海尔OEC学习心得

海尔创新模式学习心得在当前科技不断进步和市场竞争日益激烈的背景下，企业迫切需要创新和创新模式来保持竞争优势和持续发展。

作为中国家电行业的领先企业，海尔集团一直以来都注重创新，并在实践中不断探索和形成了自己独特的创新模式。

以下将从海尔的创新思维、创新组织和创新实践三个方面对其创新模式进行学习和探讨。

海尔的创新思维是包括扁平化组织、OEC（全面、开放、合作）理念和用户共创等核心要素。

首先，海尔实行扁平化组织结构，鼓励员工参与决策和创新。

这种扁平化的组织结构能够有效地激发员工的创造力和主动性，使得创新能够迅速被实践和推广。

其次，海尔将OEC理念作为创新的指导原则，积极开放吸纳外部资源，充分发挥各方合作的优势，不仅打破了企业内部的组织边界，还与供应商、消费者等外部利益相关者共同参与，并形成共创机制。

这种全面、开放、合作的理念有助于形成一种良好的创新氛围，打破传统的行业壁垒，促进创新的产生和发展。

最后，海尔提出了“用户共创”的理念，在产品研发和创新过程中积极倾听用户意见和需求，并与用户保持密切的互动，实现产品与市场的高度契合，提高用户体验。

这种用户共创的方式有助于企业及时发现市场需求和问题，迅速做出调整和改进，有效地提升企业的竞争优势。

海尔的创新组织模式是基于平台化运营和网络化组织的思想。

海尔集团通过构建平台化运营模式，将企业创新能力、资源和用户需求有机地结合在一起，形成一个可以快速响应市场变化的灵活架构。

这种平台化运营模式能够有效地整合企业内外的资源，提高创新的效率和质量。

同时，海尔还通过网络化组织的方式打破传统的组织和管理模式，形成一个去中心化的创新网络。

这种网络化组织能够有效地激发员工的创新潜能和活力，实现快速的知识共享和跨部门的合作，推动创新的不断涌现和发展。

海尔的创新实践主要包括众创空间、创业平台和创新沙盒等三个层面。

首先，海尔积极推动众创空间的建设，通过与创业者和初创企业合作，在以市场为导向的开放环境中，共同探索和实践创新。

1引言好的思想靠行动,好的概念靠运作,好的制度靠实施。

企业的执行力,集中体现在员工对企业目标与环境的认知和业务运作及应变能力上。

市场竞争是企业执行力的竞争。

进入21世纪,执行力将对一个企业的发展起着越来越重要的作用,它将是构成企业竞争力的重要组成部分,从而成为决定企业成败的一个重要因素。

如果没有执行力,无论战略蓝图多么宏伟或者组织结构多么科学合理,都无法发挥其本身的威力。

在激烈的市场竞争中,一个企业的执行力如何,将决定企业的兴衰。

为此,介绍知名企业的成功经验对探讨企业的执行力具有重要的启发意义。

2海尔的OEC管理模式海尔依据多年实践经验独创了具有中国特色并符合中国国情的OEC(Overall Every Control Clear的缩写)管理模式“,O”即全方位“、E”表示每人、每天、每事“,C”表示控制和管理。

核心内容可以概括为五句话:总账不漏项,事事有人管,人人都管事,管事凭效果,管人凭考核。

用一句话来概括就是“:日事日毕,日清日高”。

“OEC”管理法由3个体系构成:目标体系→日清体系→激励机制。

2.1目标系统目标体现了企业发展的方向和要达到的目标。

目标提出的高度必须依据市场竞争的需要,低于竞争对手就毫无意义。

海尔刚开始生产冰箱时,确定争中国第一的目标,1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。

随即又确定创国际名牌的目标,从出口策略上僵持先难后易,先进入发达国家,再进入发展中国家。

目前,产品已出口102个国家和地区。

目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法,分解为各部门的子目标,再由子目标分解为每个员工的具体目标值,从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。

概括起来,海尔在日清日高管理法中,目标的建立有这样几个重要特征。

(1)指标具体,可以度量。

在质量管理上,海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子,小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。

(2)目标分解时坚持责任到人的原则。

各项工作都按标准进行分解,明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次,从而做到企业内的每件事都有专人负责,使目标考核有据可循。

海尔最优秀的管理就是OEC管理法——日事日毕，日清日高！展开全文1OEC管理法基本思想与原理一、OEC管理法的基本思想1、OEC管理法全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。

简称“日事日毕，日清日高”，OEC管理法是在企业每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作内容，并按规定执行。

2、OEC管理法的五个结果·总帐不漏项·事事有人管·人人都管事·管事凭效果·管人凭考核3、海尔OEC管理的内容·一个基本思想：全面管理控制·二个基本方法：目标分解；日清·三个支持系统：目标系统；日清系统；激励系统·三个基本原则：闭环原则、比较原则、优化原则·四项闭路循环：PDCA·六个区域分解：决策；分厂；职能；班组；岗位；全员·六个帐表形式：三本帐；三个表·七项考核内容：产量；质量；设备；物耗；工艺；文明；安全·九个落实要素：5W3H1S—where；when；what；who；why；how；how much；how much cost ；safety二、OEC管理法的基本原理1、目的：“OEC”的目的是“日事日毕、日清日高”，以求把问题控制在最小范围、解决在最短时时、把损失降到最低程度。

以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。

2、适用范围：公司各部门。

3、名词解释：O-Overall全方位，E-Every每人每天每件事，C-Control&Clear 控制和清理。

4、 OEC的思路与精髓：OEC的思路是：盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。

OEC的精髓是：用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围。

5、OEC的具体含义一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标。

二个基本方法：日清工作法、区域管理工作法。

三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。

也 是 海 尔 管 理 到 位 的 根 本 。 企 业 要 取 得 持 久 的 成 功 ， 成 ” 年 老 店 ” 就 必 须 依 靠 制 度 ， 使 文 化 、 度 与 执 做 百 ， 要 制
行 产 生 了三 位 一 体 的 融 和 。
【 关键 词 】 制 度 根 本
经 过 二 十 四 年 的 积 累 和 发 展 ． 尔 集 团 目前 已 是 世 界 第 四 大 白 果 ． 海 尔 却 这 么 有 效 ？”， 因 是 海 尔 靠 的 是 “ 度 与 企 业 文 化 紧 密 海 在 原 制
凡 是 和 海 尔 有 过 接 触 的 人 ，都 会 被 海 尔 追 求 卓 越 的 作 风 所 打
动 。海 尔 不 断地 把 符 合 市 场 经 济 规 律 和 经 营 管 理 理 论 的 成 功 经 验 、 工 与众 不 同 的素 质 。 比如 ， 人 走 路都 靠右 行 ， 为 厂 里 有 规定 ， 工 因 在 市 场 观 念 与文 化 理 念 转 化 为 规 范 、 则 。 协调 各 个 环 节 的运 作 ， 规 以 指 厂 区 行 走 和 在 马 路 上 一 样 ； 一 位 员 工 在 离 开 自 己 的 座 位 时 ， 将 每 须 导 员 工 的 行 为 ． 被 员 工 群 体 接 受 。 渐 潜 移 默 化 为 自觉 行 为 ， 而 座 椅 推 进 桌 洞 里 ．否 则 将 被 罚 款 １０元 ； 班 车 司 机 在 接 送 职 工 上 下 并 逐 久 ０ 久 之 ， 成 为 传 统 而 固 定 下 来 ． 为 海 尔 企 业 文 化 的 核 心 。这 套 不 断 班 时 。 得 迟 到 一 分 钟 ， 则 ， 工 为 此 而 付 出 的 搭 车 费 用 将 由 班 车 便 成 不 否 职

OEC管理法方法小结在OEC管理法中最重要的一条，就是通过严格的管理制度，创造一个非常好的管理机制和管理环境，让所有的人在这样的机制下说真话。

在企业管理中创造一个说真话的环境，是管理学的一个实质性的问题。

OEC的管理模式恰恰就形成了这样一种自主管理的模式。

1.一个核心市场不变的法则是永远在变，要不断提高目标。

2.三个基本原则①PDCA———闭环原则，螺旋上升。

OEC管理法中有一个很关键原则，就是PDCA———闭环原则，对于所有的工作，每一个人，每一个部门都要计划、实施、检查、纠偏。

并且在日清日高的过程中要不断地螺旋式上升，就要求不断地优化原有的制度，找出薄弱环节来进行改良。

②比较分析优化原则：根据材角原理，找出薄弱。

③80／20原则，关键的少数，制约着次要的多数。

20%的主管要负绝大多数的员工的责任。

3.解决问题三步法紧急措施、根治措施、补救措施。

【案例】1995年，在青岛有一位老太太，在天气最热的时候购买一台空调。

她雇一辆出租车把空调运回家。

因为海尔刚刚开始从事空调项目，安装到位、服务到位等当时还都没有。

出租车到了楼下老太太就上楼去叫人，当她上楼叫人时候，空调被出租车司机拉走了。

老太太非常生气，这是海外的儿子给她寄来的钱买空调，天气还很热。

于是老太太就写了一封信投诉到青岛日报社。

青岛日报社接到了这篇投诉信之后，记者也很生气，就写了一篇文章，评价出租车司机的这种行为，在青岛日报登出来。

这篇报道被张瑞敏看到之后，就把这篇报道拿到办公会上去讨论，这件事的发生与海尔有没有关系？当时几乎所有的管理人员都说没有关系，事实上现在很多的企业都会这样认为。

但是张瑞敏就认为这件事情与海尔有关系。

如果送货上门安装到位，这样的事情就不会发生。

海尔管理层的干部有这样的一种习惯，就是如果事情的发生与海尔有关系的话，那么先罚谁？先罚的是领导干部。

于是张瑞敏自己拿出五百元钱，每一层的管理人员都拿出一部分钱，最后企业又补贴一部分钱为老太太买了一台空调。

参观学习海尔心得体会个人感想参观学习海尔心得体会个人感想海尔集团是世界的四大制造商之一，那么参观海尔集团有什么感想呢?下面店铺为你整理了学习海尔心得体会，希望对你有所帮助!学习海尔心得体会篇一近年来，海尔在企业文化创新方面，将两个文明建设做到了有机结合，形成了相互依存、共同发展的格局，海尔已发展成为世界第四大白色家电制造商，成为中国电子信息百强之首，成为现代企业的典范。

2月26日至27日，在公司组织和领导的带领下赴青岛海尔集团参观学习，通过身临其境，现场感受了海尔的企业文化创新，一进园区，就感到了一种生机勃勃的景象，里每个人都很忙碌，都那么井井有条。

这里的环境让人一点也感觉不到是走进了一个工厂，而是像公园一样，让人感觉很舒适也很轻松。

下面谈一谈学习海尔企业文化的感想。

企业文化是指企业在市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。

经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。

通过对海尔的企业文化的学习，我认识到企业文化的核心内涵就是要以人为本。

在海尔，真正做到了“以人为本”，使员工对企业产生了强烈的归属感，员工从愿意跟着企业工作，变成自己为自己工作，将自己当作企业的一部分，个人与企业命运紧紧相连，不可分割。

在这里我们看不到太多的宣传牌板，他们对员工的宣传教育主要是通过海尔大学教育基地加以灌输。

每个海尔员工都要根据工作的分工不同进行不同程度、不同类型的海尔思想、海尔观念、海尔文化的灌输，不断地布道，让员工认识到优秀的产品是由优秀的人生产出来的，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。

海尔的以人为本体现在两个方面，一方面是在管理上，海尔为员工创造了一个与企业共同发展的机制，为员工搭建舞台，提供机会。

集团各企业都根据实际情况制定自己的管理规章制度，使严格的规章制度覆盖整个集团企业。

这种机制使每位员工都能够找到一个发挥自己才能的位置。

海尔创造的是这样一种文化氛围——你干好了，就会得到正激励与尊重;同样，干得不好，会受到负激励。

本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==海尔oec管理模式学习总结篇一：海尔的OEC管理模式海尔的OEC管理模式一个曾亏损147万元的小厂，在20年后，竟然成为在海内外均享有较高知名度和美誉度的大型国际化企业集团，海尔集团创造了中国民族企业发展史上的奇迹，成为中国民族企业的典范。

对于海尔的崛起，企业界和学术界相继展开了全方位、多角度的研究。

在这些研究中，OEC管理模式——海尔成功的“法宝”之一，成为人们研究与关注的焦点。

OEC管理模式的提出辩证唯物主义认为，实践是认识的来源、发展动力和检验认识正确性的惟一标准。

认识总是具有一定局限性的，它需要人们在实践的基础上不断去深化和扩展，从而推动认识不断上升。

另一方面，认识对实践也具有能动的反作用，正确的认识回到实践中去，能够促使人们更好地改造世界。

海尔首席执行官张瑞敏正是在海尔的经营实践中，针对当时存在的一些懒惰、做事不认真、不能持之以恒的弊病，吸收借鉴了西方的科学管理思想和我国优秀传统文化的精髓，并加以改造和创新，从而创立OEC管理模式。

而这一管理模式的确立与推行，有力地促进了海尔的发展。

1．从泰勒管理思想中汲取营养。

泰勒科学管理思想的基本出发点就是提高效率，泰勒将提高劳动生产率视为管理的核心。

基于此，泰勒注重操作方法和生产流程的标准化，通过制定科学的作业方法和建立激励性的报酬机制来提高生产效率。

海尔集团在创业初期，也同样面临着提高效率、提升经济效益的问题。

在领悟了科学管理思想的精髓以后，根据海尔发展的实际，张瑞敏在创业伊始就在车间流水线上分解操作环节，减少不必要的、赘余的环节，使每条流水线、每道工序上工人的动作都做到最简化、最优化，从而有效节约了生产时间，提高了工作效率。

2．从优秀传统文化中获取灵感。

我国著名思想家孔子曾经说过：“君子博学而日参省乎已，则智明而行无过也。

(亿元) 1000
品牌价值702亿元 1039
800
600 81.6%
400
200
10
-147万元
406 162
海尔的市场美誉：
☆由世界品牌实验室 （WorldBrandLab）独家编制 的2005年度《世界品牌500强》 排行榜于4月18日揭晓，海尔 再次入围世界品牌百强，荣居 第89位。 ☆ 2005年8月30日，英国金融 时报公布“中国十大世界级品 牌”调查结果，海尔荣居榜首。 ☆ 2005年4月出版的《财富》 杂志中文版推出“中国最具影 响力的25位商界领袖”，张瑞
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二、什么是海尔OEC管理
4、ＯＥＣ的基本框架
☆ＯＥＣ管理方法由三个基本体系构成：
※目标体系 ※日清控制体系 ※有效激励机制
即首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的 结果必须与正负激励连结才有效。
三个系统是海尔企业生存的生命之源，是海尔走向世界 扩张发展的资本，同时也成为海尔对外扩张发展推行统一管 理的基本模式。
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感悟海尔OEC管理
一、了解海尔和海尔的管理 二、什么是海尔的OEC管理? 三、如何应用海尔OEC管理? 四、怎样推行海尔OEC管理?
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一、了解海尔和海尔的管理
1、从1984年亏损147万元到2005年销售额达1039 亿元，21年平均以40%的增幅持续发展。
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二、什么是海尔OEC管理
3、海尔OEC管理的含义
☆ OEC是英文“OVERALL EVERY CONTROL AND
CLEAR”的缩写，其中：
“O”代表“Overall”，意为“全面的”； ay”，

海尔培训心得体会【篇一：青岛海尔学习心得】青岛海尔培训我之体会9月14—16日，公司组织我们一行赴海尔集团培训学习。

通过对海尔集团的实地参观和孙海燕老师的授课，我们了解了海尔、学习了知识、开拓了视野。

海尔集团从一个濒临破产的小集体家电企业，发展到如今跻身世界之强的跨国集团，二十多年的辛苦打拼、二十多年的风风雨雨，怎一个“难”字了得？但张瑞敏带领这支团队，硬是把种种不可能变成了可能。

每一个成功企业都不是能简单复制的，但是其中的精髓却值得我们深思：一、企业文化是灵魂，服务于企业的发展战略一个没有文化的企业，是没有灵气的。

一定时期内能生存但肯定没有长远健康的发展。

企业的发展，战略方向首当其冲；正确明了的战略确定后，文化唱戏，激活人心，带来的是对战术的高效执行，战略落地。

看我们公司，我们的战略方向并不够明显。

我们有自已的“十二五”规划，集团也对规划的编制作了较高的要求和认真的评审。

但是规划对公司现实的方向引领作用并不是很明显。

公司也在作文化建设，但是文化建设与发展战略的结合性并不是特别好。

我们应该加强对战略的规划和宣传，让每位员工都清晰公司发展的方向。

我们的企业文化应该围绕战略而做，要传播要体现，要为每位员工所认可。

我们要让每位员工有事业感、归属感、使命感，有感情、有激情、有豪情，去努力去奋斗，为公司为我们自已，开出一片天空。

二、文化构建，难在开始，重在坚持海尔的文化如何构建的？二十个字：勉强成习惯，习惯成自然，自然成素质，素质成文化。

海尔的文化不是空的，是融于企业的行为中去的。

最难的是起点勉强成习惯，必须强制性的把一些不好的习惯予以更正；最重要的是过程的坚持，抓反复反复抓；最终的目的是形成企业的特色文化，传承于企业的全方面全过程。

建立公司文化，首先就是要强制性的改变一些不好的行为习惯。

我们现在碰到很多事情时，把和谐总是放在第一位。

和谐没错，但应该不是短期的面子上的和谐，而应该是适合公司长期发展的骨子里的和谐。

四、学习海尔，建立新的人才观念和用人机制
“人人是人才，赛马不相马”是海尔的人才观。海尔 认为，现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的 责任就是要通过搭建“赛马场”为员工营造创新的空间。 赛马机制包括三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是 职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。海尔员 工全员竞聘上岗，在用工制度上，实行一套优秀员工、合 格员工、试用员工：“三工并存，动态转换”的机制和升 迁竞争、淘汰机制。海尔对中层干部实行分类考核、管理 ，干部职位不固定，届满轮换；授权与监督相结合，规定 “在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗，末尾要淘汰” 。总之，海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每 个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和 市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就 是企业持续发展的秘诀。
●紧急措施：将出现的问题迅速处理，制止事态扩大，紧急 措施必须果断有效；
●过渡措施；在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取 措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生；
●根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够 从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外 部环境。 3、80%/20%原则，是一个科学的法则。海尔在管理中奉
业与世界级名牌。海力在创新发展实现目标的过程中，凭 借其特定的企业文化，将企业发展和员工个人的价值追求 完美地结合在一起，造就了一支志同道合的员工团队，显 著提高了团队凝聚力和企业竞争力，这是其纵横市场、百 战百胜、高速发展的基础。 如何打造成功的企业文化呢?在企业文化核心被广大员工认 同后，企业文化的形成就要靠全体员工的积极参与。我认 为推行有特色的企业文化的重点和难点，就是要层层发动 、科学组织全体员工积极参与。企业管理的高层和中层首 先要积极行动起来，全方位宣传企业文化；特别是相关职 能部门，要认真履行部门职责，深入研究企业文化，尽快 编写企业文化教材，然后通过宣传、教育、培训等各种形 式，宣贯企业文化，造就企业文化氛围，使其深入人心。

海尔学习心得第一篇：海尔学习心得海尔学习心得为有效提高企业管理人员素质和管理水平，尽快学习、引进优秀企业的先进经验和管理模式，全面提升公司的竞争实力，公司于6月5日-8日组织部分管理人员去青岛海尔学习参观。

我有幸参加公司组织的赴青岛‚学习海尔生产现场管理、全面质量管理与‘OEC’执行模式借鉴及启示‛培训，收获颇丰。

现就如何结合企业实际，学习借鉴海尔经验、有效激活管理活力，浅谈个人体会和看法。

一、学习海尔，推行有特色的企业文化企业是人，文化是魂。

企业文化是什么?企业文化就是被企业全体员工认同的企业领导人创新的价值观，是提高企业竞争力和公信力的无形资产。

海尔所以能够快速、创新发展，从无到有、从小到大、从大到强、走向世界，与其首席执行官张瑞敏创立、员工普遍认同并主动参与的海尔文化底蕴是分不开的。

海尔文化的核心是创新；海尔的定位是一个从创业开始高速发展并不断创新变革的企业；海尔的目标是(敢争第一的)世界级企业与世界级名牌。

海力在创新发展实现目标的过程中，凭借其特定的企业文化，将企业发展和员工个人的价值追求完美地结合在一起，造就了一支志同道合的员工团队，显著提高了团队凝聚力和企业竞争力，这是其纵横市场、百战百胜、高速发展的基础。

如何打造成功的企业文化呢?在企业文化核心被广大员工认同后，企业文化的形成就要靠全体员工的积极参与。

我认为推行有特色的企业文化的重点和难点，就是要层层发动、科学组织全体员工积极参与。

企业管理的高层和中层首先要积极行动起来，全方位宣传企业文化；特别是相关职能部门，要认真履行部门职责，深入研究企业文化，尽快编写企业文化教材，然后通过宣传、教育、培训等各种形式，宣贯企业文化，造就企业文化氛围，使其深入人心。

二、学习海尔，更新观念，讲求管理之道海尔的管理模式，开创了中国式现代企业管理的先河。

学习海尔经验，不仅要学习其先进的管理方法，还应学习海尔的管理之道。

海尔奉信，管理的本质不在于‚知‛而在于‚行‛，其管理之道值得借鉴。

学习海尔“OEC”管理法文章时间：2002-10-14 13:47:51 Y经过了名牌战略－－多元化战略－－国际化战略的发展历史之后，海尔（Haier）首席执行官张瑞敏以其在企业管理法方面的创新引起了世界范围内的高度评价和赞誉。

从“OEC”管理模式到建立“市场链”，从“海尔文化激活休克鱼”案例正在写进哈佛大学教材到张瑞敏洛桑学院演讲，证明Haier已步入国际管理的前沿！曾经发生了这样一件事情：海尔与三菱重工进行一个项目合作，日方带来整套日式管理，想按照他们的管理进行运行。

张瑞敏告诉日本人：“你们的办法不行！”日本人坚定地摇摇头：“No！按我们的来！”张瑞敏说：“你现在到十字路口看看，红灯亮了，人们照样往前闯，熟视无睹，视死如归，你这几条规定算什么？”日本人还是摇摇头：“No！按我们的来！”3个月之后，日本人来找张瑞敏，说：“我们的办法不行，请允许使用海尔的管理方法。

”于是，“OEC”诞生了！简要地说，“OEC”管理法可表示为：日事日毕，日清日高。

即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系－－日清体系－－激励机制。

即首先确定目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

这种管理方法可以用五句话来概括：总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

“OEC”管理法的实质是借鉴被西方管理界誉为“科学管理之父”－－泰勒的思想。

泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率，而要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替旧的经验管理。

Haier OEC管理方法是张瑞敏研究泰勒思想，结合中国人性特点和海尔实际情况而创新的一种管理方法。

“OEC”管理法中随处可见泰勒的影子，是泰勒部分思想在中国企业制度化的表现。

海尔运用“OEC”管理法，创造了销售与管理上的奇迹。

国内企业纷纷学习、借鉴，这不仅对提高国内企业管理水平有很大贡献，而且对国内基础管理的冲击或意义非常大。

•员工
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• 各部门根据方针目标、岗位 职责、建立部门内各级人员 的《总目标OEC控制体系表 》，如有必要则对单项工作 建立作业计划表。
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•根据需要
•
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•管理人员
•一线员工
•计
•OEC月度控制台帐 •OEC月度控制台帐 •划
•建 •立 •日
•实施情况日控制 •一线员工日清控制 •实施情况日分析 •生产现场日清控制
•根据以上得出案例分析如下
•
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•建 •立 •目 •标 •体 •系
•市场需要 •确定公司目标 •建立部门目标 •建立部门组织网络
职责关系 目标分解 部门方针
•责任价值量化
岗位职责 岗位三应 岗位指导
•公司高层
•部 •门
•签订SST市场链合同 •制定部门管理责任价值手册
•建立个人目标体系
•完成情况制定。
•2、结合市场变化，对 现状进行分析，找出差 距及原因。
•3、依据现状，市场调 研、生产设备、人力资 源状况进行目标论证。
•根据原则、可行性、建立方法案例分析
•
•
公司年度方针目标一览表
年月 日
方 2001年： 针
2002年：
2003年：
对比项目
关键竞争对手水平
公司情况
水平 厂家
2001 2002
•
•
•
Haier
日清及效果评价控制台帐 编号： 生效期：
序 工作内容 日
号
期
12
3 4 5 6 789 1 1 1 111 1 1 1 12 0 1 2 345 6 7 8 90

---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------OEC管理培训心得体会范文集团由1984年的亏损企业发展成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌的大规模的跨国企业集团,2007年集团实现全球营业额1180亿元。

其优秀的管理模式在其中起到非常重要的作用。

集团提出的“OEC”管理模式,即“日事日毕、日清日高”的工作准则,体现了企业不断进步和持续改进的特点。

“OEC”管理模式是集团管理体系的基石,是其对外并购扩张、推行统一管理的基本模式,也是全国企业到集团学习先进管理经验的主要内容。

一、学习启示从在“OEC”管理理念的学习中, 我发现“OEC”的效果在实践中体现如下的效果：1,管理精细化程度高。

OEC”方法以追求工作的零缺陷、高敏感度为目标,把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围,使经济损失降到最低,逐步实现了管理的精细化。

消除了企业管理的所有死角,使人、事、时、空、物等因素不断优化和持续改进,为生产提供了优质保证,不良品率、材料消耗大幅下降,管理达到了及时、全面、有效的状态。

2、流程控制能力强所有员工都以追求工作零缺陷和经济损失最低、收益水平最高为目标,1/ 11苦练基本功,提高技术技能,在努力消灭不良产品的同时,自我把关,决不让不良产品流入下道工序。

在各生产环节上,各职能部门的巡检人员定时巡检,进行瞬间纠偏,使得各环节始终处于有效控制之中。

通过实行质量奖惩价值券,各道工序之间的质量互检工作得到了加强。

3、企业激励机制完善。

“OEC”管理法使得形成了对不同层次、不同侧面均有激励作用的激励机制。

在分配上,推行了计点到位,绩效联酬的全额计点工资;在用工上,实行“优秀员工、合格员工和试用员工三工并存,动态转换”,对人员的使用,全部实行公开招聘,公开竞争,择优聘用。

观电视片《OEC》 观电视片《OEC》有感
一、海尔案例分析 二、走出质量管理误区
一、海尔案例分析
质量管理工具：3E卡 每天、每人、每个方面) 质量管理工具：3E卡(每天、每人、每个方面) 3E卡由检查人员每两小时填一次，将每个员工每 3E卡由检查人员每两小时填一次，将每个员工每 天工作的7 天工作的7个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、 安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天下 班时将结果与标准相对照，对完成情况进行落实记 录。工人先自我审核，然后报给上一级领导复核。 上一级领导按其工作进度、工作质量与标准进行对 比，给予A 比，给予A、B、C不同等级的考评结果，每人的 日工资按照各自的考评等级确定。工人的工资每天 都写在3E卡上，月末凭3E卡发放工资。 都写在3E卡上，月末凭3E卡发放工资。
零缺陷理念——“八零工厂” 零缺陷理念——“八零工厂”
亏损为零——最佳的推销员 亏损为零——最佳的推销员 不良为零——品质零缺陷的护航者 不良为零——品质零缺陷的护航者 浪费为零——节约能手 浪费为零——节约能手 故障为零——交货期的保证 —— 故障为零——交货期的保证 切换产品时间为零——提高效率的前提 切换产品时间为零——提高效率的前提 事故为零——安全生产的保证 事故为零——安全生产的保证 投诉为零——标准化的推动者 投诉为零——标准化的推动者 缺勤为零——快乐岗位的创造者 缺勤理制度 ——内部市场模式 ——内部市场模式
如果你的下道工序发现了上道有质量问 题,那么他的工资则有了来源，由他的 上道工工序人出；如果你自己没有发现 问题，而你的下道工序指出了你的质量 问题，则下道工序工人的工资则毫不留 情的由你承担。
海尔的三工并存动态评价体系：
员工有“ 员工有“试用员工、合格员工和优秀员 工”三种。即：你在一个试用岗位上， 如果考核时间是三个月，业绩达到规定 的评价指标，三个月之后就会正常晋升 到合格员工。但如果合格的员工在考核 的时间段内没有达标，就变为见习员工； 在见习员工上如果仍然没有达标，那就 要被解聘。

OEC心得体会结果OEC心得体会通过一周的参加OEC训练，我收获了很多，也让自己有了不小的提升。

接下来，我将分享自己的心得体会。

首先，OEC为我带来了很多宝贵的学习机会。

在OEC的训练中，我们参加了各种各样的活动，比如团队建设、沟通训练和领导力培养。

这些活动使我们能够学习到很多有关团队合作和个人发展的知识和技能。

通过这些活动，我学会了如何与他人合作，如何有效地沟通和如何领导他人。

这些对我来说都是非常宝贵的经验。

其次，OEC为我提供了一个了解不同文化的机会。

在OEC的训练中，我们不仅有来自本地的学生，还有来自不同国家和地区的学生。

在与他们的交流中，我了解到了不同文化背景下人们的不同思考方式和价值观。

这让我从不同的角度去看待问题，并且能够更好地与不同文化的人进行交流和合作。

此外，OEC也让我发展了一些重要的技能。

比如，通过团队建设的活动，我学会了如何协调团队的工作和决策。

通过沟通训练，我学会了如何更好地表达自己的想法和理解他人的观点。

通过领导力培养，我学会了如何激励团队成员并引导他们共同实现目标。

这些技能在我今后的学习和工作中都将会派上用场，并且对我的个人发展非常重要。

最后，OEC让我认识到了自己的优点和不足之处。

在OEC的训练中，我们常常需要参加一些挑战性的活动，而这些活动往往暴露了我们的一些不足之处。

通过这些活动，我意识到了自己在团队合作和领导力方面还有很大的提升空间。

同时，我也发现了自己的一些优点，比如耐心和责任心。

这让我更清楚地知道自己需要在哪些方面加强，并且能够更好地发挥自己的优点。

总的来说，通过参加OEC，我收获了很多，也有了不小的提升。

其中最重要的是，我在OEC的训练中学到了许多关于团队合作、沟通和领导力的知识和技能。

同时，我也认识到了自己的优点和不足之处，并得到了一些发展自己的方向和方法。

这些对我来说都是非常宝贵的经验和收获。

我相信，通过将这些经验应用到今后的学习和工作中，我一定能够取得更好的成果。

海尔管理模式观后感已经上了四次课，老师介绍了很多海尔的管理模式，海尔的成功案例，海尔是怎么成功的，海尔是怎么管理的。

在基层，很多管理自己都用不上；海尔的模式也不能直接套在工作中，但是海尔的精髓还是值得我们学习。

学有所用是极致，虽然有些用不着积累也无妨。

OEC管理，日事日毕，日清日高，简单的不能在简单的管理。

能把简单的事情做好，简单是事情规划好，就是不简单。

PDCA原则：计划、实施、检查、行动做事要有计划、每天做的事情都要有计划，计划今天需要做什么，详细一点的计划是把今天的事情分解，按照关键、重点、一般来划分，计划完成的时间，日事日毕。

实施，好的计划不实施就是空谈，实施至关重要。

但是实施也不能空实施，应该跟着计划走，否则计划就是摆设。

检查，在仔细的人多会有差错，检查是对自己负责也是对别人负责。

检查也是对计划的合理性进行评估。

行动，对检查的结果进行处理，如有不足做改进措施。

好的计划应分享，好的计划，好的制度，应该让各个部门都知道，都运用到。

PDCA一环接一环，缺一不可。

现在我们部门也要做一项针对门店GSP的管理做一个制度。

（初步的计划）现在分店存在很多问题，GSP应该是日事日毕，例如验收单的签名，但是在检查过程中发现很多都没有签名。

还有就是GSP管理中的很多项都没有填，导致的药监局检查的时候大家忙着加班。

计划是把GSP管理中需要填写的内容罗列出来，让分店日事日毕，让没个员工都参与，而且每个员工都会。

实施是制定方法和步骤。

例如应该怎么填，几时填，由谁填，使得大家在做的时候都有一个标准。

检查，检查各分店实施的情况，以及检查制定的方法和步骤是否有待改进的地方。

行动，是制度标准化，让各个分店都实施。

PDCA方法还是成立在OEC管理之上，日事日毕是基础。

只有日事日毕了，才能日清日高。