高绩效团队领导力培训讲义(PPT 71页)

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打造高绩效团队培训PPT课件

2.5 团队决策
团队决策与个人决策的区别
方式
速度准确性
个人决策
快较差
群体决策
慢较好
创造性
较高。适于工作不明确，需要创新的工作
较低。适于工作结构明确，有固定程序的工作
效率
有任务复杂程度决定。通常费时少，代价较高
费时多，但代价低。整体效率高
风险性
视个人气质、经历决定
视群体性格(尤其是领导风格）
2.5 团队决策
2.2 团队目标的设定
团队目标的作用——让目标引航
目标是团队决策的前提。团队是一个动态的过程，领导者需要随时进行决策，没有目标的团队只会走一步看一步，处于投机和侥幸的不确定状态中，风险系数加大，就像汪洋中的一条船，不仅会迷失方向，也难免触礁。
目标是发展团队合作的一面旗帜。团队目标的实现关系到全体成员的利益，自然也是鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。
对个人的益处
自尊的获得和成就感的形成责任共同承担团体成员互相影响和学习
2 团队的建设
组建团队的阻力与克服方式团队组织程序的设定团队决策
团队目标的设定团队成员的选择团队发展阶段及领导方式
2.1 组建团队的阻力与克服方式
组织结构
等级和官僚结构死板、僵化的企业文化各自为政的部门
2.2 团队目标的设定
制定目标的黄金原则
S
Specific 明确性
明确的目标几乎是所有成功团队的一致
特点。不明确就没有办法评判、衡量。
M A
Measurable 衡量性
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。
Acceptable 可接受性
必须通过沟通来达成共识，没有这个过程就谈不上可接受性。

高绩效团队精品PPT课件

第二章
产生团队问题的原因
● 从“组织”分析
表现一：团队精神不牢固表现二：团队的目标不清晰表现三：团队的成员构成不合理表现四：团队的沟通机制不通畅表现五：团队的冲突管理不健康表现六：团队的激励机制不给力
第三章
一揭示：什么是高绩效团队
二明白：我的团队怎么样三掌握：如何打造高绩效团队
工作团队
信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的
目标协同配合
责任技能
集体绩效积极个体的或共同的相互补充的
第一章
什么是高绩效体团队
高绩效团队的典范:雁群
每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有“鼓舞”的作用。雁群一字排成V字型时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离。
第二章
产生团队问题的原因
● 从“客观”分析
学习智障
局限思考，专注于个别事件；归罪于外界因素；主动积极但缺乏整体思考；对缓慢发生的变化失察；从经验中学习的错觉；
社会惰性
工作无法明显区别以突出个人；个人不必独自对工作成果负责；
第二章
产生团队问题的原因
● 从“我”分析
表现一：物以类聚，人以群分; 表现二：他有什么了不起; 表现三：谁的人; 表现四：总是看别人身上的缺点; 表现五：各人顾各人; 表现六：严于律人，宽于待己。
——管仲
如果把我的厂房设备、材料全部烧毁,只要留下我的团队,我仍将是一个钢铁大王.
第一章
团队的概念
第一章
团队的概念
简单点说：
团队就是一些人一起做某些事。
第一章
团队的概念
还有你的团队！
第一章
团队是什么
中国文字之“团队”：有“口”“才”的人和一群“耳”听的“人”组成的组织。只讲不听的组织是什么？

团队领导力培训课件PPT(共 74张)

Fra bibliotek总体与样本
总体
(N=1,000)
样本
(Sample,n)
Sample 10个的测定
(规格 : 100±4)
规格
下限
Ⅹ
Ⅹ
Ⅹ ⅩⅩ Ⅹ ⅩⅩⅩⅩ
规格上限
96 97 98 99 100 101 102 103 104
• 使用Sample的统计变数（平均值和散布）来判定总体。
样本要反映总体：我需要对总体的推测抽样原则：摇匀了，尝一口数据的不完全性决定了只能是“可能”，不能是“一定” ，例如降雨概率、新生儿性别概率等
• 沟通原则：当部属知道事情的来龙去脉时,他们对于成果就有关心感,你获得的支持就会增加
• 授权原则：权与责是相对的,你授权,他卖力.
激励策略
• 是适时地满足部下不同的需求以激励部下。 • 是奖励部门赞同的行为。 • 是经过日常的管理方式激励部下。让部下参与计划，尽可能地
授权，让部下享有更多的自我支配、与部下资源共有、状况共有、让部下做到自我命令…… • 是拟定一些奖励方法激励部下 • 是唤起部下的需求策略。
团队领导力
主讲人：老孙
课堂公约
• 准时出席 • 关闭响闹装置，以免影响他人 • 请参与维护室内空气清新，不在室内吸烟 • 开放心灵，全心投入 • 积极发表意见，欢迎不同观点交流
课程总览
1. 谁是管理者？ 2. 管理者容易犯的毛病 3. 别让猴子跳回你背上 4. 打造高绩效团队 5. 激发下属潜能 6. 管理者的工具箱 7. 有效沟通的技巧 8. 管理者的MKASH
争取部属认同并能虚心接受
不花钱的激励方式
• 到员工的位置上，当面感谢他的辛劳 • 亲笔写张卡片，表达您的谢意 • 员工聚会或部门会意时当众表扬 • 请董事长、总经理等上级会见这位部属，感谢他的杰出表现 • 在公司刊物或同业的刊物上予以表扬 • 将杰出员工的像片挂在走廊的一面墙上,布置成《光荣板》 • 设计一张特殊奖章,表扬他的成就 • 买气球放在员工桌子上,计算机前面 • 设定感谢日,定期表扬绩效优良的员工

高绩效职场管理领导力培训课程.ppt

領導者不斷地指導並密切監督部屬完成工作任務，但同時也向他們說明決策的內容，要求他們提供建議，幫助他們不斷求進。
第3種 : 協助式(Supporting)
領導者協助並支持部屬完成工作任務，並在制定決策的過程中與他們共同分擔責任。
2020/10/15
第4種 : 授權式(Delegating) 領導者將決策制定和解決問題的責任交由部屬負責。 Jack Hsu
也非常敬業起伏不定精神
能力差但富工作
熱忱
D4
D3
發展成熟
D2
D1
開始發展
2020/10/15 Jack Hsu
鄭記企管
六．彈性的領導作風
—— 四種基本的領導作風——
第1種 : 指揮式(Directing) 領導者提供明確的指示並且密切監督，直到部屬完成工作任務。
第2種 : 督導式(Coaching)
3.
指導性行為
支持性行為
• 清楚告訴部屬要做些什麼 • 傾聽部屬的心聲
• 怎樣去做
• 支持並鼓勵他們所做的努
• 到哪里去做
力
• 何時去做
• 然後協助他們解決問題和
• 然後密切注意他們的表現制定決策
2020/10/15 Jack Hsu
鄭記企管五．被領導者的成熟度發展
能力很強能力強能力稍佳但工作熱忱但缺乏敬業
高绩效职场管理领导力
鄭記企管
講師簡介 : 許連欽
現任： • 台灣華盛頓集團
• 廣東逸華企業顧問有限公司 • 台灣鄭記企業管理顧問股份有限公司 • 新策略事業群總裁
學歷： •國立臺灣師範大學工業教育系
• 國立政治大學企業經理高級班 •美國紐波頓大學MBA專題研究

高绩效团队领导力ppt课件

32
S4:授权型
促使部属担负责任与部属一起找出问题所在，共同决策所希望的工作结果预期部属主导目标与行动计划、以及决策制定鼓励部属自行评估他自己的表现提供机会让部属分享及庆祝成功并辅导别人肯定、重视及奖励部属对集体的贡献向部属提出更高的工作成效的挑战
对特
工作意愿
定
的
任
务
工作能力
而
言
的
会做—执行者
不会做—学习者
17
D1: 热情洋溢的初学者
知道做什么、怎么做知道工作标准有机会做得到反馈
18
D2：憧憬幻灭的学习者
为什么会产生憧憬幻灭？
- 工作比想象的困难 - 没人看到我的努力 - 没有得到帮助 - 要学习的东西很多 - 工作枯燥 - 目标冲突，缺乏优先性
与部属一起找出问题并设定目标
让部属主导计划制定和问题解决鼓励部属表达他的顾虑和讨论他们的意见倾听并鼓励部属独立自主地解决问题给予部属再确定、支持、鼓励和赞扬士气不足的时候，提出不同的方法，来使目标或任务让人更有
兴趣，更富挑战性如果部属为了解决问题而需要帮助，分享你的想法来帮助他与部属一起评估他的工作表现
控制自己的情绪和态度
7
塑造者
优点
缺点
精力充沛，有干劲
好激起争端，比较爱冲动，易产
乐于挑战落后、低效率、自负和生急噪情绪
自满情绪
瞧不起别人
思路敏捷、开阔
性格开朗，容易与人接触
8
楔子
优点
表现出才华横溢；超出常人的想象力充满聪明和智慧具有丰富而渊博的知识思想深刻，见解独到
鼓励、倾听、询问、解释
26
以感激或肯定的态度，给予部属鼓励、

《高绩效团队建设》PPT课件

39
六、高绩效团队的领导艺术
5、导艺术
激发团队的精神力量
——激发团队成员的内在动力
生存竞争力
精神灵资商本
智商情商
点
杠杆效能
石成
金
推动文明
40
六、高绩效团队的领导艺术
5、领导艺术
激发团队的精神力量
引爆成员生石头的价值命的核潜能
灵智商商情商
积极的心态建立〔信念：一切 ——乐观主义，相信明天会更
20
三、团队成员的角色认知
3、团队成员平级角色
定位：内部客户 ——两个经营
对外
企业的两个经营
对内
回馈的是利润效应
回馈的是努力工作
经营顾
优秀品牌顾
优良产品
客满
物质待遇员工感情投资满
经营员
客优质效劳意意共同事业工
21
三、团队成员的角色认知
3、团队成员平级角色
角色定位：内部客户 ——向内部客户的角色转换 ——了解客户需求 ——内部客户满意转变的难度 ——对同事关系的固有理解 ——在内部习惯于管与被管 ——人人都重视自己的角色
3、团队目标的一致性局部附属于整体团队附属于组织
26 个人附属于团队
五、沟通与高绩效团队建立 1、团队与沟通
团队沟通的要素 ——团队成员的角色分担 ——团队内成文或默认的标准、惯例 ——团队领导者的个人风格
当有人问杰克韦尔奇管理的秘诀是什么时，他这样答复：沟通、沟通、再沟通。
27
五、沟通与高绩效团队建立
——使目标和方法保持相互联系，而且有意义
——作出承诺，树立信心 ——提高技巧 ——处理好与外界的关系，包括扫除障

打造高绩效的团队培训讲座PPT

第三章：设定合理的目标
三、聚焦是目标实现的保 1.资源的有限性：时间、人员、等等 2.别做没有目标的猴子 3.截拳道式的管理 4.成功属于一如既往的人
第三章：设定合理的目标
四、让目标渗透到人心 1.把目标设在石头上 2.公开目标每一个人的任务与团队的目标相关联 3.反复强调，直到有一天连自己都感到恶心
第六章：打造激励人心的激励机制
三、成功是成功之父：有效激励的方式 1.及时公开新颖的激励。 2.金钱激励：法则：数量要适度;不要变成常规的行
为，要让获奖的人记忆深刻。 3.尊重 4.表扬：确定内容，掌握时机，注重形式，发现优
点毫不吝啬。（设定赞美日，发掘优点，寻找肉麻的词） 5.信任：不虚伪、不放任、相当了解。与表扬结合
第九章：塑造高绩效的团队文化
一、建立团队的价值观 1.如何建立团队的使命感激发力量、清晰具体、融合工作。 2.如何建立团队的价值观 3.在实践中贯彻价值观二、企业文化的四个关键词协作、激情、公正、责任、三、宽容失败四、拒绝平庸
团队的核心永远是人，管理人是一门艺术。
第四章：采取强有力的管控措施
一、打造透明化的经营管理 1.责任心是有效分解目标的基础 2.提升员工的责任心：荣誉—贡献—价值—尊重 3.打造透明化的管控体系建立一个公开透明的论坛建立一个目标管控墙建立一个目标承诺表
第四章：采取强有力的管控措施
二、修正与跟踪 1.单纯的期望只能换来失望。不跟踪不检查，没有想要的结果管理最难的是过程管理，问题总是出在过程中。 2.适应不断的变化郑人买履的故事。尺子---脚 3.信息透明化：打造跟踪平台 4.控制关键因素 5.修正第一，质询第二 6.比较结果与目标
三、高绩效团队的6种特征 1.效率至上 2.结果导向 3.各司其职 4.目标一致 5.高度协同 6.快速反映

《高绩效团队》课件

REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
04
高绩效团队的挑战与应对
应对团队冲突和分歧
建立开放和尊重的沟通氛围
01
鼓励团队成员表达自己的观点和意见，同时尊重他人的观点，
促进有效沟通。
促进冲突解决和问题解决技巧
02
提供培训和指导，帮助团队成员学会解决冲突和解决问题的技
巧，如妥协、协商、调解等。
工作团队
长期存在的团队，是组织的基本工作单元。
自我管理团队
成员自主管理、自主决策的团队，通常具有一定的自治权。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
02
高绩效团队的特征
明确的目标和愿景
总结词
目标清晰，愿景一致
详细描述
高绩效团队具有明确、可衡量、可达成、相关和时限的目标，团队成员对目标有共同的理解和认同。同时，团队拥有共同的愿景，能够激发成员的积极性和创造力。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
建立高绩效团队
选拔优秀团队成员
总结词
选择具备专业技能、良好沟通能力和团队协作精神的成员是建立高绩效团队的基础。
VS
详细描述
在选拔团队成员时，应注重候选人的技能和经验，同时考虑其个性特点、价值观和职业态度等方面。通过面试、评估和背景调查等手段，确保选出的人员具备实现团队目标所需的素质。
REPORT
THANKS
感谢观看
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y

高绩效团队管理培训课件ppt

角色描述：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的人，天生就不会过分热情，也不易情绪化，在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离，在团队中最不受欢迎；监督者有很强的批判能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。
典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断
自己
20
推进者(Shapper)
角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。
典型特征：挑战性、好交际、富有激情
21
推进者(Shapper)
作用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对推进者是确保团队快速行动的最有效成员。
优点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和欺骗行为
阶段一
阶段二
阶段三
阶段四
控制型
参与型
自主型
团队型
团队类型
问题解决型团队自我管理型团队多功能型团队
7
问题解决型团队
5-12名员工组成每周几个小时碰头着重改善质量/效率/环境改进程序和工作方法几乎无权采取行动
案例：总裁的礼物
新任总裁的四个礼物如何应对客户的质量投诉？对总裁负责的质量团队开始行动交叉作业的好处结果：超过99%的合格率团队成员的感受
13

高绩效团队打造培训教材(精品PPT)

高绩效团队
第一页，共五十九页。
上课的前提
放下(fànɡ xià)
当下
上课的目的
把知识(zhī shi)转化为生产力
上课的关键
参与(cānyù)、眼要看、耳要听、手要动、
嘴要说、心要想、还要用
第二页，共五十九页。
(kēxué) (yìshù) (qí xīn xié lì)
企业的生命周期
慧靠
腾飞
四层分解：年目标、月目标、周目标、日目标
第三十页，共五十九页。
目标制定的三个阶段
第一阶段：放下包袱开动机器〔由上至下，由下至上〕，设定目标体系(tǐxì)。
工具：预算表。
第二阶段：我们都是神枪手；〔由下至上，由上至下〕
动作：从下向上报指标。先报营销部门。第三阶段：目标落实。〔由上至下，由下至上〕动作：目标一旦确定就立即应该将目标指标化，并
发
第十九页，共五十九页。
企业事业(shìyè)化的根本方法：
建立晨夕会建立晨祈文建立守护者宣言(xuānyán) 建立员工梦想板建立员工自身的事业开展通道建立理念体系：愿景、使命、价值观等建立清晰的企业开展目标：
1年的 3年的 5年的 10年的终极的
第二十页，共五十九页。
目标的重要 (mùbiāo) 性：
结论(jiélùn)：目标到天就可以执行了
第二十六页，共五十九页。
目标的五大体系
一个系统两个来源(láiyuán) 三大步骤四层分解五大工种
第二十七页，共五十九页。
目标系统
一个系统方法 1、抽出足够的时间进行目标确定同目标方法的讨论
。 2、目标要靠数字；数字要靠指标。 3、五种(wǔ zhǒnɡ)根本指标：财务指标、客户指标、管

高绩效团队管理培训ppt

觉中爬满那记录年月的斑驳围墙；是谁对着古墙在脑海
里抽丝剥茧式的回放－－那沉睡在心底深处的回忆？却
只唤起那嘈杂的汽笛，没有繁花开放柳絮飘逸的气息，
没有玫瑰那沁人心脾令人旋转的芬芳可我却无怨无
悔的让它开始泛滥，激起的灰烬飘飞在青春活力的环形
操场。是谁在炽热的阳光下发泄式的奔跑，寂寞的流着
汗；是谁在纷纷扬
如何设定目标
酝酿目标
分析目标
寻找支持
将目标视觉化
分解目标的六大步骤
01
03
05
02
04
06
目标达成的两大方法
心在远方路在脚下
04
时间管理的方法
时间管理的十个方法
关于授权的理解
授权的好处
如何授权
时间优先法
管理办法参考（营销经理的时间管理）
05
学习能力的提升
学习是竞争力
学习8年后学习5年后学习3年后学习1年后现在
所谓游戏规则就是明确各成员的“位、责、权、利”。让每个成员都明白自己的岗位是什么，他应该承担的责任又是什么，同时也让他知道自己的权利有多大，以及如何获取自己应该得的利益。明确游戏规则，其实是科学管理的开始，这样可以避免人浮于事，做事推诿，让每个人都清楚知道自己在团队中的位置
高绩效的五项管理
1. 心态管理,他们懂得评估心态,每天积极乐观 2. 目标管理,他们懂得制定目标,分解目标,达成目标 3. 时间管理,他们懂得抓住重点,提升效率 4. 学习管理,他们知道有效学习,持续改进,提升竞争力 5. 行动管理,他们知道每天行动,养成高效的习惯
65 %
假如马上行动,有什么好处?
我不愿再次醒来－－我怕。怕漆黑的夜晚只身独坐窗口对着夜空静静发呆；怕伸手捕捉你的身影，握住的只是

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自我介绍
刘伟博士，国家核电技术公司AP1000依托项目合同经理
毕业于清华大学，获清华大学学士、硕士、博士学位。曾任教于清华大学核能与新能源研究院，清华大学副教授，
先后任高温堆总体室副主任、技术经济室主任、院办主任、院长助理等职。
曾在广东核电、国家发展和改革委工作。
培训主要客户包括南方电网集团、国家电网、大唐电力、中国国电、华电集团、民航总局、南方航空、中国移动、中国网通、航天科技集团、北京城建集团、中海石油、广西东盟博览会组委会等。
2020/9/24
刘伟 2007 清华大学
18
D2：憧憬幻灭的学习者
为什么会产生憧憬幻灭？
- 工作比想象的困难 - 没人看到我的努力 - 没有得到帮助 - 要学习的东西很多 - 工作枯燥 - 目标冲突，缺乏优先性
2020/9/24
刘伟 2007 清华大学
19
D3: 动摇不定的执行者
良师益友的领导可以表达顾虑帮助建立信心得到反馈达到目标的障碍被清除
2020/9/24
刘伟 2007 清华大学
14
二、情境领导力
发展循环
针针对对
诊断
使用
与部
不不同的任同的任务
员
领灵
工
导活
的
型有
发
态弹
展
性
阶
的
段
态属并约应定用领
导型
务
带队伍——“当领导”
2020/9/24
刘伟 2007 清华大学
15
决定员工发展阶段的两个因素
能力：专项能力＋可转移的能力意愿：积极性＋自信心
From《Management Teams》—R.Meredith Belbin
2020/9/24
刘伟 2007 清华大学
5
公司工人（CW）
优点
缺点
一定的组织能力，丰富的经验；遇到事情缺乏灵活性
老黄牛的精神
对没有把握的意见和建议没有兴
严格要求自己，很强的自我约束趣
能力
缺乏激情和想象力
2020/9/24
2020/9/24
刘伟 2007 清华大学
9
信息调研员
优点
缺点
具有广泛的人际联系与沟通能力给人一种事过境迁，兴趣马上转
对新生事物比别人敏感
移的印象
求知欲强，愿意不断探索新事物说话不太讲艺术，直言不讳
勇于迎接各种新的挑战
2020/9/24
刘伟 2007 清华大学
10
监听评价者
优点
缺点
头脑清醒、冷静、客观
2020/9/24
刘伟 2007 清华大学
3
讨论：杰出经理的素质
要求：积极参与启迪思维
2020/9/24
刘伟 2007 清华大学
4
一、团队角色
公司工人（CW）楔子（PL）资源调研员（RI）董事长（CH）塑造者（SH）监听评价者（ME）团队工人（TW）完成者（CF）
2020/9/24
刘伟 2007 清华大学
12
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
完成者（CF）
优点
持之以恒勤奋一丝不苟，尽善尽美
缺点
处理问题过于注重细节为人不够洒脱，没有风度
2020/9/24
刘伟 2007 清华大学
13
团队角色的启示
每一种角色都重要一个人不可能完美，团队可以团队领导善于用人之长，容人之短尊重团队角色差异合作能弥补能力不足
缺乏煽动性、鼓动力
对人对事具有极强判断是非曲直缺乏激发团队成员活力的能力的能力
对事物具有极强的辨别能力
讲求实际，实事求是
2020/9/24
刘伟 2007 清华大学
11
团队工人
优点
缺点
喜欢社交活动，对环境和人群具在危机时刻表现优柔寡断
有极强的适应能力
在团队中起不到决定作用
对人温和
言行以团队为导向，促进团队成员之间的合作；
2020/9/24
刘伟 2007 清华大学
16
发展
（二）员工发展的四个阶段
阶
段
1、四个阶段的划分
是针
D4 D3 D2 D1
对特
工作意愿
定
的
任
务
工作能力
而
言
的
会做—执行者
不会做—学习者
2020/9/24
刘伟 2007 清华大学
17
D1: 热情洋溢的初学者
知道做什么、怎么做知道工作标准有机会做得到反馈
S2:高支持高指导
S4: 低支持 S1:低支持
低指导
高指导
指导行为
2020/9/24
刘伟 2007 清华大学
23
1、什么是指导行为
告诉部属要做什么、何时做、以及怎么做明确界定领导者与部属的角色密切督导工作的成效表现
结构、组织、教导、督导
2020/9/24
刘伟 2007 清华大学
24
2、什么是支持行为？
优点
缺点
精力充沛，有干劲
好激起争端，比较爱冲动，易产
乐于挑战落后、低效率、自负和生急噪情绪
自满情绪
瞧不起别人
思路敏捷、开阔
性格开朗，容易与人接触
2020/9/24
刘伟 2007 清华大学
8
楔子
优点
表现出才华横溢；超出常人的想象力充满聪明和智慧具有丰富而渊博的知识思想深刻，见解独到
缺点
高高在上不太注重细节问题的处理方式随随便便，不拘礼节不好相处
2020/9/24
刘伟 2007 清华大学
1
课程主要内容
➢一、团队角色 ➢二、情境领导力 ➢三、激励技能 ➢四、团队沟通
2020/9/24
刘伟 2007 清华大学
2
心目中的好团队什么样？
明确的团队目标；
丰富的团队角色；
良好的沟通；
有效授权。
共同的价值观和行为规范；
凝聚力与归属感；
资源、信息、责任共享；
2020/9/24
刘伟 2007 清华大学
20
D4: 能力强、意愿高的执行者
变化与挑战得到授权受到信赖自己的贡献得到感谢
2020/9/24
刘伟 2007 清华大学
21
弹性—— 灵活使用不同领导型态的能力
2020/9/24
刘伟 2007 清华大学
22
（
一
）
领
导支
的平
持行为
面
模
式
S3:高支持低指导
公开与工作相关的自己的信息
尽量采取双向沟通倾听，并提供支持和鼓励让部属参与决策的制定鼓励并促成部属独立自主地解决问题
鼓励、倾听、询问、解释
2020/9/24
刘伟 2007 清华大学
26
以感激或肯定的态度，给予部属鼓励、
具再确定及赞扬
体倾听部属的问题
支请部属提出建议或想法，参与决策的制定
持行为
解释为什么鼓励独立自主地解决问题提供有关企业组织的信息
刘伟 2007 清华大学
6
董事长
优点
缺点
虚心听取对工作有价值的意见和智力水平表现一般，并没有太多建议，不带任何偏见地兼收并蓄；的创造力和想象力；
公正、客观判断是非曲直；沉着、冷静，遇事不慌；
注重人际关系，容易忽略组织目标
控制自己的情绪和态度
2020/9/24
刘伟 2007 清华大学
7
塑造者