小企业批量获客的供应链思维和实例(2015.8)

企业供应链管理案例西门子德国西门子集团是大型跨国集团，业务范围涉及能源、电子电气、通信技术、医疗设备等。

2008年之前，西门子的供应链是垂直型的，各事业部都有自己的供应链。

2008年4月，集团制定了供应链管理倡议。

11月董事会专门设立了负责供应链管理、可持续发展和全球服务事务的董事一职，由BabaraKux女士担任。

供应链董事下设管理团队，共有100多名员工，其中的高管包括集团三个事业部的采购总经理、工业财务总监、中国地区总裁和英国地区总裁。

供应链管理团队分为财务、直接材料采购、间接材料采购、战略和计划以及全球价值采购等几个部门。

供应链管理团队是集团最高采购决策机构，已成为集团新战略的运营核心之一。

西门子供应链管理的口号是更快、更好、更具创新和更环保。

西门子实施全球采购管理基于以下六大理念:(1)降低采购成本(2)促进向当地转让技术和投资(3)降低货币汇兑风险(4)提高采购安全性(5)缩短供应链(6)提升西门子全球形象西门子确定了供应商关系的15条基本原则如下:(1)寻求业内最佳的供应商，要求在技术和规模上遥遥领先于同行。

(2)其所选定的供应商必须把西门子列为最重要的顾客之一，这样才能保证服务水平和原料的可得性。

(3)供应商必须有足够的资金能力保持快速增长。

(4)每个产品至少由2~3个供应商供货，避免供货风险，保持良性竞争。

(5)每个原材料的供应商数目，不宜超过3个，避免过度竞争关系恶化。

(6)供应商的经营成本每年必须有一定幅度的降低并为此制度化。

(7)供应商的订货份额取决于总成本分析=价格+质量+物流等服务，成本越高，订单份额就越少。

(8)新供应商可以在平等条件下加入西门子的E-Biding系统，以得到成为合格供应商的机会。

(9)当需要寻找新的供应商时，西门子会进行市场研究以找到合适的备选供应商。

(10)对潜在供应商要考察的是其财务能力/技术背景/质量体系/生产流程/生产能力等综合因素。

(11)合格的供应商将参与研发或加入高级采购工程部门的设计。

案例海尔：现代物流创造的奇迹海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说：“物流对海尔的发展非常重要，为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合和改造。

到目前为止，我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。

”张瑞敏认为：“一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。

为什么这么说呢？因为这是由现代企业运作的驱动力所决定的。

现代企业运作的驱动力是什么？就是一个：定单。

如果没有定单，现代企业就不可能运作。

也就是说，它不可能有物可流。

要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。

如果要实现完全以定单销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。

如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来的就是库存，因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造，就等于天天虽然非常忙，但是在制造库存，干出来的产品等于天天增加库存。

最后，没有定单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。

”1、重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济海尔现代物流的起点是定单。

企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。

从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。

由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。

这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。

目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。

由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。

供应链管理经典案例供应链先进案例（通用6篇）供应链管理，使供应链运作达到较优化，以较少的成本，令供应链从采购开始，到满足较终客户的的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送达消费者手上。

那么，三人行，必有我师也。

择其善者而从之，其不善者而改之。

如下是爱岗的小编给家人们整编的6篇供应链先进案例，欢迎阅读，希望对大家有所帮助。

供应链先进案例篇一一汽大众通过物流整合提高效益一汽大众汽车有限公司正式成立于1991年，是由中国一汽车集团公司和德国大众汽车股份有限公司共同投资89亿元人民币组建的合资企业。

近年来，该企业在中国汽车行业中一直名列前茅，占有较大的市场份额。

其名牌产品捷达轿车和奥迪轿车已成为中国年轻汽车一族所追求的目标，并拥有越来越多的客户。

1997年一汽大众捷达轿车的产销量与去年相比增长70%，在全国轿车行业中名列第三。

一汽大众所取得的成功除了在市场的开拓与投入、技术创新等有效举措之外，另一重要的因素就是引入了现代化的计算机管理模式和技术：通过企业资源计划对企业物流进行了有效整合。

一汽大众集团为了提高自身的竞争能力，求生存、求发展，在我国汽车整车行业中率先引进了SAP的R/3，一整套完整的ERP 系统来对企业进行管理，为企业管理方式的探索走出了一条新路子。

由于汽车市场需求的变化，要求制造商从小品种、大批量的生产方式转变为多品种、小批量生产方式，在一汽大众，仅捷达车的品种就有59种，批量小、生产批次多，如果不采用先进的信息管理系统，必会导致库存量大、生产效率低、生产成本高的情况。

因此企业考虑统筹规划，使物流、信息流和资金流并行，对企业内部物流整合，从制度上规范了公司业务的各个环节，改善了企业的经营决策功能，实现采购订货及时、库存量降低、生产计划安排合理。

这一整合提高了企业的应变能力和竞争能力，从而使企业在市场上获得了更高的声誉，整体运营水平大大地提高。

5个供应链管理案例分析一、在线零售业务的供应链管理案例分析在线零售业务在过去十年中取得了巨大的发展，但与此同时，供应链管理也变得更为复杂。

一家成功的在线零售商必须能够在成本效益和客户满意度之间找到平衡点。

以下是一个关于供应链管理案例分析的示例。

如今，越来越多的消费者选择在网上购买商品，这对供应链管理提出了更高的要求。

一家在线零售商必须能够及时完成交付，同时确保产品的质量和完整性。

这就要求供应链管理能够在公司内部和与供应商之间形成高效的沟通，并对物流流程进行精确控制。

亚马逊是一个成功的在线零售商，它以其高效的供应链管理而闻名。

亚马逊建立了自己的配送中心，以确保产品能够及时送达消费者手中。

同时，亚马逊还与各大物流公司建立了合作关系，以提供更快速、更可靠的配送服务。

此外，亚马逊还通过技术手段对供应链进行了优化，例如使用机器人来完成仓库操作，提高了效率。

二、汽车制造业的供应链管理案例分析汽车制造业是一个典型的供应链管理复杂的行业。

一台汽车由上千个零部件组成，这些零部件需要从各个供应商那里采购，然后通过装配线进行组装。

以下是一个汽车制造业的供应链管理案例分析。

丰田汽车是一个成功的汽车制造商，它以其卓越的供应链管理而闻名。

丰田通过与供应商建立长期合作关系，并在供应商的生产过程中进行协调和管理，以确保零部件的及时供应和质量可控。

同时，丰田还实施了“精益生产”方法，通过消除浪费和提高效率，进一步优化了供应链管理。

丰田还使用了一种叫做“供应链可视化”的工具来管理供应链。

通过这个工具，丰田可以实时监控零部件的供应情况，对供应链进行及时的调整。

这种方法使丰田能够在遇到紧急情况时快速作出反应，避免因供应链问题而导致停产。

三、食品行业的供应链管理案例分析食品行业的供应链管理也面临着许多挑战。

食品的保质期较短，而且对卫生和安全要求较高。

以下是一个关于食品行业供应链管理案例分析的示例。

沃尔玛是一个全球化的零售巨头，它在食品行业的供应链管理方面有着丰富的经验。

案例1：货迟发了一天供应链和物流管理有很多理论和战略。

但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。

战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。

有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。

下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。

案例简介有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。

分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。

该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（V MI）。

零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。

几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。

最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2 4小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。

别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待在总部。

空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在一、三、五。

这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。

如果适逢周末，便是5天。

难怪分部怨声载道。

案例分析先说财务影响。

假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。

货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。

假定各分部总库存为30 00万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。

假定库存成本为25%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。

这还不算客户因缺料带来的损失。

这只是理论计算。

实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。

小微客户批量开发案例：莱州石材产业集群开发方案（一）产业集群概况莱州市是烟台管辖的县级市，濒临渤海湾，连年跻身全国百强县、山东省30强县行列。

石材加工业是莱州市的四大支柱产业之一，市场地位较高。

莱州的石材开采与加工已有四百余年历史，新中国第一家获得部优产品的石材企业银磊石材公司就诞生于莱州。

现阶段，莱州市的石材产业已经形成矿山开采、加工、销售、运输和石材机械制造等相关行业配套完备的发展格局。

莱州市被国家建材局、国家计划委命名为“中国北方石材出口基地”；被国家有关部门授予“中国石都”称号，与福建水头，广东云浮一起被称为中国三大石材基地，享有“中国石材之都”的美誉。

莱州境内可供开采的石材总储量达30多亿立方米，品种繁多，质地优良，主产20多个石材品种，以花岗石为主，主要有山东白麻、樱花红、晶白玉、黑白花、莱州红、莱州青、黄金麻。

其中，山东白麻(G3765)年产荒料100万立方米。

莱州市石材产值达超过200亿元，全市有石材开采加工企业2200多家，规模以上企业110家，从业人数10万多人，年开采石材荒料120万立方米，进口荒料120万立方米，年加工板材能力6000万平方米，异型产品及工艺雕刻30余万件。

产品主要出口日本、韩国、美国、意大利、西班牙、土耳其、俄罗斯、德国、埃及、印度、香港、台湾等26个国家和地区。

近年来，莱州石材产业发展迅速，企业规模不断扩大，大型石材企业相继出现，玉磊、华峰、维罗纳、新石峰等企业已成规模：在莱州市区向南沿218省道两侧，已形成蔚为壮观的百里石材长廊；产品结构不断优化，一些新型建材装饰企业陆续涌现，目前已经出现华峰幕墙、新石峰幕墙等10多家建材企业；产业环境不断改善，已经有环球石材集团、韩国窑业建材等企业相继入驻石材工贸城；产业销售网络庞大，经过几十年的发展，莱州市已经培育了3000多人的庞大销售网络，在江北几乎每个地级市都有莱州的业务销售人员；同时，良好的产业基础形成了十分广阔的石材机械及辅料需求市场，福建、广东等地区一些知名机械及养护企业纷纷在莱州设立销售点和办事处。

供应链管理--实施供应链管理的案例分析摘要供应链管理是对管理理念和管理思维的创新。

这一管理模式兴起于20世纪90年代，在西方国家得到了广泛的应用和发展，并取得了显著的成效。

英国著名供应链专家马丁·克里斯多夫(Martin. Christopher)曾说“市场上只有供应链而没有企业”，“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争”。

近几年，中国理论界对供应链管理的研究取得了很大的进展，但企业界对供应链管理的应用却步履维艰。

只有极少数大企业如海尔集团成功地实施了供应链管理。

文章的写作目的就是探讨如何成功地构建中国企业的供应链管理体系。

本文首先论述了供应链管理产生的背景和发展的环境及条件，认为供应链管理是现代企业寻求发展的必要途径和必然手段。

然后对供应链的概念和供应链管理的概念进行了深入地探讨，并认为“系统”思想、“合作”思想和“共赢”思想是供应链管理的核心思想，阐明了在新经济时代企业实施供应链管理的重要意义，并进一步分析了成功构建供应链管理的核心要素要求（战略合作伙伴关系、业务流程再造、核心竞争力和信息技术）以及国内外优秀企业实施供应链管理的成功经验。

在此基础上得出了文章的最后一部分，也是本文突破的难点和创新点：中国企业实施供应链管理的主要问题分析和对策。

这一部分主要从系统的观点出发，深入分析了供应链系统的元素——企业、系统的结构——空间结构和时间结构，以及系统的环境——政府和市场，找出了中国企业供应链管理的发展在元素、结构和环境这三个方面分别存在的问题，并提出了相应的对策。

希望这些对策能为提高中国企业供应链管理水平做出一点贡献。

关键词：供应链，供应链管理，业务流程再造，核心竞争力，业务外包，系统ABSTRACTSupply chain management is the innovation of managerial concept. This managerial mode was sprung up in 20th 90's, and was extensively used in the west countries and brought remarkable achievement. Martin. Christopher, an English famous supply chain expert, wrote in his book “There ar e only supply chains but not businesses” and“the competence is not among businesses but among supply chains in 21th century”.In recent years, our country's scholars have made great progress in the research of supply chain, but there have being many difficulties in the businesses to apply this theory. The purpose of writing this paper is to probe how to structure our country's supply chain management system successfully.In the first chapter, this paper discusses the produce background and development environment of supply chain management .This paper thinks supply chain management is the indispensable means for the development of modern businesses. Then the concepts of supply chain and supply chain management are deeply discussed and system idea, cooperating idea, and win-win idea are thought the most important ideas of supply chain management and the great significance is demonstrated bringing to the businesses which put the theory of supply chain management into efect. In the second chapter, this paper deeply analyzed some key elements (supply chain strategic partnership, business process reengineering, core competence, information technology) for structuring supply chain management. In the third chapter, some international successful cases of supply chain management are cited and analyzed. On the basis of these, this paper goes into the lastpart which being the most important and having many innovations part: analysis of the major difficulties and counter measures. In this part this paper using system theory deeply analyze supply chain system's element- enterprise, system's structure- space structure and time structure, system's environment- government and market. This paper finds major problems in these three aspects and also gives some counter measures. We hope those measures can promote the development of our country'sABSTRACTsupply chain management.Key words: supply chain, supply chain management, business processReengineering, core competence, Outsourcing, system目录引言 (1)1 供应链管理概述 (2)1.1供应链管理的产生和发展 (2)1.1.1供应链管理产生的背景 (2)1.1.2供应链管理发展的环境 (3)1.2 供应链管理基础理论 (7)1.2.1供应链(Supply Chain)的概念 (7)1.2.2供应链管理(Supply Chain Management)的概念 (9)1.2.3供应链管理的思想 (10)1.2.4实施供应链管理的意义 (12)1.3 现代物流管理与供应链管理的关系 (14)1.3.1现代物流和现代物流管理的内涵 (14)1.3.2现代物流管理与供应链管理的联系 (15)1.3.3 现代物流管理与供应链管理的区别 (15)2 构建供应链管理的核心要素 (19)2.1战略合作伙伴关系 (19)2.2 业务流程再造 (22)2.3 非核心业务外包 (25)2.4 信息技术 (27)3 实施供应链管理的案例分析 (31)3.1 惠普公司的延迟化策略 (31)3.1.1 供应链管理的延迟化策略 (31)3.1.2 惠普公司案例 (32)3.2 福特汽车公司的非核心业务外包策略 (34)3.2.1 供应链管理下的业务外包 (34)3.2.2福特汽车公司案例 (35)3.3 海尔集团供应链管理体系的成功构建 (37)3.3.1 通过内部资源整合，优化全球供应链资源网络 (38)3.3.2 ERP信息系统与BtoB 电子商务平台的建设 (38)3.3.3 三个JIT——JIT采购、JIT材料配送和JIT分拨物流 (39)3.3.4 与供应商建立战略合作关系 (40)4 中国企业实施供应链管理的主要问题及对策 (41)4.1 中国发展供应链管理的现状 (41)4.1.1 对供应链管理的认识 (41)4.1.2 供应链管理的实施 (41)4.1.3 支撑供应链的信息技术的应用 (43)4.2 供应链管理问题的系统分析 (46)4.2.1 供应链系统的基本元素 (46)4.2.2供应链系统的结构 (48)4.2.3供应链系统的外部环境 (49)4.3 中国企业实施供应链管理的对策 (52)4.3.1 供应链系统元素的优化 (52)4.3.2 供应链系统结构的优化 (54)4.3.3 供应链系统外部环境的优化 (56)参考文献 (59)后记 (63)引言21世纪是新经济的时代。

企业供应链优化实战案例分析第1章引言 (3)1.1 企业供应链概述 (3)1.2 供应链优化的必要性 (3)1.3 案例分析方法 (4)第2章：供应链战略规划与设计 (4)2.1 战略规划概述 (4)2.1.1 战略规划的内涵 (4)2.1.2 战略规划的意义 (5)2.1.3 战略规划的关键环节 (5)2.2 供应链设计原则 (5)2.2.1 整体优化原则 (5)2.2.2 需求导向原则 (5)2.2.3 成本效益原则 (5)2.2.4 灵活性与适应性原则 (5)2.2.5 风险控制原则 (5)2.3 案例分析：某制造企业供应链战略规划与设计 (5)2.3.1 企业战略目标 (6)2.3.2 供应链现状分析 (6)2.3.3 供应链战略规划与设计 (6)第3章：供应商管理 (6)3.1 供应商选择与评价 (6)3.1.1 供应商选择原则 (6)3.1.2 供应商评价方法 (6)3.1.3 供应商选择与评价流程 (7)3.2 供应商关系管理 (7)3.2.1 供应商关系分类 (7)3.2.2 供应商关系管理策略 (7)3.2.3 供应商关系管理实践 (7)3.3 案例分析：某汽车企业供应商管理优化 (8)第4章生产计划与控制 (8)4.1 生产计划策略 (8)4.1.1 精细化生产计划 (8)4.1.2 拉式生产计划 (8)4.1.3 推式生产计划 (8)4.2 生产控制方法 (9)4.2.1 在制品控制 (9)4.2.2 生产进度控制 (9)4.2.3 质量控制 (9)4.3 案例分析：某家电企业生产计划与控制优化 (9)4.3.1 生产计划优化 (9)4.3.2 生产控制优化 (9)第5章：库存管理 (10)5.1 库存管理策略 (10)5.1.1 精细化库存分类 (10)5.1.2 ABC分类法 (10)5.1.3 JIT库存策略 (10)5.2 库存控制方法 (10)5.2.1 定量控制 (10)5.2.2 定期控制 (11)5.3 案例分析：某零售企业库存管理优化 (11)第6章物流与配送管理 (11)6.1 物流管理概述 (11)6.1.1 物流管理基本概念 (11)6.1.2 物流管理环节 (12)6.2 配送管理策略 (12)6.2.1 集中配送 (12)6.2.2 分区配送 (12)6.2.3 定时配送 (12)6.2.4 灵活配送 (12)6.3 案例分析：某电商企业物流与配送优化 (12)6.3.1 优化采购物流 (12)6.3.2 优化生产物流 (13)6.3.3 优化销售物流 (13)6.3.4 优化回收物流 (13)第7章信息技术在供应链中的应用 (13)7.1 供应链管理信息系统 (13)7.1.1 供应链管理信息系统的概念与功能 (13)7.1.2 供应链管理信息系统的架构与关键技术 (13)7.1.3 供应链管理信息系统的实施与优化 (14)7.2 电子商务与供应链协同 (14)7.2.1 电子商务在供应链中的作用 (14)7.2.2 电子商务与供应链协同的关键技术 (14)7.2.3 电子商务与供应链协同的实施策略 (14)7.3 案例分析：某企业供应链信息化建设 (15)7.3.1 企业背景与供应链现状 (15)7.3.2 供应链信息化建设目标与策略 (15)7.3.3 供应链管理信息系统的设计与实施 (15)7.3.4 电子商务与供应链协同的应用实践 (15)第8章供应链风险管理 (15)8.1 供应链风险识别与评估 (15)8.1.1 风险识别 (15)8.1.2 风险评估 (15)8.2 供应链风险应对策略 (16)8.2.1 风险预防 (16)8.2.2 风险缓解 (16)8.2.3 风险转移与保险 (16)8.3 案例分析：某跨国企业供应链风险管理优化 (16)8.3.1 企业背景 (16)8.3.2 供应链风险识别与评估 (16)8.3.3 风险应对策略 (16)8.3.4 持续优化与改进 (16)第10章：供应链优化实施与评估 (16)10.1 供应链优化实施策略 (16)10.1.1 优化目标设定 (17)10.1.2 优化方案设计 (17)10.1.3 优化措施落实 (17)10.1.4 风险管理与应对 (17)10.2 供应链绩效评估体系 (17)10.2.1 评估指标体系 (17)10.2.2 数据收集与分析 (17)10.2.3 绩效评估方法 (17)10.2.4 评估结果应用 (17)10.3 案例分析：某食品企业供应链优化实施与评估 (17)10.3.1 优化实施背景 (18)10.3.2 优化实施过程 (18)10.3.3 绩效评估与分析 (18)10.3.4 优化调整与持续改进 (18)第1章引言1.1 企业供应链概述企业供应链作为连接供应商、制造商、分销商、零售商及最终用户的关键链条，是企业获取竞争优势的核心要素之一。

案例分析海尔是如何实现三零的供应链模式文章来源：台州物流网海尔集团取得今天的业绩，和企业实行全面的信息化管理是分不开的。

借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。

通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向"零库存、零营运资本和(与用户)零距离"的终极目标迈进。

以市场链为纽带重构业务流程从生产规模看，海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库。

海尔一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。

随着业务的全球化台州物流扩展，海尔集团在全球有近1000家分供方(其中世界500强企业44个)，营销网络53000多个，海尔还拥有15个设计中心和3000多名海外经理人，如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。

总结多年的管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。

海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。

这就要求企业更多地贴近市场和用户。

市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。

过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。

如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。

下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。

所以海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。

由此，海尔也把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系转变为市场关系，形成内部的市场链机制。

员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。

如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者"亮红牌"。

ERP+CRM：快速响应客户需求哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要，想要一台左开门冰箱，他首先想到了海尔，到海尔网站一看，果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需要下了定单后，海尔冰箱生产部门立即在定制生产线上组织生产，接受信息、组织生产、配送、交易整个过程，7天时间就搞定，获得了用户的好评。

案例——海尔的供应链（一）海尔集团作为国内最大的家电制造企业，很早就已经深刻意识到，要想取得在产品成本和品质方面的相对优势，就必须注重供应链优化整合工作。

早在1998年，海尔就进行了以订单信息流为中心的业务流程再造，按照供应链管理的要求对公司的组织结构和管理方式进行了重大改革。

海尔将自己的组织结构由原来的纵向一体化结构改造成为横向网络结构，将原来的职能型结构变成了流程型网络结构，垂直业务流程变成了水平业务流程，逐渐形成了一种开放型的组织结构。

在此基础上，海尔以自身为中心，对上游供应系统和下游营销系统进行了持续的优化整合。

在供应链的上游，海尔实行统一采购，对供应商进行优化整合，淘汰了80%以上竞争力较弱的供应商，使供应商的整体质量有了质的提高。

迄今为止，国际化供应商已占到海尔供应商总数的70%左右，其中包括85家进入世界500强的供应商。

此外，海尔通过对供应商进行标准化整合，使零部件通用化程度得以提高，从而使零部件的种类和数量都大幅减少，大大降低了整个供应链的物料成本。

同时，海尔还与一些有实力的供应商在前端产品设计和开发上进行积极合作，使供应商与海尔一起共同面对终端市场的激烈竞争，海尔许多成功的产品都是供应商共同参与研发的结果。

海尔供应链前端建设的另一大特点是实现了产业集群。

目前，海尔在全国有10个工业园，在这些工业园区周围聚集着大量供应商自己的工业园区，大大方便了海尔对前端供应链的优化整合工作。

海尔通过出色的供应链前端设计，使处于供应链前端的供应商被很好地整合到了海尔整体供应链之中。

在生产流程上，经过海尔对供应链前端的优化整合，供应商可以按照订单适时调整生产，与海尔生产线的节拍保持一致，使零部件和中间产品从自己的生产线直接配送到海尔的生产线，实现“线到线”供货。

这种方式大大提高了生产效率，同时，又减少了物料装卸、运输过程中的费用和零部件损坏的风险。

在销售物流方面，产成品在海尔制造基地下线后，不是进入成品仓库，而是直接发送各地。

中小企业如何实现供应链电子商务1.供应链电子商务（B2B）对于企业很重要现代企业的竞争是供应链的竞争, 每一个企业在供应链中都是相互影响的节点成员，货物和服务从供应商的供应商流动到客户的客户，完成增值过程，供应链的本质就是增值链。

价值链中约90%的增值过程发生与上下游节点的交易伙伴业务交互中，即发生在企业间而非单纯企业内部。

供应链管理系统已经从原来的企业内部信息系统转向企业间互连和互通的信息系统。

2.中小企业面临的困难然而，以往只有大型供应链核心企业能够利用高昂的软件、硬件、网络、人力投资整合自身价值体系，占据价值链中最高增值的环节。

更多的中小企业难以利用供应链信息化工具创造自身的竞争优势。

而且，中小企业的IT能力普遍不强，也很难投入较多的财力在系统的维护和管理上，另一个困境是更加难招聘到合适的专业的维护人员，即使招到留住也是个问题。

3.云服务是解决问题的好手段所以中小企业需要更低成本, 更高效率，更简单易用，更安全可靠的供应链协作工具，云计算技术的发展为中小企业的诉求提供了可能。

面向中小企业的供应链云服务平台，通过采用互联网和数据整合技术，可以实现各方业务信息的对接和互连，数据在授权范围内可以实时共享和传输，不受原有企业封闭的限制，企业内外整条供应链就像一个整体一样运作。

它使企业间信息传递时间更短、数据更准确、客户响应更及时。

有效地缩短采购周期、降低库存水平、提升运输物流效率；可以更及时地获取准确的渠道市场数据，支撑更有效的销售和生产决策；可用最低的成本、最好的价格在正确的时间及地点向客户提供最适当的产品。

4.供应链电子商务云平台相对企业自建系统的优势云服务平台可以从根本上解决企业间数据共享和流动问题，有效管理企业间的物资、资金和信息流。

同时，云服务的一个特点是随需取用，所有的功能模块化，企业可以组合出自己需要的应用场景，例如：营销渠道管理、采购管理，或者是建立从市场销售到采购供应的需求驱动的供应链体系。

供应链管理成功案例探析供应链管理成功案例探析供应链管理，使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送达消费者手上。

那么，下文是店铺为大家分享供应链管理成功案例探析，欢迎大家阅读浏览。

案例一：丰田汽车精细流程从时间及空间上，重新规划企业的运作流程，以提高客户满意度，是企业目前的紧迫任务，要么重构，要么被淘汰，企业已经站在精细供应链管理的十字路口。

日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离为95.3km，日产汽车公司总装厂与零部件厂的平均距离为183.3km，克莱斯勒公司为875.3km，福特公司为818.8km，通用公司为687.2km。

从各大汽车公司总装厂到各零部件厂的平均距离可以看出，合理的布局起着十分重要的作用。

丰田汽车公司这种平均距离近的优势，充分地转化为管理上的优势。

该公司的零部件厂家平均每天向总装厂发运零部件8次以上，每周平均42次。

美国通用汽车公司零部件厂的发运频率仅为每天1.5 次，每周平均为7.5次。

显然，日本汽车公司的平均存货成本要低于美国汽车公司。

由于丰田公司的零部件协作企业离公司总装厂相距较近，这给各企业管理人员、工程技术人员之间的相互沟通带来便利。

丰田公司总装厂与零部件厂人员年平均面对面的沟通次数为7236人/天，通用公司为1107人/天。

丰田公司这种频繁的人员交流为总装厂和零部件厂的充分沟通和协作创造了条件，便于双方解决在新车型开发、技术改造和生产中遇到的问题，从而加快新产品开发、提高产品质量，并降低经营成本。

当运货卡车还未到达工厂大门之前，安装在车上的基于卫星全球定位技术的移动数据终端，很快将卡车即将到来的消息传递到工厂的计算机系统，同时下载指令指引司机到正确的卸货区。

当卡车驶入工厂大门时，计算机系统自动记录下所装货物的品种和数量，并使得零部件恰巧在需要时的前几分钟就到达装配线上……丰田汽车还通过信息的实时沟通，实现了零库存的目标。

企业微信获客推广方式详细解析主要从以下四个方面进行分享：•私域电商运营的目标•拉新：电商零售的裂变获客•促活：拆解私域电商与运营规划•转化：企微个号与社群营销私域电商运营的目标1.开拓微信生态增量渠道•除了天猫中心化平台外，抢滩腾讯生态新增渠道•打造品牌的私域流量池，未来企业发展的战略部署2.让流量变现，实现资产价值最大化•把现有的公众号、IP资源、CRM用户资产等整合盘活•通过小程序商城实现流量变现，数字变资产，资产价值最大化.许多品牌虽然做的很大，一旦遇到像疫情这种黑天鹅事件后。

就会发现，手上没有一些可以触达用户的手段，没办法及时把手上的货卖掉。

所以说私域也是帮商家更好的做好流量的变现，沉淀好数字资产。

3.抓住新的流量风口•通过第三方申请腾讯政策流量•抓住微信直播、企业微信、小程序电商等新的流量风口拉新：电商零售的裂变获客玩法1：分销裂变•适合线下零售商家•低成本试水私域的品牌企业•1个爆款sku+ 1张海报+ 1个活动详情页分销裂变适合线下的零售商家，或者一些想通过低成本去试水私域的一些品牌企业。

做好一场分销无非就三个要素，1个爆款SKU+1张海报+1个活动详情页。

做裂变只需要提供产品，相关的玩法和介绍，是最快入手的。

分销裂变有人能成功，有人却做不好，关键是没有找到核心的问题。

核心1：爆款单品/超值礼包• N选1大礼包+一大堆礼品，低价实惠，促进下单•不能免费送，要包装出价值，促使用户主动分享，完成任务可获奖励•低价秒杀，用户付费，提升到店核销比例，到店产生关联销售案例1：上海某购物中心：打造线下双十一的狂欢购物节核心方案：•线上引流，线下转化•以19.9元的低价打包销售价值200元+的权益（包含吃和购物的权益）•二级分销返佣，用户分享，好友购买，收益秒到账•线上提前锁定客户，促使到场消费•线上购券后引导加企业微信，沉淀私域流量核心2：锁定精准人群•员工根据用户标签筛选种子用户•配置裂变活动的海报及欢迎语，再由员工群发给用户裂变•用户收到群发的活动，生成专属裂变海报•转发裂变海报，当好友扫码后，完成任务，领取奖品如果人群不精准，去做推广效果没那么好，所以我们在做裂变活动之前，还是需要对用户做好标签管理，选择一些合适的种子用户，再去发裂变海报和欢迎语，用户收到海报之后再去做裂变，整个活动就变得流畅了。

5个供应链管理案例分析供应链管理案例分析案例一、亚马逊的供应链管理亚马逊是全球最大的电子商务公司之一，其供应链管理模式被业界广泛认可。

亚马逊通过建立高效的供应链网络，实现了快速交付和高品质服务。

以下是亚马逊供应链管理的几个关键步骤：1、供应商管理：亚马逊选择可靠的供应商，与其建立合作关系，确保供应链的稳定性和可靠性。

同时，亚马逊采用供应商评估和品质控制机制，确保供应商的质量达到标准。

2、仓储管理：亚马逊通过建立全球性的仓储网络，确保商品的有效存储和分发。

亚马逊仓储中心采用了自动化技术和智能仓储系统，提高了仓储的效率和准确性。

3、配送管理：亚马逊建立了高效的配送系统，可实现快速交付和物流追踪。

亚马逊采用了物流合作伙伴和智能物流系统，确保货物的准时送达。

4、库存管理：亚马逊通过采用先进的库存管理系统，实现了库存的最优化控制。

亚马逊通过预测需求，减少库存积压和缺货现象，提高了供应链的运作效率。

5、客户服务：亚马逊注重客户体验，通过建立良好的客户服务系统，提供及时的售后支持和解决方案。

案例二、联想的供应商协同管理联想是一家世界知名的电子产品制造商，其供应商协同管理模式为行业提供了最佳实践。

以下是联想供应商协同管理的几个关键步骤：1、供应商选择：联想选择可靠的供应商作为合作伙伴，与其建立长期合作关系。

联想注重供应商的技术实力、交货准时率和品质水平。

2、信息共享：联想通过建立供应商协同平台，实现信息的及时共享和交流。

联想与供应商共享销售预测、库存状况等信息，以便供应商可以准确制定生产计划和配送计划。

3、生产协同：联想与供应商建立供应商生产协同机制，实现订单的实时处理和生产进度的可视化。

供应商可以根据需求情况灵活调整生产计划，确保交货的及时性。

4、品质管理：联想与供应商建立品质管理机制，共同监控产品的质量。

联想要求供应商进行质量控制和质量改进，确保产品达到客户的要求。

5、运输管理：联想与供应商共同制定运输计划和物流方案，确保货物的准时到达。

供应链成功案例一、内容描述本案例将呈现一个成功的供应链实施范例，突出展示在优化运营、提升效率以及降低成本方面的卓越表现。

本次的案例是一家著名的电子产品制造商如何通过创新供应链管理，实现从原材料采购到产品销售整个过程的无缝衔接，进而取得显著成果的故事。

该供应链的成功案例始于对供应链战略重要性的深刻认识。

企业高层领导意识到，在全球化和市场竞争日益激烈的背景下，有效的供应链管理是确保企业竞争力、提高客户满意度和维持市场份额的关键因素。

他们决定投资于供应链优化，并通过一系列具体的举措来实现供应链的高效运作。

该企业在供应链管理中采用了先进的信息化技术，如集成供应链管理系统（SCM）和高级分析软件，以提高数据的透明度和实时性。

通过对供应链数据的实时监控和分析，企业能够准确预测市场需求，从而合理规划原材料采购、生产计划和物流配送。

该企业注重与供应商建立长期战略合作关系。

通过严格的供应商评估和选择流程，企业确保关键原材料的供应稳定且质量可靠。

企业与供应商之间的信息共享和协同工作，有效降低了原材料采购成本和交货时间的不确定性。

在生产环节，该企业实施了精益生产理念，通过优化生产流程和提高生产效率，减少了生产过程中的浪费。

企业还采用了先进的生产调度系统，确保生产进度与市场需求同步，避免了产品积压和缺货的风险。

在物流配送方面，企业采用了智能物流管理系统，通过优化运输路线和运输方式，降低了物流成本。

企业还通过建立高效的仓储管理系统，实现了库存水平的精确控制，避免了库存积压和资金占用。

这一系列举措使得该企业的供应链管理取得了显著成果。

企业实现了供应链的全面优化，提高了运营效率，降低了成本，并提升了客户满意度。

这一成功案例展示了供应链管理的巨大潜力，并为其他企业提供了宝贵的经验和启示。

1. 介绍供应链的重要性一个高效运作的供应链能够确保企业以更低的成本获取原材料和零部件，确保生产线的连续运作，从而大大提高生产效率。

通过精确的需求预测和库存管理，企业可以避免原材料和产品的积压或短缺，减少库存成本和管理成本。

供应链创新案例【篇一：供应链创新案例】全球供应链20年一次重组，2013年刚好是迎来一个重要的重组之年。

在中国，2013年中国企业在互联网经济推动下供应链模式正面临快速转型和创新。

回味这一年的行业变化，我们看到太多血淋淋的变革，同时我们也看到了新的商业机会正在孕育和诞生。

值得欣慰的是那些有创新意识的企业正尝试全面获得了不错的效果，同时也爆发出许多创新的供应链新模式。

先总结一下2013年中国供应链的创新亮点：1、供应链商业模式创新陆续颠覆供应链技术创新。

2、扁平化供应链组织成创新的主流。

3、企业混合型供应链组织模式正在出现。

4、c2b模式和敏捷制造成为新的亮点。

5、o2o的新供应链模式成为行业发展的重点。

6、供应链平台化服务格局初显。

当我整理和解读2013年中国十大供应链创新模式时候，猛然发现，这些品牌和企业他们都融合了上面的6大创新亮点，在各自细分的领域探索出了独特的创新，很值得行业借鉴。

一、小米模式：粉丝饥渴营销+c2b预售+快速供应链响应+零库存策略【背景】小米，一家创业仅三年的公司，2013年8月实现新一轮融资时，被估值100亿美金！意味着排在腾讯、阿里、百度后面成为中国第4大互联网公司，在硬件公司排名则仅次于联想集团。

在拥有上千个品牌、老手高手强手如林的中国手机市场，在moto、诺基亚等世界手机巨无霸都败得先后被人收购的年代，小米的仗怎么能够打得如此漂亮？他的供应链模式毫无争议的成为了2013年的十大创新模式之一。

【模式解读】1、产品定位：自己定位为苹果的补缺者，采取了侧翼战为主要战略形式，定位在手机“发烧友”这个市场，“为发烧友而生”!2、营销模式：最重要的营销策略是采取饥渴营销模式，没有f码有钱也未必能买到小米。

在这个粉丝经济的互联网时代，小米完全靠社交媒体、走的是电商路线，成本大大地降低，超高的性价比仍然有利润。

3、盈利模式：小米卖手机，其实单独的手机利润并不高，关键卖增值服务、衍生产品，同时打造互联网平台来盈利。