拉迪尼博士指出：“自信心对成功是至关重要的。

没有自信的销售人员不可能去推销商品；缺乏自信的销售人员往往只考虑到自身利益，顾客和销售经理之间存在严重的对抗；自信的销售人员能预测到未来的市场走向，能根据市场动态及时调整营销策略。

”的确，我们不能盲目乐观，必须冷静的分析市场，树立坚定的信念，相信自己能够把握市场。

在日常工作中，无论遇到什么困难，都要从容面对，尽最大的努力。

销售管理案例研究报告销售管理案例研究报告一、案例背景某公司是一家IT解决方案提供商，主要提供软件开发、系统集成和云服务等服务。

该公司拥有一支庞大的销售团队，负责市场开拓和客户关系维护等工作。

然而，近期公司面临销售额下滑的问题，需要进行销售管理的改进。

二、问题分析1. 销售额下滑：由于市场竞争激烈和客户需求变化，公司的销售额逐渐下滑。

2. 销售团队激励不足：公司的销售团队缺乏激励机制，导致销售人员积极性不高。

3. 销售流程繁琐：公司的销售流程复杂，导致交易周期长，影响了销售效率。

三、解决方案1. 市场调研：对行业市场进行深入调研，了解客户需求和竞争情况。

根据市场需求，调整产品和服务定位，提高市场占有率。

2. 销售团队激励：建立激励机制，根据销售人员的销售额和业绩进行奖励。

例如，设立销售冠军、销售明星等称号，并给予相应的薪资和福利优惠。

3. 销售流程优化：简化销售流程，缩短交易周期，提高销售效率。

例如，使用一体化管理软件，实现销售流程的标准化和自动化，减少人工操作和沟通成本。

4. 客户关系管理：建立完善的客户关系管理系统，跟踪客户需求和意见，及时解决客户问题，提高客户满意度和忠诚度。

四、实施效果通过实施上述方案，公司取得了积极的改进效果：1. 销售额回升：公司调整了产品和服务定位，满足了市场需求，销售额逐渐恢复增长。

2. 销售团队积极性提升：通过建立激励机制，销售团队的积极性得到了提升，员工士气高涨。

3. 销售效率提高：销售流程的优化，使得交易周期缩短，销售效率得到明显提升。

4. 客户满意度提升：通过建立客户关系管理系统，公司更好地了解客户需求，及时解决问题，提高了客户满意度和忠诚度。

五、结论与建议针对公司的销售管理问题，建议公司从市场调研、销售团队激励、销售流程优化和客户关系管理等方面进行改进。

通过综合运用这些方案，将有助于提升销售业绩和销售团队的绩效，进一步巩固公司在市场竞争中的地位。

销售案例分析一本总结共收集了23个案例，经分析，我们认为虽然在与不同客户交往与谈判的过程中采用的手段和攻关的重点有所不同，但核心的思想却是一致的，总结出来9个字：“找对人、说对话、做对事”，这就是当前我们大客户合作的九字真经。

我们一些销售人员话说了一箩筐、事做了一大堆，结果却徒劳无益，究其原因，就是没有找对人，找对了人没有说对话，说对了话也没做对事，导致最后功败垂成，令人惋惜。

1、找对人找对人就是要在我们日常接触到甚至只是听说过的众多人员中找到可以符合我们特约工程商条件的意向客户从而进行高效的攻关，避免找错对象、缘木求鱼、徒劳无功。

优秀的销售人员能够在与形形色色的人员进行接触的有限时间内，迅速地识别出那些符合我们特约工程商条件的人员，同时在后期接触的过程中，能够及时发现对推进合作进程具有影响力的关键人物，进行辅助攻关加快合作过程，例如，在启蒙合作意向阶段，此时的关键人是我们直接面对者，而在加强合作意向阶段，关键人可能就是他的合作者甚至爱人；而在确定保证金交付阶段能够起到决定作用的，极有可能就是他的爱人。

2、说对话说对话是建立客户关系的基础。

从最初会面开始的寒暄到观念认同，再到价值观达成一致，认可我们的合作方式到最后的签订合同、交纳保证金，这些都需要销售人员说对话。

没有话题找话题；找到话题聊话题；聊完话题没问题，这是销售人员说对话的最高境界。

3、做对事做对事就是指了解客户的需求，有针对性地进行行动上的攻关，对于我们的销售人员来说，就是加强对工程项目信息的了解及实际运做，及时与我们的准客户沟通，让其看到我们做事的风格，建立我们自己的人脉网，让其看到我们运做工程的实力以及确认我们运用人脉做工程的思路，同时尽最大努力带回分公司、工业园参观，同时辅以必要的“酒局”攻关或者我们的“人脉”压阵，关系固然重要，但在实际合作的过程中，不可能只是在乎关系，而忽略我们产品的性能，我们企业的实力。

所以，人要做好，事情也要做对。

销售管理案例分析案例1——提成方案也能多赢编制按：在销售型企业的业务管理中，一个难点就是如何在制度约束与利益引导之间，寻找到一个合理的平衡点，使员工、企业得以在一个共同的目标下，玩一个和谐的“双赢游戏”。

一谈到利益引导，“提成”好似是一剂灵丹妙药，包治百病。

但事实上，提成也是一把双刃剑，玩不好，也会伤着企业自己。

“张总，公司这个月的销量只有950件，比上个月还要低”业务经理一边看着销售报表，一边走进张老板的办公室。

“业务员天天守着办公室，啷个会有销量吗？”听了业务经理的汇报，张老板感到公司的提成办法非改不可了。

1“以前公司也出现过这种事，可是也没有这么多啊！”张老板有些座不住了，他决定亲自到这些新开发的大店看一看。

真是不看不知道，一看吓一跳！张老板发现很多大店的生意并不象业务员吹嘘的那么好，更可气的是有些“大店”根本就不是大店，主要是为了骗取公司的赞助才要货的。

回想起业务员要赞助时信誓旦旦的保证“这家馆子绝对没问题，一个月就要用20几件货，再不赞助就被其他公司挖走了”张老板后悔不迭，“再这样下去，业务员卖的越多我亏的越多”。

问题1、解释张老板说“再这样下去，业务员卖的越多我亏的越多”。

问题2、分析新规定对公司的影响。

1、点评：管理学中有一个著名的木桶理论：木桶盛水的多少取决于最短的木板，而不是取决于最长的木板，所有的漏洞和缝隙都会导致水的流失。

同样，员工绩效的提升也不能只靠某一方面的激励，而是取决于综合的管理能力。

影响员工绩效的各种因素就如同木桶上的各个板块，任何一个因素考虑不周都可能影响公司的整体利益。

就拿张老板的公司来说，业务员为了增加销量，最轻松的办法就是为自己的客户多要赞助。

张老板的办法只是单方面的刺激了销售，并没有考虑到影响员工绩效的其它因素，一味地赶鸭子上架，只会造成员工的积极性越大、破坏性也就越大的不利局面。

2、销量下滑、员工积极性下降亡羊补牢，犹为未晚。

张老板急忙宣布了两条补充规定：1、凡是要求赞助的客户，相关业务员必须提交该客户近期经营情况的调查报告，并经业务经理实地考查后报总经理批准；为通过内部的讨价还价是解决不了根本问题的，问题的实质是方案本身有缺陷。

成都管理咨询公司营销策略分析)目前，成都管理咨询公司的数量近千家，管理咨询公司如何在给客户提供广泛且专业的管理咨询服务的同时，制定好自身的营销策略，在成都管理咨询界独树一帜？成都大势管理顾问公司认为，咨询顾问与客户之间的关系是咨询专业的核心。

当咨询公司评估与制定战略时，客户充当着特殊的角色。

1.客户的基础咨询业与许多其他专业服务一样，拥有稳固的经常来的客户或者许比提供卓著的产品更加重要。

根据以往的经验熟悉并信任咨询公司的客户们，有了新的工作仍然准备回来找你，这是一笔重要的资产。

咨询专业的战略家们一定会倾注极大的注意力去留住现有的客户，并向现有的客户营销与制定其它的战略。

这已由重复业务的统计数据所证实，即在某些公司，重复业务已占到总收益的75-85%。

咨询师与客户之间的关系是咨询专业的核心。

当咨询公司评估与制定战略时，客户充当着特殊的角色，向客户学习的确是重大的战略选择。

不询问客户的所思、所想，就得出公司能力与未来前景的结论，这样的做法过于自信，它往往是徒劳的。

公司务必准确地熟悉客户是怎么想的。

有关于服务的客户反馈信息，能够从项目评价、与客户组织管理者的联系、行业会议与研讨会，与其他渠道中得到。

在评估与制定战略时，所有上述信息都务必认真认真地审查。

除此之外，能够向客户询问一些具体的问题，关于他们估计的未来需要与需求。

他们会给咨询师提供宝贵的建议。

与经常性客户建立联系并加以管理，是专业咨询管理的又一项重要任务。

没有客户，就没有咨询。

咨询师不可能备货，一旦找到客户，马上供应。

事实上，客户是服务生产的直接参与者。

最低限度，他(或者她)要帮助咨询师确定服务的范围，提供必要的信息，然后听取建议。

在咨询过程中，是客户在“生产”，而咨询师，正如常常强调的，他要紧充当媒介的作用。

“向客户学习，与客户一同工作”是咨询公司应该树立的观念。

2.咨询服务的营销在该行业中基础牢固的公司不喜欢运用各类营销技术，特别是广告，这不足为奇。

销售部案例分析1. 案例背景销售部是一个企业中至关重要的部门，负责销售产品或服务，实现企业的盈利目标。

本文将对某个销售部的案例进行详细分析，探讨其成功之处以及存在的问题，并提出相应的改进建议。

2. 案例分析该销售部门是某电子产品制造企业的关键部门，负责销售旗下产品。

经过调查与分析，我们发现该销售部门具有以下优势：- 市场洞察力：销售团队深入了解市场需求和竞争状况，通过市场调研和客户反馈及时调整销售策略。

- 产品知识储备：销售团队具备丰富的产品知识，能够满足客户对产品的需求，并提供相关的解决方案。

- 客户关系维护：销售团队通过定期的客户拜访和跟进，建立了良好的合作关系，提升了客户的满意度和忠诚度。

然而，该销售部门也存在一些问题：- 销售目标不够明确：销售目标需要更具体、量化，以便团队能够有效制定销售策略和实施计划。

- 团队协作能力有待提升：销售团队内部合作不够紧密，缺乏有效的沟通和协作，导致销售业绩未能最大化。

- 销售数据分析不足：销售部门对销售数据的收集和分析不够充分，无法及时发现问题和机会，影响决策的准确性。

3. 改进建议- 设定明确的销售目标：制定明确的销售目标，并与团队成员共享，以激发团队的积极性和干劲。

- 强化团队协作：加强内部沟通和协作，定期召开团队会议，分享信息和经验，提高团队凝聚力和工作效率。

- 加强数据分析能力：提升销售团队对销售数据的收集和分析能力，通过数据挖掘和分析，发现潜在的销售机会，优化销售策略。

- 继续提高产品知识：销售团队应定期进行产品培训，加强对产品的了解，以便能够为客户提供更准确、全面的解决方案。

4. 成效评估改进措施的实施需要进行有效的成效评估，以了解其对销售业绩的影响。

可以通过以下方式进行评估：- 比较销售部门的销售数据，观察销售额的变化和趋势，以评估改进措施的效果。

- 定期与客户进行沟通和调查，了解客户满意度和忠诚度的提升情况。

- 收集销售团队成员的反馈和意见，以了解他们对改进措施的认可程度和实施效果的感受。

销售人员案例分析销售人员案例分析零售行业有大量的地面一线销售人员，比如超市的促销员、商场的导购、专卖店的店员等，我们一起看看下面的销售人员案例分析，欢迎各位一起阅读学习。

销售人员案例分析喜欢赚差价的艾米艾米是一家服装公司的普通店长，每月工资收入4,000到5,000元，而实际上每月她还能从这个店铺赚到5,000到10,000元外快。

她每月的外快来自于两部分：会员顾客差价和促销活动差价。

艾米的店铺是在一个大型购物中心内，所有款项都是店铺自己收，这为她的行为提供了可能。

1、会员每次购买正价服装都可以享受88折，对于那些非会员且用现金支付的顾客购买的商品，每次艾米都用自己偷偷办的会员卡结账，这样她可以赚到12%的差价；2、每个月店铺都会有几天会打折销售，一般是八折。

在打折促销活动期间，艾米会把之前顾客正价且现金购买的衣服先做退货处理（退全款），再按照促销价开单（八折结算），这样她又可以赚到20%的差价。

当然这一切都不是艾米自己一个人完成的，她有好几个姐妹协助自己完成这些工作，有时候为了防止公司抽查，她们还会多办几张VIP 卡轮流使用。

杰克：这两种情况的危害性非常大，既让企业的绩效考核失效也使顾客管理失效，当然销售数据也会失真。

那你们俩说说如何监控这种行为？柯北：我觉得可以去抽查她们的购物小票，如果是没有购买凭证的退货记录肯定就是有问题的。

星星：针对虚假的VIP购买记录，我觉得可以打电话抽查。

杰克：这个公司在全国有上千家专卖店，有十几万的VIP会员。

直接抽查和打电话都是没有考虑成本的方法。

作为数据分析人员我们应该首先考虑：我们是不是可以利用数据建立一项监控制度，设定预警条件，定期筛选出有问题的店铺，然后再辅以其它抽查等监控手段。

杰克：针对这个案例，作为一线销售管理者（包括销售主管、城市经理、区域经理等），需要在60秒内回答出下面五个问题，如果不能，门店管理很可能已经失控：1、你负责的区域最近一个月的退货率是多少？2、退货率最高的店铺是那些？3、你负责的店铺最近一个月的VIP顾客销售额占比是多少？4、VIP销售额占比最高的店铺是那些？5、你最近一次去抽查退货单或VIP顾客销售单是什么时候？杰克：前四个问题是需要销售管理者在每月、每周、甚至是每天去关注和追踪的，最后一个问题这是需要落实到自己常规店铺拜访行程中去的。