麦肯锡：Appendix2_业绩合同手册
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【图文】麦肯锡绩效考核手册1
KON991125HK-disc(GB 投诉机制自被考核人提起投诉之时正式开始投诉提起
投诉受理投诉事项查证投诉处理会议内容•被考核人书面形式•合格的投诉书，人•
人力资源业务主管•人力资源业务主管提起投诉力资源业务主管有责任受理
通过会议、访谈、查阅客观数据资料，对投诉事项进行全面查证工作
在查证工作结束后，召开投诉处理会议。
•投诉受理人：企业•人力资源业务主管
受理投诉之后，马上通知被考核人的直接领导与间接领导，并同时通知被•
投诉书必须合格，投诉人所在部门的（1）清楚列明投诉主管公司领导人、被投诉人（2）具有确切的•投诉流程从受理投证据陈述诉日起正式开始。
投诉流程开始后，•投诉书不合格，投原考核流程自动中诉不予受理止。
管理与人力资源中
心人力资源业务主管•在查证过程中，投诉人和被投诉人以及相关部门都必须
积极配合。
•会议参加人：主管公司领导、企业管理与人力资源中心领导、投诉人所在单位领导、投诉人与被投诉人。
•从投诉流程开始，投诉查证工作有7 天的工作限期。
•主要内容：公布查证结果，作出处理决议。
•投诉处理会议一般在投诉流程开始后
的第八天召开。
40。
麦肯锡-著名九大手册(完整版)
•作出实 施计划 ，相京 戏调整 组织结 构和运 模式以 支撑战 略的实 施
•重新 审查实 程、环 境及行 业链的 变化， 进行相 应的调 整
8
3：流程管理者
客户高度的参与。例子如下页的“全面运营绩效（ Total Operational Performance）”咨询项目，这种项目中麦肯锡培训 并管理一个较庞大的客户队伍，由他们负责收集数据，运用恰 当的方法分析，并就三个纬度（成本、质量和服务）的绩效提 出自己的意见。这种模式可以在短期内处理大量的信息并充分 利用客户对自身运营的经验和知识。把提建议的权利和责任交 给将来实施这些建议的人将会大大提高未来成功的可能性。我 们通过保证高质量的工作，扮演向导、教练、榜样、沟通员的 角色以保证每个人知道发生了什么及其重要性，来贡献我们的 价值。 因为客户承担了分析的主要工作，您应该管理其他人的工 作，同时处理可能出现的障碍。这个角色要求非常高的沟通能 力和敏感度。
6
2：解决问题伙伴(Problemsolving)
客户适度的参与，单个业务单元的战略研究项目通常是 这种模式（下页的图表1－1说明了此类项目的典型流程）。 除了有一个全职协作的客户方小组外，我们还要经常与客户 的关键人物开讨论会，来确立双方的对项目共同的理解和各 自的责任，同时充分利用他们的经验和专业知识。 这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与 客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道 ，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充 分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过 程中的共同承担责任、提出解决方案。
2
1. 我们如何开展项目
A. 不同项目中麦肯锡的不同角色 B. 麦肯锡咨询项目的典型流程 C. 在团队中工作 D. 明确顾问角色和我们对您的期望
1、appendix-2
客户满意度管理
• 经销商选择与支持 • 经销商调查(品质、服务水平) • 经销商关系与控制培训
经销商管理支持
• 经销商管理培训(职能、责任、可靠性、经济 关系)
• 招聘协助 • 经销商客户服务培训
经销商技术支持
• 产品知识 • 技术(技师) • 服务过程(督导) • 服务经济学
经销商后勤支持
• 预测/后勤培训 • 存货管理培训
1,000-3,000 500-1,500
206
本田
三菱
100-125
15-50
1,000-1,500 500-900 74
50-75 60:40 30-50 80:20 50-600 300-400 154 (+11 在建设中)
*现代 20-50
5-15
200-3 00 50-100
70
*仅为大体估计
MMC •轿车交货30天后 •皮卡车交货60天后
现代 •交货后30天
，5万公里(车身、 车漆、机械件
•活动经费 •配件折扣 •其他许多
•3-4%
•2年，5万公里(车身、 车漆、机械件
•在百货商店/车展布置展 区
丰田克罗那G Xi(自动传动)车的价值链
100% 90%
经销商卖新车利润
担保
•3-5%
• 2年，5万公里(车 身、车漆、机械件)
经销商销售 •经销商和买主融资 •促销费用 20,000/次(自 主支付) •其他
•第一阶段：2% •第二阶段：2.5% •最大：3%
•2年，5万公里(车身、 车漆、机械件)
•在广告和活动支持方面反 复无常 •经销商负担一切费用
担保 订货程序 库存 支付条款 运输
•2年或50,000公里，任一个先达到 •车身、车漆、机械部件 •向客户提供保修服务卷：只可支付劳工费用(不包括油、漏油器等其他) •1995年1月推出“新的订货生产和运输系统”(OPT) •经销商需要在交货1个月前预订 •订单被输入计算机，然后根据提交先后顺序分配车 •还有许多问题-许多经销商有大量压单(在Chiang Mai有350多)，而且客户要等60天
• 经销商选择与支持 • 经销商调查(品质、服务水平) • 经销商关系与控制培训
经销商管理支持
• 经销商管理培训(职能、责任、可靠性、经济 关系)
• 招聘协助 • 经销商客户服务培训
经销商技术支持
• 产品知识 • 技术(技师) • 服务过程(督导) • 服务经济学
经销商后勤支持
• 预测/后勤培训 • 存货管理培训
1,000-3,000 500-1,500
206
本田
三菱
100-125
15-50
1,000-1,500 500-900 74
50-75 60:40 30-50 80:20 50-600 300-400 154 (+11 在建设中)
*现代 20-50
5-15
200-3 00 50-100
70
*仅为大体估计
MMC •轿车交货30天后 •皮卡车交货60天后
现代 •交货后30天
，5万公里(车身、 车漆、机械件
•活动经费 •配件折扣 •其他许多
•3-4%
•2年，5万公里(车身、 车漆、机械件
•在百货商店/车展布置展 区
丰田克罗那G Xi(自动传动)车的价值链
100% 90%
经销商卖新车利润
担保
•3-5%
• 2年，5万公里(车 身、车漆、机械件)
经销商销售 •经销商和买主融资 •促销费用 20,000/次(自 主支付) •其他
•第一阶段：2% •第二阶段：2.5% •最大：3%
•2年，5万公里(车身、 车漆、机械件)
•在广告和活动支持方面反 复无常 •经销商负担一切费用
担保 订货程序 库存 支付条款 运输
•2年或50,000公里，任一个先达到 •车身、车漆、机械部件 •向客户提供保修服务卷：只可支付劳工费用(不包括油、漏油器等其他) •1995年1月推出“新的订货生产和运输系统”(OPT) •经销商需要在交货1个月前预订 •订单被输入计算机，然后根据提交先后顺序分配车 •还有许多问题-许多经销商有大量压单(在Chiang Mai有350多)，而且客户要等60天
0007麦肯锡业绩管理咨询手册
• 直接经营管理及业务
人员以KPI为主
• 支持职能性人员以GS
为主
KPI与GS相互结 合，实现对业绩 的全面、客观、
准确衡量
11
好的工作目标应有以下几个特点, 并最适用于支 SOE020408BJ(GB)-workshop
持性部门
好的工作目标应…
最适用的地方
1
衡量在该岗位成功所需的技能, 品 质, 和价值观
4) 权重
5) 目标
可选范围
定量
短期
个人
业务单元
平等对待 可达到的
定性 长期
公司
区别对待 挑战性的
建议位置
推荐方案
• 对有形的结果和无形的质量都进
行衡量，以全面评估总体业绩
• 确保高新在重视短期成果的同时，
重视长期增长目标
• 不仅衡量个人业绩，也衡量个人
对业务单元和集团成果的贡献， 以保证可衡量性和组织内部的一 致性
• 可控制 • 可计算 • 公正、公平
• 整体性 • 平衡取舍 • 支持各个职能
• 所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？ • 关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的
业绩？
• 业绩是否可以轻易地造假或歪曲？
• 关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单
个方面？
• 关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成
• 在指标中使用不同的权重，以保
证管理层把重点放在最重要的指 标上面
• 朝着更高的挑战性目标努力，以
进一步驱动组织结构内部的业绩 改善
8
SOE020408BJ(GB)-workshop
关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱 动因素
麦肯锡业绩考核体系和激励奖惩机制手册
统支持
• 设计与市场挂钩的薪酬
体系及员工职业发展体
系
第五页，共124页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
业绩考核体系和薪酬体制(tǐzhì)设计的目标和原则
•以价值(jiàzhí)为驱动
• 建立价值创造为核心的企业文化
• 通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩
•建立有效的以 业绩为驱动(qū dònɡ)的经营和
•人员招聘 和任命
•人员 发展
•岗位 设计
•员工价 值定位
•激励奖惩
•业绩 考核
• 主要内容
• 1.
明确实施经营计划
所需的组织结构(jiégòu)及关
键岗位
• 2.
招聘、填补、充实
关键岗位合适人选
• 3.
制定并更新“主要
经理+优秀后备人才”的档
案及培训计划
• 4.
考核并区分“主要
经理+优秀后备人才”的业
麦肯锡业绩考核体系 (tǐxì)和激励奖惩机制手
册
2002211//1111/1/122
第一页，共124页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
流程手册(shǒucè)目录
•1. 总则
•
1.1人力资源管理程序总图
•
1.2业绩考核体系与激励奖惩机制(jīzhì)概述
•
1.3业绩考核体系和薪酬体制的现状和建议的近/远期改进步骤和目标
•3. 激励奖惩流程 • 3.1激励奖惩机制现状和近/远期改进步骤和目标 • 3.2薪酬体系中浮动工资建议的发放比例其原则 • 3.3试点本地网突破工资总额的思路 • 3.4近期可以采取的其它激励奖惩手段 • 3.5其它公司薪资体系创意举例 • 3.6长期可以参照的国际职等体系示意及评级标准 • 3.7长期建议对“失败者”的淘汰流程
• 设计与市场挂钩的薪酬
体系及员工职业发展体
系
第五页，共124页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
业绩考核体系和薪酬体制(tǐzhì)设计的目标和原则
•以价值(jiàzhí)为驱动
• 建立价值创造为核心的企业文化
• 通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩
•建立有效的以 业绩为驱动(qū dònɡ)的经营和
•人员招聘 和任命
•人员 发展
•岗位 设计
•员工价 值定位
•激励奖惩
•业绩 考核
• 主要内容
• 1.
明确实施经营计划
所需的组织结构(jiégòu)及关
键岗位
• 2.
招聘、填补、充实
关键岗位合适人选
• 3.
制定并更新“主要
经理+优秀后备人才”的档
案及培训计划
• 4.
考核并区分“主要
经理+优秀后备人才”的业
麦肯锡业绩考核体系 (tǐxì)和激励奖惩机制手
册
2002211//1111/1/122
第一页，共124页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
流程手册(shǒucè)目录
•1. 总则
•
1.1人力资源管理程序总图
•
1.2业绩考核体系与激励奖惩机制(jīzhì)概述
•
1.3业绩考核体系和薪酬体制的现状和建议的近/远期改进步骤和目标
•3. 激励奖惩流程 • 3.1激励奖惩机制现状和近/远期改进步骤和目标 • 3.2薪酬体系中浮动工资建议的发放比例其原则 • 3.3试点本地网突破工资总额的思路 • 3.4近期可以采取的其它激励奖惩手段 • 3.5其它公司薪资体系创意举例 • 3.6长期可以参照的国际职等体系示意及评级标准 • 3.7长期建议对“失败者”的淘汰流程
麦肯锡_著名九大手册1-9完整版
麦肯锡_著名九大手册1-9完整版1. 竞争战略（Competitive Strategy）竞争战略手册包括了分析市场和竞争对手，制定不同的定位策略等内容。
它的目的是匡助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，并实现可持续增长。
竞争战略手册的主要内容有：竞争战略的基本概念和框架竞争战略的分析方法和工具，如波特五力模型、SWOT分析、价值曲线等竞争战略的制定步骤和要点，如选择目标市场、确定竞争优势、制定价值主张等竞争战略的实施和评估，如制定行动计划、监测绩效、调整策略等2. 领导力（Leadership）领导力手册旨在匡助企业领导者提高他们的领导能力。
它涵盖了领导风格、组织管理、执行力和变革管理等内容。
领导力手册的主要内容有：领导力的定义和重要性领导力的类型和特征，如变革型领导、情境型领导、魅力型领导等领导力的评估和提升方法，如360度反馈、个人发展计划、教练辅导等领导力的应用场景和案例，如团队建设、冲突管理、危机处理等3. 价值链（Value Chn）价值链手册是一种工具，用于分析企业的价值链和业务模式。
它可以匡助企业发现更多的附加值和成本节约的机会。
价值链手册的主要内容有：价值链的概念和作用价值链的构成要素和分类，如主要活动、支持活动、上游活动、下游活动等价值链的分析方法和工具，如价值链地图、价值链分解、价值链优化等价值链的改进策略和案例，如降低成本、提高效率、增加差异化等4. 基础市场分析（Basic Market Analysis）基础市场分析手册指南行业对企业竞争的基本了解。
它介绍了如何分析市场规模、增长率、竞争格局、细分市场等基本知识。
基础市场分析手册的主要内容有：市场分析的目的和意义市场分析的数据来源和采集方法，如一手数据、二手数据、定量数据、定性数据等市场分析的技术和工具，如市场调研、市场预测、市场细分等市场分析的报告和呈现，如市场概况、市场趋势、市场机会等5. 买方行为分析（Buyer Behavior Analysis）买方行为分析手册涵盖了如何识别和理解客户所需的内容、购买习惯、购买决策的因素等知识，以匡助企业更好地满足顾客需求。
麦肯锡《业绩评估操作手册》
人事负责人，提
人力资源 业务主管
供评估支持、监
督评估结果
由企人中心的总经理或副总经理 担任；
•对于关键岗位业务主管或高级业
务主管的考核，也遵循这个考核
采购中心总经理 直接领导，提供下属初 步评估
关系图。人力资源体系会通过本 系统的进一步关注，并将考核结
果报有关领导（副总裁或总裁）
参考。该领导虽不是被考核人的
这个采购业务员的直接领导人，内销采购业务主
管的考核关系如下图所示：
举例
内销采购业务主管的
•对于一个普通 的业务主管或高级
评估关系图
业务主管，他的指导人是他的直
采购业务副总裁 间接领导，评估的最终决 策人
接领导直接领导－－中心/部门领 导；他的考核最终决策人一般是 中心/部门的上一级领导，总监、
副总裁或总裁；人事负责人一般
考核关系如下图所示：
举例
采购业务员的评 估关系图
采购中心总经理 间接领导，评估的最终决 策人
人力资源 人事负责人，提 业务主管 供评估支持、监
督评估结果
内销业务主管 直接领导，提供下属初 步评估
采购业务员
被考核人
•一般而言，一个普通 的业务员、 文员，他的指导人是他的直接领 导直接领导－－业务主管或高级 业务主管；他的考核最终决策人 一般是中心/部门领导；人事负责 人一般由企人中心的人力资源主 管或其他业务主管担任；
考评结果进行讨论。月度评估不涉及业绩以外的评估内容。
15
月度考评表
岗位：岗位：
岗位主要职责：
• 1、 • 2、 • 3、 • …...
岗位关键业绩指标： 指标
1. 2. 3. 4.
目标
综合考评分值：——————————
麦肯锡完整版
14
不同项目间我们的角色差别巨大
绝大多数项目因办事处或项目经理不同而不同，也因客户 的广泛性而不同。在某些国家，当地文化决定了客户会在所有 项目中都有广泛的参与；而在另一些地方，我们的团队通常只 和小规模的客户团队一起以较少互动的形式工作。总体来看， 我们扮演独立问题解决者的项目在减少，而作为流程管理者、 设计者、协助者的项目在增加* 。主要的项目都是以解决问题 伙伴的形式出现。 理解您在项目中的角色可以帮助您确定哪些技能是您最需 要的，同时也意识到您在您的首个项目上取得成功的因素并不 一定是以后的项目中必须的。
与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不 同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效 的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶 级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的， 综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先 确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战 略。 这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。
7
业务单元战略研究流 程——决定何处、何时 以及如何竞争 二 三 四 五 阶段一
目标 定义业 务ห้องสมุดไป่ตู้元
定义决 定战略 的环境
图表1－1
六
测试不同的
七
实施
八
调整
进行环 境分析
形成战略 策略结果 的假设 并选择最优
•认可 客户 战略 所希 望达 成的 目标
• 在不 考虑所 服务的 市场的 前提下 ，确定 组织模 式的优 劣
运营
2.从底层开始的绩效提高。 • 利用公司不同的小组用新方法解决问题、提高 绩效：客户分析、寻根分析（Root-cause analysis）、范例、工作重新设计
麦肯锡麦肯锡营销咨询手册
•选择价值
•确定需要/ •购买因素
•选择目标 细分市场
•定义价值包
•收集数据
•形成市场细分
•描述各细分市场
•确定目标细分市场
第十九页，共159页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
收集(shōují)数据
• 我们需要有关消费者对产品利益、分类属性、使用条件、标注行为、目的、交易等感 知的原始、结构化的数据(shùjù)。
以达到这一目标。它展示了从确定顾客需要到将价值传递给顾客等一系列的市场营销 (yínɡ xiāo)行为。 • 价值传递系统由如下组成： • 选择价值 • 提供价值 • 传递价值 • 这一部分涉及选择和提供价值，但传递价值不在此文件内。
•选择(xuǎnzé)价值
•提供价值
•理解价值取向
（需求/购买因 •选择
• 在文件结束时，您可以看到一些核心文件和手册的选择性的描述，以给您一个此构架 更详尽的信息。这里所有的文件都在PD网上，入需硬拷贝，可通过PD网快递，24小 时内即可发货。
• 此文件没有将麦肯锡在为客户服务中所使用的题目、构架、工具都一一列出。但已包 括了我们的营销工作大部分东西。培训者们可以参考“Knowledge Resource Directory” 发现更多有关麦肯锡市场营销的题目和此内部专家名录。
素）
•目标
•定义
•利益/
•价格
•生产/ •获得 •过程 •技术， •分销 •设计 •生产
•服务
•价格
•传递价值
•销售 •信息
•广告
•促销
第十二页，共159页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
•价值的定义——价值图
•价格 (jiàgé)
•价值劣势
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绩表现
2-1
业绩合同模板 – 广电股份公司总经理
受约人姓名： __________________
职位：
股份公司总经理
业务部门： 不适用
发约人1姓名：___________ 职位：___________
发约人2姓名：___________ 职位： ___________
合同有效期：2001年1月1日至12 月31日
单位
百万元 百万元
% %
分数
分数
2001年目标完成值
签名：____________ 受约人
签名：____________ 发约人1
SVA010709SH(2000GB)_Contract
____________ 发约人2
2-4
业绩合同模板 – SVA风险投资本部负责人
受约人姓名： __________________
主要业绩考核方面 关键业绩指标(KPI)
财务类指标
• 网络设备本部的销售额 • 网络设备本部自由现金流
经营类指标
• 网络设备本部的销售额增长率 • 新项目成功率（项目成功标志为营
运指标达纲率）
• 预算目标的达成
管理类指标
• 新业务所需人员的到位情况和高素 质人员保留率
权重
X% X%
X% X%
X%
X%
经营类指标
• 广电股份企业调整目标的达成情况 • 不良资产清理工作效率，资产套现
目标实现率
管理类指标
• 调整企业人员下岗的分流和安置情
况（以无不良社会事件和影响为定 性考核指标）
权重 X% X% X%
X% X%
X%
单位 % 百万元 百万元
SVA010709(2000GB)_Cont ract机密附录二：业绩合同手册
• 上海广电股份有限公司
最终项目汇报会 二OO一年七月九日
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。
公司业绩指标和个人业绩指标在各管理层人员 业绩合同中应有不同的权重
举例
• 100% = 关键业绩指标的全部权重
发约人1姓名：___________
职位：
SVA风险投资本部负责人
职位：___________
业务部门： SVA风险投资本部
发约人2姓名：___________ 职位： ___________
合同有效期：2001年1月1日至12 月31日
签署日期：_______________
主要业绩考核方面 关键业绩指标(KPI)
签署日期：_______________
主要业绩考核方面 关键业绩指标(KPI)
财务类指标
• 终端设备业务投资资本回报率 • 终端设备业务净利润 • 终端设备业务自由现金流
经营类指标
• 终端设备业务人均销售额增长幅度 • OEM合作伙伴的数量和销售额 • 销售中心流动资金周转率
权重 X% X% X%
% 百万元 百万元
% % %
管理类指标
• 关键领导岗位人员到位率 • 管理流程推广工作进程 • 业绩合同完成率
X%
%
X%
分数
X%
%
签名：____________ 受约人
签名：____________ 发约人1
SVA010709SH(2000GB)_Contract
2001年目标完成值
____________ 发约人2
签署日期：_______________
主要业绩考核方面 关键业绩指标(KPI)
财务类指标
• 股份公司投资资本回报率 • 股份公司净利润 • 股份公司自由现金流
经营类指标
• 人均销售额增长率 • 全资/控股子公司销售收入比重 • 新业务营业收入占公司总收入的
比重
权重
X% X% X%
X% X% X%
单位
业务部门： 综合业务本部
发约人1姓名：___________ 职位：___________
发约人2姓名：___________ 职位： ___________
合同有效期：2001年1月1日至12 月31日
签署日期：_______________
主要业绩考核方面 关键业绩指标(KPI)
财务类指标
• 股份公司投资资本回报率 • 股份公司净利润 • 股份公司自由现金流
分数
2001年目标完成值
签名：____________ 受约人
签名：____________ 发约人1
SVA010709SH(2000GB)_Contract
____________ 发约人2
2-5
业绩合同模板 – 综合业务本部负责人
受约人姓名： __________________
职位：
综合业务本部负责人
2-2
业绩合同模板 – 终端设备本部负责人
受约人姓名： __________________
职位：
终端设备本部负责人
业务部门： 终端设备本部
发约人1姓名：___________ 职位：___________
发约人2姓名：___________ 职位： ___________
合同有效期：2001年1月1日至12 月31日
20%
40%
70%
80%
关键业绩指标
• 经营类和管理类
指标
解释
• 反映被考核人的个人
业绩表现和所在部门 的整体业绩表现
80%
• 总经理
60%
• 各营业本
部负责人
• 业务单位
负责人
30%
• 职能部门
负责人
20%
• 财务类指标
• 其他职员
SVA010709SH(2000GB)_Contract
• 反映公司整体的业
受约人姓名： __________________
职位：
网络设备本部负责人
业务部门： 网络设备本部
发约人1姓名：___________ 职位：___________
发约人2姓名：___________ 职位： ___________
合同有效期：2001年1月1日至12 月31日
签署日期：_______________
X% X% X%
单位
% 百万元 百万元
2001年目标完成值
% % 个，百万元 天
管理类指标
• 下属关键岗位人员到位率
X%
%
签名：____________ 受约人
签名：____________ 发约人1
SVA010709SH(2000GB)_Contract
____________ 发约人2
2-3
业绩合同模板 – 网络设备本部负责人
财务类指标
• 所介入项目的投资回报率
经营类指标 管理类指标
• 股份公司新业务年度发展目标的实现 • 新业务开发的成功率 • 新业务营业收入的增长 • 新业务营业收入占公司总体收入比重
• 新业务所需人员的到位情况和高素 质人员保留率
权重
X% X%
X% X% X% X%
X%
单位
百万元 百万元
分数 % % %
2-1
业绩合同模板 – 广电股份公司总经理
受约人姓名： __________________
职位：
股份公司总经理
业务部门： 不适用
发约人1姓名：___________ 职位：___________
发约人2姓名：___________ 职位： ___________
合同有效期：2001年1月1日至12 月31日
单位
百万元 百万元
% %
分数
分数
2001年目标完成值
签名：____________ 受约人
签名：____________ 发约人1
SVA010709SH(2000GB)_Contract
____________ 发约人2
2-4
业绩合同模板 – SVA风险投资本部负责人
受约人姓名： __________________
主要业绩考核方面 关键业绩指标(KPI)
财务类指标
• 网络设备本部的销售额 • 网络设备本部自由现金流
经营类指标
• 网络设备本部的销售额增长率 • 新项目成功率（项目成功标志为营
运指标达纲率）
• 预算目标的达成
管理类指标
• 新业务所需人员的到位情况和高素 质人员保留率
权重
X% X%
X% X%
X%
X%
经营类指标
• 广电股份企业调整目标的达成情况 • 不良资产清理工作效率，资产套现
目标实现率
管理类指标
• 调整企业人员下岗的分流和安置情
况（以无不良社会事件和影响为定 性考核指标）
权重 X% X% X%
X% X%
X%
单位 % 百万元 百万元
SVA010709(2000GB)_Cont ract机密附录二：业绩合同手册
• 上海广电股份有限公司
最终项目汇报会 二OO一年七月九日
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。
公司业绩指标和个人业绩指标在各管理层人员 业绩合同中应有不同的权重
举例
• 100% = 关键业绩指标的全部权重
发约人1姓名：___________
职位：
SVA风险投资本部负责人
职位：___________
业务部门： SVA风险投资本部
发约人2姓名：___________ 职位： ___________
合同有效期：2001年1月1日至12 月31日
签署日期：_______________
主要业绩考核方面 关键业绩指标(KPI)
签署日期：_______________
主要业绩考核方面 关键业绩指标(KPI)
财务类指标
• 终端设备业务投资资本回报率 • 终端设备业务净利润 • 终端设备业务自由现金流
经营类指标
• 终端设备业务人均销售额增长幅度 • OEM合作伙伴的数量和销售额 • 销售中心流动资金周转率
权重 X% X% X%
% 百万元 百万元
% % %
管理类指标
• 关键领导岗位人员到位率 • 管理流程推广工作进程 • 业绩合同完成率
X%
%
X%
分数
X%
%
签名：____________ 受约人
签名：____________ 发约人1
SVA010709SH(2000GB)_Contract
2001年目标完成值
____________ 发约人2
签署日期：_______________
主要业绩考核方面 关键业绩指标(KPI)
财务类指标
• 股份公司投资资本回报率 • 股份公司净利润 • 股份公司自由现金流
经营类指标
• 人均销售额增长率 • 全资/控股子公司销售收入比重 • 新业务营业收入占公司总收入的
比重
权重
X% X% X%
X% X% X%
单位
业务部门： 综合业务本部
发约人1姓名：___________ 职位：___________
发约人2姓名：___________ 职位： ___________
合同有效期：2001年1月1日至12 月31日
签署日期：_______________
主要业绩考核方面 关键业绩指标(KPI)
财务类指标
• 股份公司投资资本回报率 • 股份公司净利润 • 股份公司自由现金流
分数
2001年目标完成值
签名：____________ 受约人
签名：____________ 发约人1
SVA010709SH(2000GB)_Contract
____________ 发约人2
2-5
业绩合同模板 – 综合业务本部负责人
受约人姓名： __________________
职位：
综合业务本部负责人
2-2
业绩合同模板 – 终端设备本部负责人
受约人姓名： __________________
职位：
终端设备本部负责人
业务部门： 终端设备本部
发约人1姓名：___________ 职位：___________
发约人2姓名：___________ 职位： ___________
合同有效期：2001年1月1日至12 月31日
20%
40%
70%
80%
关键业绩指标
• 经营类和管理类
指标
解释
• 反映被考核人的个人
业绩表现和所在部门 的整体业绩表现
80%
• 总经理
60%
• 各营业本
部负责人
• 业务单位
负责人
30%
• 职能部门
负责人
20%
• 财务类指标
• 其他职员
SVA010709SH(2000GB)_Contract
• 反映公司整体的业
受约人姓名： __________________
职位：
网络设备本部负责人
业务部门： 网络设备本部
发约人1姓名：___________ 职位：___________
发约人2姓名：___________ 职位： ___________
合同有效期：2001年1月1日至12 月31日
签署日期：_______________
X% X% X%
单位
% 百万元 百万元
2001年目标完成值
% % 个，百万元 天
管理类指标
• 下属关键岗位人员到位率
X%
%
签名：____________ 受约人
签名：____________ 发约人1
SVA010709SH(2000GB)_Contract
____________ 发约人2
2-3
业绩合同模板 – 网络设备本部负责人
财务类指标
• 所介入项目的投资回报率
经营类指标 管理类指标
• 股份公司新业务年度发展目标的实现 • 新业务开发的成功率 • 新业务营业收入的增长 • 新业务营业收入占公司总体收入比重
• 新业务所需人员的到位情况和高素 质人员保留率
权重
X% X%
X% X% X% X%
X%
单位
百万元 百万元
分数 % % %