学习导航通过学习本课程，你将能够：●掌握质量的相关知识；●了解什么是质量管理；●深刻理解全面质量管理。
全面质量管理解析一、什么是质量质量（Quality）也称品质，指的是产品具备的特质和属性。
质量有优劣、高低之分，通常人们习惯将品质优良的产品（或服务）视为“质量好”，将品质低劣的产品（或服务）视为“质量差”。
1.质量的要素优秀的质量强调稳定，产品质量不稳定是企业进行质量管理的根本原因。
市场是不断变化的，所以质量管理要有前瞻性。
如图1所示，企业质量管理包含的要素分为两个方面：满足购买者现在的需求如质量要符合特定的规格、功能好、使用方便、外观良好、无明显缺陷等。
保障购买者未来的需求如经久耐用、不易发生故障、安全可靠、外在环境影响小、为客户设想周到等。
图1 质量的要素2.五个错误的假设在人们的通常理解中，对质量有很多错误的假设，以下列举五种最常见的错误。
质量是美好的东西其实质量是非常残酷的，一是一，二是二，决不容许妥协。
质量是无形的抽象名词，无法评估或测试其实质量依靠的是数据管理，原则是不相信领导，只相信事实数据。
一切用数据说话，不可口说无凭。
【案例】空口无凭引发的血案某企业正准备发一批货时，检验员发现这批货存在轻微的质量问题，于是将情况上报品质部经理，品质部经理遂将这批货判定为不合格产品，不允许发货。
此时，公司的副总（也是公司管理代表）恰好路过，声称客户已经多次催促，命令品质经理马上发货，否则客户就会要求索赔。
除此之外，副总还对品质部经理说他承担此事的责任。
品质部经理只能无奈地按照副总的指令发货。
第二天，总经理把品质部经理叫到办公室训话，责备他明知货物不合格还发货，现在客户索赔50万，他必须负全责。
品质部经理便把发货的经过详细地告诉总经理，于是总经理叫来副总了解情况。
副总其实已经在门口恭听多时了，十分清楚这件事的轻重，走到总经理面前就拒绝承认这件事，并质问品质部经理有什么证据。
品质部经理有口难辩，委屈与愤怒并存，当场不顾总经理的挽留愤然辞职，并对副总充满仇恨。
品质部经理将自己的行李简单打包交给老乡后，就找了一根铁棍，在工厂路边的草丛里潜伏下来，伺机报复。
因为长期一起工作，每个人都清楚相互的生活规律，晚上六点半的时候，副总总会到附近的小超市买香烟，那是报复的最好机会。
如预料中的一样，副总六点半准时来到小卖部附近，品质部经理带着满腔的仇恨飞快地冲了出来，将铁棍砸向副总的脑袋。
一桩因“口说无凭”引发的血案就这样发生了。
在质量管理中，一切要以事实说话，如果让步放行、让步接收，就要有负责人签字，这样执行就是可以评估和测量的，最重要的是可以明确责任，避免不必要的矛盾和冲突。
质量有经济成本质量的经济成本不一定很高，员工第一次做对是质量的高标准要求，第一次做对可以降低企业的成本，为企业创造价值。
要点提示关于质量的错误假设：①质量是美好的东西；②质量是无形的抽象名词；③质量有经济成本；④所有问题都是员工造成的；⑤要求质量是质管部门该做的事。
所有问题都是员工造成的企业的很多问题都不是员工造成的，而是企业管理制度造成的。
在企业管理中有部门经理互相推诿的现象，例如销售经理想要干掉生产经理，其实这并不是销售经理的问题，而是因为企业流程没有再造。
要求质量是质管部门该做的事在企业中提到质量，人们就会联想到质管部门。
质管部是企业的质量监察机构，是企业的公检法部门。
质管部根据技术部、设计部提供的检查报告、检测标准执行检查任务，检查员工在生产过程中的错误，在执行检查的过程中督促并帮助生产人员提高生产能力。
但是质量归根到底是员工生产出来的，员工要从自身开始严格要求质量，不能总是被动地应对检查。
这五个错误的假设是企业常见的错误，也是企业矛盾困惑的问题。
企业要对这五个错误假设进行深入的学习和理解，避免陷入企业管理误区。
3.质量是由顾客决定的质量是由顾客决定的，顾客决定了企业的前途。
传统的企业是先有组织后有流程，但如今是买方的天下，无论产品标榜有多么豪华的配备、卓越的性能、精美的包装，只要不是顾客需要的，结果只能是被淘汰。
因此，企业在制定战略规划前，要分析客户的需求，站在客户的立场思考问题，根据客户需求对企业进行再造。
客户要求多长时间完成，企业就要在限定的时间内完成。
比如，过去做一个产品需要四个部门用四天的时间，现在客户要求两天完成，企业就必须通过再造流程来实现，将四个部门合并精简为两个部门。
除此之外，企业还要用“最适的质量”取代“最佳的质量”，而“最适的质量”就是让顾客感到最满意的质量。
4.好质量的认知好质量就是符合客户需要的产品或服务如果客户需要的是三级产品，而企业却制造了一级产品，不但需要投入大量的人力、物力、财力，还会承担极大的风险。
从这个方面思考，好的质量其实就是合适的质量。
关于合适的质量，品牌企业和加工制造业的标准是完全不同的。
不索赔、不投诉、不退货是加工制造业的合适质量。
客户需要三级品，企业就做三级品，客户需要二级品，企业就做二级品，只要客户不投诉、不退货、不索赔，就是好质量。
稳定的合格率是品牌企业的合适质量。
品牌企业的质量需要稳定，因此合格率也要常年保持稳定值，这是品牌企业的质量保证。
好质量＝理所当然好的产品 + 周到的服务以冰箱为例，冰箱的冷藏、冷冻温度足够、寿命长、电量消耗小是产品必须具备的质量，也是客户在购买冰箱时所关注的内容。
此外，冰箱还应该具备另外的附加价值，例如运输的服务质量，送货要按照约定的时间到达，不伤害货物等。
服务质量对很多企业而言都是最重要的一课。
随着企业管理不断延伸，市场不断活跃，中国企业销售部将会逐步减少，进而转换为另一个职能——售后服务职能。
在信息化的时代，企业可以进行零距离接触，顾客只要开车到车间门口就可以直接下订单，这时售后服务就越来越重要了。
5.注意质量可以降低成本有人说提高质量就是要提高成本，这是一种错误的观念。
以制造业为例，产品的不良率下降，企业成本就会下降，理由如下：第一，不需要花费检验、修正不良品的成本；第二，没有太多的不良品，既能节省材料又可以减少更换机器调整的费用；第三，因不良品的减少而有更多的生产机会；第四，同样的设备与人员，在不良率减少的情形下，可以改善持续生产能力。
【案例】焊在地上的牌子某企业培训师到一家企业走访，看见员工进行流水线生产作业的工作台是由一个桌面、一个秤组成的，旁边放着员工的板凳，员工在板凳上坐久了以后，脚就会自然地翘起来搭在秤上，这样会感觉很舒服。
可是旁边的牌子上写得非常清楚，如果发现员工把脚放在秤上，每次罚款5元。
4年后，这位培训师再次来到这家企业走访，发现车间的牌子还在，只是已经换了八个了。
据车间经理介绍，前七个牌子都在晚上被员工偷偷地扔了，频繁地更换牌子既麻烦又浪费成本，于是企业领导者想出一个办法，就是将牌子焊在地上，这样就不会被员工搬走扔掉了。
未固定的制度牌会被员工偷偷丢掉，中国管理者就制造出焊在地上的制度牌。
在这个过程中，管理者从不探索员工三番五次把牌子搬走的原因，也不思考从根本上改善的办法。
其实，员工把脚放在秤上是一种无意识的行为差错，稍不留神就会被罚款，会使员工对车间、对工厂产生怨恨。
寻找真正的凶手对症下药，这是企业管理需要研究的东西。
国内的企业如果想像丰田一样成为改善型的企业，在管理中就不能只看事物表面，而是要努力寻找原罪，也就是产生问题的真正凶手。
改善的内容管理型企业依靠制度约束员工，改善型企业依靠科学方法纠正错误。
相比管理型而言，改善型是一种高成本的管理模式。
企业要想提高管理水平，就要学会改善。
改善是有多面性的，主要包括两方面内容：改变所有伤害人利益的。
人是无价的，企业中凡是伤害人的利益的事物都必须进行改变，即使是花费几亿的设备，如果证实会对人体造成伤害，企业也必须做出改变。
一切事物都不是绝对的。
在上面案例中，虽然秤是造成员工罚款的真凶，秤却不能被拿开，否则工作台就会坍塌。
经过研究之后，企业管理者在秤上增加了一个报警系统，只要员工的脚接触到秤，报警器就会报警。
久而久之，员工就会形成一种条件反射，即使故意把他的脚放在秤上，也会马上将脚移开。
改善的方法依靠人对事物的敏感程度。
按人的敏感程度由高到低排序，引发人反应的事物依次为：颜色、图画、声音、气味、文字。
由此可见，人对颜色最敏感，对文字最不敏感，因此在一个先进的企业车间里是很难看到文字的。
“7次洗脑术”。
科学家研究发现，“7”会对人的中枢神经系统形成一种影射，同样的内容说七遍就可以达到洗脑的效果，企业管理者如果想要员工牢记某种制度或标准，只要将其重复7遍即可。
二、什么是质量管理所谓的质量管理，就是将不稳定减到最低甚至剔除，同时对造成或影响质量不稳定的因素进行控制所采取的手段。
不稳定是质量的特性，企业要想让客户满意，就必须保证质量稳定，进行质量管理。
1.造成不稳定的元素图2 造成不稳定的元素如图2所示，人、机、料、法、环是造成质量不稳定的五大因素。
这五个因素并非独立存在的，企业要想达到质量稳定，就要利用工具平衡人员、设备、材料、方法和环境等要素。
2.质量管理常用工具中国质量管理中控制质量不稳定的常用工具有：5S管理、IE管理、PDCA循环、目视管理、看板管理、5问必答、SPC 统计过程控制、QC七大工具。
5S管理5S的内容。
5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养五个英文单词的简称。
整理（Seiri）就是区分要用的与不用的物品，坚决将不用的清离现场，只保留要用的；整顿（Seiton）就是把要用的物品按规定位置摆放整齐，并做好标识管理；清扫（Seiso）就是扫除现场中设备、环境等生产要素的脏污部位，保持干净；清洁（Seiketsu）就是维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动；素养（Shitsuke）就是每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。
【案例】洁白的手套十几年前，日本的一个财团来中国投资。
当时中国还没有全面开放，日本人计划对中国企业考察后再做投资决定。
听说海尔实行6S，日本人非常好奇中国企业还有比丰田5S更厉害的制度，所以选择到海尔进行考察。
在管理专家的理念中，有三个地方可以反映企业的管理水平，即洗手间、生产车间和仓库。
当日本人来到海尔生产车间，没有收到“回头率”，员工都在认真地工作。
日本财团总裁不甘心，从口袋里掏出随身携带的白色手套，在设备死角上擦拭一把，又默默地把手套装进口袋。
来到会议室后，日本财团总裁百般挑剔，并拿出擦拭过机器的手套试图佐证自己的观点，他满心以为手套肯定是黑色的，没想到打开一看，手套依然是白色的。
这位总裁震惊了，而后便有大批投资资金由日本涌向中国市场。
成功5S的精华一个企业想搞试点推行5S，采用无记名投票的方式推选试行车间，然后从选中的车间里选出5名性格内向、会写字的女工做代表，通过“7次洗脑术”对这5名女工进行洗脑教育，不断地重复“整理就是区分用的和不用的，不用的清理掉，只保留有用的……”如此七遍以后，女工们开始有些厌烦了，但却能将整理的概念背得滚瓜烂熟。
