用友ERP项目实施方法论V6.0-For-NC发布版

Zhiqi发版说明- V6.5完整版总体篇版权未经用友集团的书面许可，本发版说明任何整体或部分的内容不得被复制、复印、翻译或缩减以用于任何目的。

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请注意：本发版说明的内容并不代表用友软件所做的承诺。

2第一章概述NCV6.5是用友公司在NCV6.33基础上推出的大型企业管理与电子商务平台，它以集团型企业为目标客户群，尤其为大型企业集团和特大型企业集团（包括：中国的Top500强）提供完整的信息化解决方案，帮助大企业集团实现基于集团战略的由上而下的集团管控，帮助集团企业实现横向的、面向商业流程的实时协同运营，服务企业互联网化。

NCV6.5全面助力集团企业的管理升级与互联网转型，帮助企业建立以“客户”为核心的统一营销服务生意平台、以“物”为核心的供应链与制造管理运营平台、以“财”为核心的集团管理平台、以“人”为核心的人力资本管理与企业协同工作平台、以技术为核心的大型企业与组织计算平台。

NCV6.5是继NCV6.3之后的一个全盘产品，本版本在合盘的基础上，在产品的稳定性、运行效率、质量上有了很大提升，此外在平台、集团管控、供应链、制造、资产、电子商务、人力、协同、项目等领域都新增完善了很多特性。

为便于读者阅读，本发版说明将按照应用领域拆分成多个分篇，包括：总体篇、UAP篇、企业绩效管理篇、财务会计篇、资金管理篇、管理会计篇、供应链篇、资产管理篇、项目管理篇、生产制造篇、供应商管理篇、财务共享服务篇、电子商务篇、渠道管理篇，请根据所需进行抽选阅读。

另外，本版在发布NCV6.5的同时提供了NC维护云平台，以“云+端”的模式帮助NC产品的实施运维。

NC维护云平台非NC产品标配功能，而是配套产品。

详细功能请见使用说明，本文档不再赘述。

3特别提醒：1.NCV6.5发版时，原财务会计领域下的税务管理模块暂不发版。

如果有已使用该模块的项目要升级到v65版本，可提前咨询相应的研发部门。

EBU用友实施方法论6.0发版通知作为本土最大的管理软件公司，全面推动中国企业经营和管理创新同时，也对咨询实施提出更高的要求，经过为期数月的规划、编纂、讨论、修订，在广大一线实施顾问和总部顾问的通力配合下本次修订顺利完成，标志着用友实施方法体系又迈上了新的台阶。

本次升级的《用友实施方法论6.0》浓缩了ERP项目实施的最佳业务实践,同时又汲取了国内咨询实施领域多年的咨询实施经验和研究智慧。

以实用性为准绳，以可操作性为导向，是咨询实施顾问的必备业务工具。

一、《用友实施方法论6.0》简介：用友实施方法论（UFIDA Implementation Methodology）6.0是面向客户、快速高效的用友实施方法体系，从最初版本的建立到应用推广历时10年之久。

本版的主要构件包括：1、公共知识层：公共知识域(Public Knowledge Domain of Implementation)是顾问入门级指导规范和公共知识宝典，是所有工作场景元素的集合。

内容包含7大类50个典型工作场景模式、实施工具库、最佳业务实践、客户化开发、项目管理等部分；◆工作模式（Work Model）：基于事件的角度、描述了各种实施工作场景下具体作业模式下如何工作的，便于项目经理/顾问依照自己所处的工作场景，迅速知道该采取怎么采取行动◆实施工具库(Tools)：是配合用友ERP实施交付的各种工具包，包括：编码库、方案库、管理制度集、岗位手册库、调研问卷库、测试案例库等。

◆最佳业务实践(Business Best Practices)：是用友多年积累的“最佳业务实践”，包括各行业实践案例（涉及流程、业务场景、组织）、应用价值等内容。

◆客户化开发(Customer Develop Management)：是一整套全面的客户化开发方法论与工具，帮助客户根据业务的需要进行客户化开发。

◆项目管理(Project Management)：是对项目实施过程中的资源、进度、成本、质量等各种项目要素进行控制，以保证项目顺利实施。

ERP实施方法论的比较-（SAP、 Oracle、J.D.E、BANN、用友等实施方法论）正确目标的实现必须有正确的策略和方法来保证。

ERP系统实施能否达到预期目标，实施策略和方法非常重要。

这里从基本策略和方法、主要经验、基本教训等几个方面分步进行说明。

根据企业为实施ERP确定的不同目标，企业在实施ERP时可以有多种不同策略。

划分ERP实施方法有两种通用尺度：一是实施过程花费的时间，二是业务变动量和企业希望实现的价值。

二者综合起来构成了不同的实施方法矩阵。

实施ERP的目的可能出于技术原因，比如为信息管理提供技术方案和支持工具等，也可能是为了增强企业战略和提高竞争力。

着眼于技术层面的实施只能为企业提供核心信息系统功能，而基本上不会牵涉到业务变革；着眼于战略层面的实施则力图使业务变革产生积极效应，并使其商业价值最大化。

实施速度的快慢，以及实施层面的侧重，不同的实施策略对企业意味着完全不同的结果。

“慢+技术层面”：这是企业最不期望的方式。

由于技术层面的重点极少放在商业价值上，因此实施工作应该完成得越快越好。

如果在选择ERP策略时选择了这种组合或在实施过程中被迫走进了这种组合，最好尽快终止实施工作，以免带来更大损失。

“快+技术层面”：这种实施方式主要是为紧迫的技术问题或对不能满足需要的现有系统进行快速减压。

这种方式可能费用最低，但不会直接增加商业价值，仅能将技术屏障转移到经营的有效性上去。

除非企业遇到的技术问题必须在最短的时间内解决，否则也不提倡采用这种实施方式，因为，系统到位后再进行优化一般要付出更大的代价。

“快+战略层面”：这种形成快速优势的实施方式，实际操作起来几乎是不可能的，除非企业的管理非常优秀，企业的变革能力非常出色，企业的信息技术水平和应用信息技术的能力非常高。

否则这种实施方式将可能使预期目标大打折扣。

当然，可以通过这种方式求得竞争差异，将重点放在特定的业务流程或作为解决企业最薄弱环节的手段（如在供应链管理这个局部）将大多数余下的业务流程依然按照“快+技术层面”来解决。

用友实施方法论考题及参考答案一、简述用友实施方法论的几个阶段，每个阶段的重点工作。

二、简述e-HR项目启动会之前，实施需要做好哪些方面的准备工作？三、简述e-HR项目中项目经理的主要职责和实施顾问的主要职责。

四、简述e-HR项目实施过程中，客户的需求发生变化时我们的处理步骤。

五、简述项目周例会沟通的主要内容和其对项目实施的好处。

六、根据内部支持体系，简单介绍e-HR系统上线运行后，最终用户遇到问题后处理问题的流程。

七、某房地产项目年初开始实施，双方历经半年的建设，目前处在全面上线阶段，其中组织、人事、变动、薪酬等模块上线运行较好，客户满意度较高，但就在此阶段项目薪酬关键用户发生内部调动，导致关键用户缺角，你作为项目经理如何去处理该问题？八、某多元化跨行业企业2009年营业额200亿，去年底上马了e-HR项目，前期项目实施非常成功，全面达到项目预期目标，项目在两个月前完成实施进入维护阶段，在项目维护过程中，客户出现两个新的项目需求，求助于当时的项目经理，由于当地单位没有专职的e-HR线维护部门，如果你是该项目的项目经理，你该如何处理这个难题？九、某e-HR项目在实施启动会前制定了实施主计划，但是由于执行过程中的种种情况，导致实际的时间推进状况较主计划越来越远，你作为项目经理，请结合这个项目的情况，谈谈项目主计划的重要性，并谈谈你后续如何来扭转这种局面？十、某e-HR项目在实施前期制定过实施主计划，但是由于执行过程中没有按照主计划推进，目前项目实施的主要工作已经完成，整体上线3个多月，但客户方迟迟不肯进行项目验收的工作，你作为项目经理，如何推动该项目的验收？参考答案：一、简述用友实施方法论的几个阶段，每个阶段的重点工作。

1、实施准备：项目内部交接、建立实施组织、制定实施策略、制定实施主计划、制定质量和风险策略、项目启动会2、蓝图设计：……3、系统建设：……4、上线切换：……5、持续支持：……二、简述e-HR项目启动会之前，实施需要做好哪些方面的准备工作？1、项目内部交接、2、建立实施组织、3、制定实施策略、4、制定实施主计划、5、制定质量和风险策略、（6、项目启动会）三、简述e-HR项目中项目经理的主要职责和实施顾问的主要职责。

T6-企业管理软件V6.0发版说明一、产品概述T6-企业管理软件以“规范流程提升效益”为核心理念，面向中小型企业，实现了主要业务过程的全面管理，突出了对关键流程的控制，体现了事前计划、事中控制、事后分析的系统管理思想，是普遍适应中国企业管理基础和业务特征以及企业快速增长需求的ERP全面解决方案。

T6-企业管理软件适应中国快速发展企业的管理需求T6-企业管理软件, 以中小企业应用为主，是适应中国处于快速发展企业的管理软件。

T6产品，历经多年的积累和发展，拥有大量的客户基础，在总结客户的应用经验、吸取国内外先进管理理念、逐步融合先进企业管理实践的基础上，全面提供了具有普遍适应性的ERP软件。

T6-企业管理软件，其特点可被归纳为：夯实精细管理的基础，支持规范业务的运行。

T6-企业管理软件，在深刻理解企业成长发展过程的基础上（如表1所示），构筑了成熟、高效的产品体系，形成了快速交付实施、低成本部署的业务模式。

表1 企业成长发展历程与管理需求特点概括T6-企业管理软件，以财务管理为企业的目标核心，以业务管理为企业的行为核心，突破了平行思考的串行的价值链结构，提出了基于立体价值链结构的产品体系部署原理，适应了中国企业在初期成长和发展壮大阶段对于企业管理需求的不同特点。

T6-企业管理软件产品功能结构—企业管理关键应用部署T6-企业管理软件，是中国首创的中小企业管理模型化解决方案，它突破了传统ERP软件实施周期长、实施成本高等应用的桎梏。

通过“角色驱动、流程导航”的产品设计思想，面向核心业务流程的应用与集成，真正关注和解决了中国小企业信息化的难题，开创了中国管理软件的新思路。

角色驱动、合理分配根据不同行业和管理领域的需求，预置了关键角色。

角色的合理分配与权限控制，使业务流程更加合理，为企业带来角色新体验的同时，更提高了企业的运作效率。

核心业务、集成应用T6按不同的业务需求灵活组合应用方案，连接企业内部的核心业务流程，使之成为一个统一的整体。

第3章实施方法论通过对实施工作的学习，张前进意识到自己责任重大，本来满腔热情的张前进，现在简直像是霜打的茄子，感觉自己刚刚毕业这也不会，那也不会，实施的责任重大，无形的压力让小张直想打退堂鼓。

但是转念一想年轻就是本钱，有的是时间来积累知识和经验，越不容易得到的东西，就越应该努力争取。

整顿好心情的小张决定重新上路了。

要做任何事都要先了解做事的方法，下面我们就跟小张一起学习实施的方法吧。

3.1 ERP实施方法论近年来，ERP在我国发展迅速。

众多企业通过实施ERP收到了良好的成效，提高了管理水平，改善了业务流程，增强了企业竞争力。

但另一方面ERP系统实施成功率却非常低，其中重要原因就是ERP实施过程中知识转移不足。

许多ERP 厂商的项目实施管理人员都特别强调知识转移对项目实施成败的重要影响，正所谓"三分技术、七分管理、十二分实施（数据）"。

进行ERP产品实施的过程其实是在帮助客户理顺业务流程，将项目管理和管理软件的精髓成功有效地转移给客户。

如果想实现ERP项目实施的成功就必须实现"授人以渔"。

ERP项目实施中有一个成功等式：企业ERP系统的成功应用= 有准备的企业+ 合适的软件+ 成功实施，3个条件缺一不可。

对于ERP厂商来说，客户企业的自身条件属于外部因素，ERP厂商无法控制，只能通过合同和建议书来约束双方的责任和义务，减少项目风险；合适的软件是成功应用的基础，ERP厂商需要做的是提供适合客户的成熟产品；在前两个条件既定的情况下，项目能否成功，则取决于咨询实施顾问的实施能力。

因此，为了保证项目实施的成功，必须对实施工作进行规范。

因此，实施方法论就成为各大软件企业保证项目成功进行知识转移的主要指导方法。

通过了解现在ERP项目所出现的问题，可以看到深入的分析实施方法论对成功项目实施起到重要作用。

对于ERP厂商中的知名企业SAP、Oracle、金蝶、用友的不同实施方法论，本章我们将结合多种实施方法论及项目实施展开深入的分析。

ERP实施方法论一、SAP实施方法与过程——ASAPASAP是SAP公司为使R/3项目的实施更简单、更有效的一套完整的快速实施方法。

ASAP优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制。

它是一个包括了使得项目实施得以成功所有基本要素的完整的实施方法，主要包括：ASAP路线图、SAP工具包、SAP技术支持和服务、SAP培训和SAP参考模型。

▪ASAP路线图ASAP提供了面向过程的，清晰和简明的项目计划，在实施R/3的整个过程中提供一步一步的指导。

路线图共有五步,包括项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、上线与技术支持。

具体每个阶段的主要工作内容如下：项目准备：▪建立项目组织▪确立项目日程安排▪项目队伍培训▪网络环境和硬件准备▪项目启动业务蓝图：▪业务流程现状分析（组织结构、流程）▪未来业务流程确定（组织结构、流程）▪确定项目文档标准▪SAP系统安装▪管理层批准业务蓝图实现过程：▪系统基本配置▪项目组的高级培训▪流程测试▪设计接口和报表▪系统测试确定与完善（Fine tuning system）▪外部接口及报表开发方案▪建立用户权限和系统管理机制▪准备最终用户培训最后准备：▪确定配置系统▪最终用户培训▪基本数据准备▪初始数据的准备（Opening balance preparation）▪上线计划设计上线与技术支持：▪系统上线▪不间断的支持▪持续的业务流程优化▪项目评估及回顾▪SAP工具包正确的工具产生与众不同的效果。

工具包指的是ASAP中用到的所有工具，包括R/3业务工程(R/3BusinessEngineering)；一些其它软件产品，如MS-Project；ASAP的“估算师”(BestEstimator)工具使用户能精确测算实施中所需的资源，成本和时间；ASAP的“实施助理”(ImplementationAssistant)是一个“如何做”的指导书，可以伴随用户走过实施中的每一个阶段，包括调查表和项目计划。

全国分子公司能力提升系列培训教材用友实施方法论北京用友软件股份有限公司U8咨询部目录第一章项目准备 ...... 错误!未定义书签。

第一节售前咨询 ... 错误!未定义书签。

一、实施售前顾问介入的时机错误!未定义书签。

二、售前顾问的人选错误!未定义书签。

三、售前顾问的职责错误!未定义书签。

四、初步方案 ..... 错误!未定义书签。

第二节项目实施建议书错误!未定义书签。

一、项目实施建议书定位错误!未定义书签。

二、项目实施建议书的内容错误!未定义书签。

三、项目实施建议书的审核错误!未定义书签。

第三节确定项目组织错误!未定义书签。

一、项目组架构及职责错误!未定义书签。

二、项目经理负责制错误!未定义书签。

第四节项目准备工作的主要内容错误!未定义书签。

一、准备项目环境错误!未定义书签。

二、明确项目目标和项目范围错误!未定义书签。

三、制定项目实施主计划错误!未定义书签。

四、分阶段详细计划错误!未定义书签。

五、制定关键用户培训计划错误!未定义书签。

第五节项目启动 . 错误!未定义书签。

一、项目启动会.. 错误!未定义书签。

二、项目的第一次会议错误!未定义书签。

三、建立管理程序错误!未定义书签。

四、软件安装 ..... 错误!未定义书签。

第二章项目实施 ...... 错误!未定义书签。

第一节系统调研 ... 错误!未定义书签。

一、调研的目的.. 错误!未定义书签。

二、编制需求调研详细计划错误!未定义书签。

三、调研阶段的主要工作错误!未定义书签。

四、调研的组织.. 错误!未定义书签。

五、调研的方式与技巧错误!未定义书签。

第二节解决方案 ... 错误!未定义书签。

一、组织制定系统实施方案错误!未定义书签。

二、实施方案的审核错误!未定义书签。

三、实施方案的确认错误!未定义书签。

四、组织实施方案测试错误!未定义书签。

五、实施方案的调整错误!未定义书签。

六、二次开发 ..... 错误!未定义书签。

第三节数据准备 ... 错误!未定义书签。

1.1团队组建操作时机：用友方工程组织一般在合同签约后组建，有的工程在招投标或商务时期组建。

客户方工程组织由用友方工程经理在首次访谈前提出工程组成员要求，在首次访谈中或访谈后由用友方工程经理指导客户方成立。

目标/价值：用友方组建一支适宜的工程实施团队，并建立与客户的联系。

指导客户方成立一个恰当的、有利于工程推进的工程实施小组。

明确工程的负责人和责任人，有效地推进后期工作的开展，防止出现无人决策、无人担当责任的混乱局面。

建立完善的汇报沟通机制，使工程有序稳健的展开。

工作指南：工具与模板：用友工程组织与岗位职责.doc?用友工程经理任命书.doc?用友工程经理任命书.ppt?客户工程组织及岗位职责.doc?客户工程经理任命书.doc?客户工程经理任命书.ppt?小贴士：⏹好工程培养好工程经理，好工程经理能成就好工程大型ERP的实施离不开优秀的工程经理，一定要选派优秀的工程经理。

优秀的工程经理一定是一个有责任感的人，一旦明白了自己的目标，会想尽一切方法往完成任务，任务没有结束，工程经理内在的责任感会让他不眠不休地努力，推动情况往目标前进。

好工程培养好工程经理，好工程经理能成就好工程。

⏹ 客户方工程经理必须有利于工程实施客户方工程经理的选择特不重要，对工程实施的成败将起到特不重要的碍事。

在向客户提交相关建议的时候，需要倾向于有利于工程实施的人员担任工程经理；在工程经理的选择上，企业可能存在利益的斗争，实施小组最好不要直截了当参与客户的内部纷争，防止增加实施推进的难度，但能够通过高层，向客户的高层传达相关信息，以到达目的。

⏹ 方案经理负责方案质量综合考虑实施小组参谋资源，每个工程配备一个方案经理，总体负责工程全周期内的实施方案的编写、评审、验证、确认、变更等工作，组织协调方案评审资源组建虚拟评审组，进行方案的内部评审，保证方案的完整、正确、可行，为方案落地夯实根底。

⏹ 机构实施人员的知识转移注重对机构实施人员的培养，工程转运维时期后日常维护由机构实施人员负责。