HR增值的四大机制

ＨＲ的含义ＨＲ是human resource的缩写，是指人力资源管理。

同时在医学上是hemorheology的缩写，意思是血液流变学；也是一种游戏名词；它也是防火设备的缩写；是网页编辑里的一个标签；还是一种化妆品的品牌，同时还是一部日本喜剧片的名称等。

戴夫·乌尔里克，被誉为人力资源管理的开创者，他最早提出了“人力资源”（humanresource，HR）的概念。

在此之前，人力资源被叫做“人事管理”（humanmanagement）。

乌尔里克认为，现在唯一剩下的有竞争力的武器就是组织，因为那些传统的竞争要素，如成本、技术、分销、制造以及产品特性，或早或晚都能被复制，它们无法保证你就是赢家。

对于人力资源的定义人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。

这个解释包括几个要点：（1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。

（2）这一能力要能够对财富的创造起贡献作用，成为社会财富的源泉。

（3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家或地区，也可以小到一个企业或作坊。

HR六大模块人力资源管理六大模块：人力资源规划——招聘与配置——培训与开发——绩效管理——薪酬福利管理——劳动关系管理概述目标是让企业HR更好地进行人力资源的发展和规划。

系统重点是实现人力资源部门在员工素质管理、薪资管理、绩效考核等方面的需求。

主要就目前主流的E-HR系统来阐述其主要内容、所管理的方面，含有以下几个方面的内容：组织管理主要实现对公司组织结构及其变更的管理；对职位信息及职位间工作关系的管理，根据职位的空缺进行人员配备；按照组织结构进行人力规划、并对人事成本进行计算和管理，支持生成机构编制表、组织结构图等。

人事信息管理主要实现对员工从试用、转正直至解聘或退休整个过程中各类信息的管理，人员信息的变动管理，提供多种形式、多种角度的查询、统计分析手段。

HR 是human resource的缩写，是指人力资源管理。

HR的定义对于人力资源的定义，合易人力资源咨询专家团比较认可的是以下观点：人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。

这个解释包括几个要点：（1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。

（2）这一能力要能够对财富的创造起贡献作用，成为社会财富的源泉。

（3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家或地区，也可以小到一个企业或作坊。

HR六大模块人力资源管理六大模块：人力资源规划——招聘与配置——培训与开发——绩效管理——薪酬福利管理——劳动关系管理概述目标是让企业HR更好地进行人力资源的发展和规划。

系统重点是实现人力资源部门在员工素质管理、薪资管理、绩效考核等方面的需求。

主要就目前主流的E-HR系统来阐述其主要内容、所管理的方面，含有以下几个方面的内容：组织管理主要实现对公司组织结构及其变更的管理；对职位信息及职位间工作关系的管理，根据职位的空缺进行人员配备；按照组织结构进行人力规划、并对人事成本进行计算和管理，支持生成机构编制表、组织结构图等。

人事信息管理主要实现对员工从试用、转正直至解聘或退休整个过程中各类信息的管理，人员信息的变动管理，提供多种形式、多种角度的查询、统计分析手段。

招聘管理实现从计划招聘岗位、发布招聘信息、采集应聘者简历，按岗位任职资格遴选人员，管理面试结果到通知试用的全过程管理。

劳动合同提供对员工劳动合同的签订、变更、解除、续订、劳动争议、经济补偿的管理。

可根据需要设定试用期、合同到期的自动提示。

培训管理根据岗位设置及绩效考核结果，确定必要的培训需求；为员工职业生涯发展制定培训计划；对培训的目标、课程内容、授课教师、时间、地点、设备、预算等进行管理，对培训人员、培训结果、培训费用进行管理。

考勤管理主要提供对员工出勤情况的管理，帮助企业完善作业制度。

论人力资源管理与企业增值作为企业的一个模块，人力资源管理工作显得尤为重要。

他决定一个企业的人员配备，人员流动，为企业战略实施，日常工作的完成提供人力方面的保证。

人力资源管理主要分为六大模块，人力资源的开发培训，薪酬管理，绩效管理，员工关系管理，人力资源战略，工作分析。

每一块都有其作用和意义，六个模块之间也不是互不相关的，而是相互联系，密不可分的。

共同为企业创造价值。

人力资源管理从先前的“人事管理”发展而来，人事管理主要行使人力资源管理的行政职能，处理企业日常工作，诸如发放工资，考勤，简单培训等等。

而人力资源管理则不同，他在原来人事管理的基础上，增加了战略的职能，根据企业的发展战略，制定相应的人力资源战略，再根据战略和企业内部情况、市场供给情况制定相应的人力资源规划，以保证在企业的未来发展中，有足够的人员匹配，保证。

而对于传统的日常工作，则会由特定人员进行或者干脆就外包给企业外部专门从事这个领域的单位。

人力资源管理秉承这样的思想，他认为企业中的每一个员工都是有价值的，都是企业的有力资源，没有不是人才的人，都是没有开发的人才。

而人力资源的主要工作就是开发这些人才的潜力，使其真正成为人才，为企业所用。

使其具有相当的竞争力，从而推动企业的核心竞争力提高。

人力资源管理日常的工作，除了考勤、按时发放工资福利外，还包括制定与企业发展战略相适应的人力资源战略，人力资源规划，对企业人员就行绩效考评，人才招聘和培训开发、制订人才保留计划等。

但是在现实操作中，相当一部分人力资源管理者仅仅是实现其行政职能，忽略人力资源管理的战略职能。

人力资源部门是否创造了价值主要看企业的效率是否得到了提高，员工的福利，满意度是否得到改善。

提高企业的效率就是要看，人力资源部门所从事的工作是否和企业要达到的目的一致，是否符合企业的发展战略，为企业增值。

能够为企业的造血部门建构有利的实现条件，使其达成目标。

在这个过程中，每个人力资源工作者都会有不同的体会和认识，下面我和大家分享一下我的体会。

华为人力管理的四大重点：组织、人才、激励和氛围价值观华为人力资源管理伴随着业务的发展，在三十年的时间内走出了自己的特色，并且成为了华为商业成功与持续发展的关键驱动因素，华为的人力资源管理能力也是发展中企业重点要对标学习的内容。

从企业发展本身看，HR随着组织的演化（业务形态演变）而产生相应的转变，趋势是更加贴近业务、组织、战略以及更高层面的基于组织的人力资本管理，在这个理念驱动下，逐渐形成了华为人力资源的四大管理重点，分别是组织、人才、激励与氛围/价值观的管理华为人力资源管理经过多年的实践，围绕着创造价值、评价价值、分配价值，根据对不同区域、不同对象、不同的产品线进行组织激活为原则的管理。

一、全力创造价值：对应的是业务策略以及组织能力（组织与人才）这个层面体现的人力管理对于公司战略与业务的理解。

基于“以客户为中心“，实施“技术创新+客户需求”双轮驱动，洞悉产业与业务发展的方向，构建产业竞争力与控制力；在这个过程中，避免组织设计的内耗，并且根据不同业务形态，差异化组织队形与运作管理，提高组织敏捷性和运作效率，激发管理者与专家人才的奋斗精神，构筑职业化的发展平台，充分发挥组织各级人员的创造性。

二、正确评价价值：对应的是业务特点以及考核牵引（绩效管理）这个层面是人力管理的专业价值的特别重要的体现，基于不同业务模式（运营商BG，消费者BG，企业业务BG）,基于不同的人群（业务负责人、专家、职员、操作层），基于不同的责任贡献（销售、研发、供应链等），构建差异化的组织考核和贡献评价机制。

三、合理分配价值，对应的是贡献与激励回报（激励与氛围）这个层面是人力管理实现闭环的重要手段。

全面构建获取分享制，物质激励与荣誉激励建设并重，基于不同业务与人群的不同责任贡献，构建差异化价值分配机制。

华为的组织管理兼具东西方的管理哲学，是发展中公司对标华为管理的非常重要的一个方面，组织力是战略执行需要的组织能力，是企业始终充满活力的内部动能。

人力资源管理的四大机制一、组织招聘机制组织招聘机制是人力资源管理中的第一个环节，也是组织获取人才的首要途径。

招聘机制应包括招聘渠道的选择、招聘流程和标准的建立以及员工入职流程等方面。

招聘渠道的选择需要根据组织实际情况来确定，可以通过招聘网站、校园招聘、内部推荐等方式来吸引合适的人才。

招聘流程和标准的建立需要明确每个环节的责任和要求，以确保招聘的公平性和科学性。

员工入职流程则包括新员工的培训、签订劳动合同、办理相关手续等。

二、薪酬管理机制薪酬管理机制是指组织根据员工的工作职责和绩效表现，制定合理的薪酬体系，确保员工的薪酬水平与其贡献相匹配。

薪酬管理机制应包括薪酬政策的确定、绩效考核与奖惩机制、薪酬调整的方式等内容。

薪酬政策的确定需要结合组织的财务状况、市场竞争状况和员工的期望等因素进行考虑。

绩效考核与奖惩机制要指定明确的绩效指标和考核方法，并根据员工的绩效给予相应的奖惩措施。

薪酬调整的方式可以有固定涨幅、绩效奖金、岗位晋升等形式。

三、绩效管理机制绩效管理机制是指组织通过对员工工作绩效的测评、反馈、考核和管理，以达到提高员工绩效和促进组织发展的目的。

绩效管理机制应包括绩效目标的设定、绩效测评工具的选择、绩效考核的方式和绩效反馈与改进等内容。

绩效目标的设定需要与员工的岗位职责和组织的战略目标相一致，明确可量化的绩效指标。

绩效测评工具可以选择360度评估、绩效排名、绩效评语等形式，以全面、客观地评价员工的工作表现。

绩效考核的方式可以有定期的绩效评估、日常的实时反馈、年终综合考核等形式。

绩效反馈与改进是指根据绩效考核的结果，对员工的表现进行奖励或改进指导，促使员工实现个人和组织的共同发展。

四、培训发展机制培训发展机制是指组织为员工提供培训机会和发展渠道，以提高员工的综合能力和满足其职业发展的需求。

培训发展机制应包括培训需求的分析、培训计划的制定、培训方法和方式的选择以及培训成果的评估等内容。

培训需求的分析需要考虑员工在岗位上所需要的技能、知识和能力，并结合组织的战略目标和业务需要进行分析。

hr三支柱运作机制
HR三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，包括COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。

这一模型是基于对企业人力资源组织和管控模式的创新，其运作机制主要如下：
COE（专家中心）：作为政策中心，负责制定总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等，并作为专家、顾问为HRBP和SSC提供支持。

COE的工作重点在于确保公司的人力资源战略与业务战略相一致，并通过提供专业知识和最佳实践来促进人力资源的有效管理。

HRBP（人力资源业务伙伴）：作为政策执行者，HRBP发现运行问题，提出建议，是更贴近业务、了解业务需求的人力资源解决方案提供和执行者。

他们与业务部门紧密合作，确保人力资源政策和实践与业务需求相一致，并帮助解决员工关系和绩效管理等问题。

HRBP的角色是桥梁，连接COE和SSC，确保人力资源战略在业务中得到有效执行。

SSC（共享服务中心）：作为支持服务部门，SSC负责处理日常操作事务类工作，如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等。

SSC的目标是通过提供高效、高质量和成本最佳的人力资源共享服务，支持公司业务的顺利进行。

总的来说，HR三支柱模型的运作机制是通过明确的人力资源战略、贴近业务需求
的人力资源解决方案以及高效的人力资源共享服务，共同推动公司业务的成功。

这种模型有助于提高企业的人力资源管理效率，促进人力资源与业务战略的协同作用，从而为企业创造更大的价值。

人力资源管理的四大机制模型人力资源管理机制，在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。

笔者在进行人力资源管理理论本土化研究的基础上，提出了人力资源管理的四大机制模型，即牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。

这四大机制相互协同，从不同的角度来整合和激活组织的人力资源，提升人力资源管理的有效性。

企业通过牵引机制告诉员工应该前进的方向和应该采取的行为方式；通过激励机制给予员工不断提升自我价值、能力和业绩的动力；依靠约束机制来确保员工的行为始终处于帮助企业发展的轨道之中，而不发生破坏和偏离；依靠竞争淘汰机制来对不合格的员工进行淘汰。

这四大机制形成了一个全面的人力资源管理的力学系统，使得员工在企业中能够持续性地处于激活状态，并不断得到能力和业绩的提升。

一、牵引机制所谓牵引机制，是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。

牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。

因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：1．职位说明书明确组织和工作对员工的期望和要求首先是通过职位说明书来完成的。

通过职位说明书我们可以明确员工承担的职位所要履行的主要职责和工作内容，完成这些职责的业绩标准，以及完成这些职责所需具备的知识、技能和胜任能力要求。

因此，职位说明书一方面向员工传达了在本职位上的主要工作内容的要求，另一方面，也向员工传导了完成这些工作内容的标准要求，以及所需的能力要求。

２．KPI指标体系职位说明书仅仅说明了组织对员工行为和工作的基本期望，但如果要从组织战略和部门目标达成的高度来提出对员工的期望，则需要建立以战略为导向的KPI指标体系。

KPI指标不仅仅是企业的考核体系，更为重要的在于，它是通过对组织战略的层层分解，形成企业自上而下的目标牵引机制。

人力资源部岗位职责介绍人力资源部岗位职责介绍“人力资源部”的概念是在上世纪末从美国引入的，在此之前，我国企业中的人事管理部门叫人事部。

人力资源部是对企业中各类人员形成的资源（即把人作为资源）进行管理的部门。

接下来店铺为你带来人力资源部岗位职责,希望对你有帮助。

岗位描述人力资源部经理岗位名称：人力资源部经理直接上级：人力资源总监或分管人资的副总直接下级：招聘主管、培训（或培训和开发部）主管、绩效主管、薪酬主管、员工关系主管本职工作：负责公司人力资源的管理，为公司提供和培养合格的人才。

直接责任：（1）根据公司实际情况和发展规划拟定公司人力资源计划，经批准后组织实施。

（2）制订人力资源部年度工作目标和工作计划，按月做出预算及工作计划，经批准后施行。

（3）组织制订公司用工制度、人事管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序，经批准后组织实施。

（4）制订人力资源部培训计划并协助培训部实施、考核。

（5）加强与公司外同行之间的联系。

（6）负责在公司内外收集有潜力的和所需的人才信息并组织招聘工作。

（7）审批公司员工薪酬表，报总经理核准后转会计部执行。

（8）组织办理员工绩效考核工作并负责审查各项考核、培训结果。

（9）制订述职周期经批准后安排述职活动。

（10）审批经人事部核准的过失单和奖励单，并安排执行。

（11）受理员工投诉和员工与公司劳动争议事宜并负责及时解决。

（12）按工作程序做好与相关部门的横向联系，并及时对部门间争议提出界定要求。

（13）负责人力资源部主管的工作程序和规章制度、实施细则的培训、执行和检查。

（14）及时准确传达上级指示。

（15）定期主持人力资源部的例会，并参加公司有关人事方面的会议。

（16）审批人力资源部及与其相关的文件。

（17）了解人力资源部工作情况和相关数据，收集分析公司人事、劳资信息并定期向总经理、行政总监提交报告。

（18）定期向行管总监述职。

小企业的人力资源管理随着经济的发展和社会的进步，人力资源管理已经逐渐成为小企业管理中不可或缺的一部分。

由于小企业自身的特点，如规模小、资源有限、组织结构简单等，使得小企业在人力资源管理方面面临着一系列挑战。

本文将探讨小企业的人力资源管理，分析其存在的问题，并提出相应的解决方案。

一、小企业人力资源管理的特点1、灵活性强小企业的组织结构通常较为简单，管理层级较少，决策速度快，能够根据市场变化迅速调整经营策略。

这种灵活的组织结构使得小企业在人力资源管理方面也具有较高的灵活性，能够快速适应市场变化。

2、重视员工个人发展小企业通常更加注重员工的个人发展，为员工提供更多的培训和学习机会。

这种员工个人发展的管理方式有助于提高员工的满意度和忠诚度，为企业的长期发展奠定基础。

3、家族化管理现象普遍由于小企业的规模较小，很多小企业在创业初期都是家族化管理的模式。

这种管理模式虽然能够增强企业的凝聚力，但也容易导致权力过于集中，缺乏制衡机制。

二、小企业人力资源管理存在的问题1、招聘难度大由于小企业的规模较小，知名度不高，加上资金和资源有限，往往难以吸引到优秀的人才。

这使得小企业在招聘过程中面临较大的困难和挑战。

2、培训和发展不足很多小企业往往只员工的当前工作表现，而忽略了员工的长期发展。

这种管理方式容易导致员工缺乏归属感和成就感，降低员工的工作满意度。

3、激励机制不完善小企业在人力资源管理方面往往缺乏完善的激励机制，导致员工的工作积极性和创造力不足。

这种管理方式不利于企业的长期发展。

三、小企业人力资源管理的解决方案1、加强招聘工作小企业应该注重招聘工作，提高招聘的效率和质量。

可以通过网络招聘、人才市场等途径吸引优秀的人才前来应聘。

同时，在招聘过程中应该注重与应聘者的沟通交流，了解应聘者的需求和期望，以便更好地匹配人才。

2、完善培训和发展体系小企业应该注重员工的培训和发展，为员工提供更多的学习机会和成长空间。

可以通过内部培训、外部培训等方式提高员工的专业技能和综合素质。

HR管理的六大系统、四大支柱、四大机制、一大核心、四大功能2008-09-12 15:33:01| 分类：人力资源| 标签：|字号大中小订阅
人力资源管理的六大系统、四大支柱、四大机制、一大核心、四大功能是什么？
一、六大系统：
1、基于战略的人力资源规划系统。

2、基于素质模型的潜能评价系统。

3、基于任职资格的职业化行为评价系统。

4、基于KPI指标的考核管理系统。

5、基于业绩与能力的薪酬管理系统。

6、基于职业生涯规划的培训开发系统。

二、四大支柱：
A、机制
B、制度
C、流程D技术
三、四大机制：
1、激励机制
2、牵引机制
3、约束机制
4、竞争淘汰机制
四、一大核心
价值评价与价值分配
五、四大功能
1、激励功能
2、吸纳功能
3、维系功能
4、开发功能。

⼈⼒资源⾯试笔试题库⼈⼒资源⾯试笔试题库 ⼈⼒资源(HumanResources，简称HR)指在⼀个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能⼒的⼈⼝之和。

下⾯是⼩编精⼼整理的⼈⼒资源⾯试笔试题库，欢迎⼤家分享。

⼈⼒资源⾯试笔试题1 ⼀、填空题 1、从愿景、战略和战术三个层⾯阐述组织⽬标的绩效管理⽅法体系是(KPI)。

2、新员⼯办理完⼊职⼿续后，由⼈⼒资源处开具(员⼯上岗通知单)，由新聘⼈员持本通知单到⼯作单位报到上岗并领取⼯作所需(劳保⽤品)。

3、新员⼯：⾃上岗之⽇起进⼊试⽤期，试⽤期时间参照各岗位试⽤期规定标准执⾏，但所有岗位⾄少有(⼀个⽉)试⽤期。

表现特别优秀者，可(提前转正)。

4、所有新⼊职员⼯应⽆条件参加(公司统⼀组织)安排的岗前培训，经岗前培训合格后办理(⼊职⼿续)，否则不予录⽤。

5、若⽤⼯单位因⼈员离职⽽需增加⼈员时，到公司⼈⼒资源处领取并填写(⼈员补充申请表)，经各相关领导签批后开展招聘⼯作。

6、公司规定产假必须为⼯龄满(⼀年)以上的⼥⼯;应提前(1个⽉)提出书⾯申请;产假最长期限为(⼀年)。

7、请假⽆假条视为旷⼯，员⼯上岗、调动⽆正常⼿续，⼈⼒资源处有权(不予造发⼯资)或进⾏⼯资调整。

8、集团公司优秀⼲部员⼯的评选(每季度)进⾏⼀次。

9、在职员⼯⼦⼥在⾼考中，考⼊国家“985⼯程”⼤学的公司奖励(5000元)，考⼊其他“211⼯程”⼤学的公司奖励(4000元)，考⼊普通⼀本院校的，公司奖励(3000元)。

10、机关处室常⽩班员⼯(周⽇)带薪休假，⽣产处室及⽣产分⼚常⽩班员⼯每⽉(4天)带薪调休假(为保证正常⼯作不受影响，不允许⽉尾⽉头连休)。

11、建邦企业核⼼价值观(以⼈为本)、(诚信严谨)、(创新⾼效)、(循环发展)。

12、建邦⽂化精神：(求实)、(创新)、(拼搏)、(奉献)。

13、经营理念：(质量第⼀)、(客户⾄上)、(诚信天下)、(共创双赢)。

人力资源管理四大机制人力资源管理是企业管理的重要组成部分，对于企业的发展起着至关重要的作用。

人力资源管理的四大机制是组织机制、激励机制、培训与发展机制和绩效管理机制。

下面将分别对这四大机制进行详细阐述。

一、组织机制组织机制是指企业内部的组织结构和管理体系。

在人力资源管理中，组织机制主要包括岗位设置、职责分工、权责关系等方面的规划和管理。

合理的组织机制能够使企业内部的协作更加高效，提高工作效率。

同时，组织机制还能够为企业提供明确的管理层级和权责分配，使员工能够清楚地知道自己的职责和任务。

二、激励机制激励机制是指通过一定的激励手段，激发员工的工作积极性和创造力，从而提高员工的工作效能和生产力。

激励机制包括物质激励和非物质激励两个方面。

物质激励主要包括薪酬、福利和奖励等，而非物质激励则包括晋升、培训和发展等。

通过合理的激励机制，可以有效地调动员工的积极性和创造力，提高企业的竞争力。

三、培训与发展机制培训与发展机制是指通过培训和发展来提高员工的专业技能和素质水平。

培训与发展机制主要包括新员工培训、岗位培训、管理培训等。

通过培训和发展，可以提高员工的工作能力和绩效水平，同时也能够满足员工的职业发展需求，增强员工的归属感和忠诚度。

四、绩效管理机制绩效管理机制是指通过制定明确的绩效目标和绩效评估标准，对员工的工作表现进行评价和激励。

绩效管理机制可以帮助企业更好地了解员工的工作表现，及时发现问题和不足，并采取相应的措施进行改进。

通过绩效管理，企业能够激发员工的工作动力，提高整体的绩效水平。

在实际的人力资源管理中，这四大机制相互联系、相互作用，共同构成了一个完整的人力资源管理体系。

组织机制提供了管理的框架和基础，激励机制激发了员工的积极性和创造力，培训与发展机制提升了员工的能力和素质，绩效管理机制评估了员工的工作表现和贡献。

只有这四大机制协调一致，才能够实现企业的整体目标和员工的个人发展。

在实际操作中，企业需要根据自身的特点和需求，合理配置和运用这四大机制。

十大HR经典理论1、彼得原理每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。

彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。

彼得原理有时也被称为向上爬的原理。

这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。

对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。

因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。

将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。

2、酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。

在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。

最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。

烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。

一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。

组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。

破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。

一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。

如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。

如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。

3、水桶定律水桶定律是讲一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。

人力资源管理让HR增值的四大机制对企业来说，人力资源的素质和能力直接影响到工作的成绩和效果，人操纵机器、人设计新产品、人提供新效劳，更是由人来制定战略，决定组织的目标。

企业人组织就是一个众人组成的活人造实体的协调统一，也就是静态结构及动态运作的协调团队，其实质是具有共同趋向与特性的人际纽带。

如何在HR系统整合和过程管理中最大程度上达至人的持续增值与企业增效呢?笔者(佟天佑)认为，企业在资源允许的前提下应当不遗余力地从四个方面着手：1、提供工作的机制。

就是说企业的各级管理人员懂得如何用人，容许下属员工一定的发挥空间，而不是命令式的干什么，让他们感到工作有乐趣和挑战性，同时让合理化建议成为“无间道”;同时，让信任和尊重的成为共同工作的根底。

2、提供培训的机制。

就是说企业有一套完整的人员培训方案和体系，鼓励员工在工作中和业余时间不断学习新知识，新技巧和新方法，并通过标准的培训使更多的员工认同企业的价值观念，掌握必须的工作技能，在工作中学习，在学习中工作，激发员工的上进心。

3、提供回报的机制。

在提供工作和学习时机的同时，让员工实实在在感受到付出与回报(笔者这两年在珠三角的调研信息分析，薪酬是员工去留和取舍的第一因素)，因为人总不遗余力地希望改善生存的现状，提高生活的质量，只要一个企业的薪资待遇领先同行业或地区的基准竞争对手时，企业留人用人才会从被动变为主动。

4、提供晋升的机制。

人往高处走，这是人本的源动力，谁不想晋升加薪呢?晋升是人自我价值实现的具体表现，只有当员工认识到在本企业工作处在一个公平竞争的机制和环境中，员工自然会努力做出力所能及的业绩。

正如笔者(佟天佑)在《赢在过程》著作中强调：制度的根本功能是约束性，但更重要的是能够到达鼓励性，关键点就在于员工从不自觉到自觉的过程中找到衡量点：做什么，如何做，做得好!当前，企业正处在经济转型和产业升级及行业竞争日趋剧烈和时候，所面临着的是机遇更是挑战;调动人的积极性和提升人的动力是首要问题。

四大晋升机制
1.绩效晋升机制：基于员工的表现和绩效，公司会根据相关标准来考核和评估员工的工作表现，以确定是否晋升。

绩效晋升机制通常包括晋升评估和晋升计划，并且往往是公司中最常见的晋升机制之一。

2. 岗位晋升机制：这种机制是基于员工在公司中不断提高技能
和知识，以达到更高级别的职位。

岗位晋升机制往往需要员工参加培训和开发计划，以提高其工作能力和专业知识。

3. 管理晋升机制：这种机制基于员工的领导能力和管理技能。

管理晋升机制往往会要求员工承担更多的领导职责，并在管理工作方面取得成果，以达到更高级别的职位。

4. 内部推荐晋升机制：这种机制是基于员工之间的互动和联系，即他们在公司内部的人际关系。

内部推荐晋升机制通常需要员工获得其他员工或领导的推荐，并赢得公司认可，以获得更高的职位。

以上四种晋升机制在不同公司和行业中可能存在差异，但它们都是职场中晋升的主要路径。

无论是哪种机制，重要的是要不断提升自己的工作能力和技能，并在公司中做出贡献，以获得更好的职业发展。

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人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制导语：在人力资源管理中有什么机制是值得我们学习的呢？牵引机制是指什么？激励机制是指什么？下面是店铺为大家分享的人力资源管理的四大机制，我们一起来看看具体内容吧。

1、牵引机制：是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的'努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标、提升其核心能力的轨道中来。

主要依靠以下管理模块实现：职位说明书；KPI指标体系；培训开发体系；企业文化与价值观体系；2、激励机制：激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件的。

主要依靠以下几个管理模块和具体工作来完成：薪酬福利管理体系；职业生涯管理与任免迁调制度；分权与授权；3、约束机制：其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。

主要包括两个体系和两个具体制度：以 KPI指标体系为核心的——“绩效管理体系”；以任职资格体系为核心的——“职业化行为素质与能力素质评价体系”；《员工职业行为规范》；《员工奖惩制度》；4、竞争淘汰机制：将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的“沉淀”和“缩水”。

在具体的管理制度上主要体现为：竞聘上岗制度——（真正作到：能者上、平者让、庸者下）末位淘汰制度——（如果要打造一个“梦之队”，那么再优秀的团队也会有优劣之分）员工退出制度——（退休、开除、辞退等）下载全文下载文档。

人力资源管理管理四大机制.人力资源管理机制是为了整合企业的人力资源，达到有效的人力资源管理效果。

笔者提出了四大机制模型，包括牵引、激励、约束和竞争淘汰机制，它们相互协同，激活组织的人力资源，提升管理效果。

牵引机制告诉员工前进的方向和行为方式，使员工能够持续性地处于激活状态。

二、激励机制激励机制是通过给予员工动力，不断提升自我价值、能力和业绩，来激发员工的积极性。

三、约束机制约束机制确保员工的行为始终处于帮助企业发展的轨道之中，而不发生破坏和偏离。

四、竞争淘汰机制竞争淘汰机制对不合格的员工进行淘汰，从而保证企业的发展。

这四大机制形成了一个全面的人力资源管理的力学系统，提升了人力资源管理的有效性。

牵引机制是指明确组织对员工的期望和要求，使员工正确选择自身行为，最终达成组织目标，提升核心能力。

为了实现牵引机制，需要以下人力资源管理模块：首先是职位说明书，明确员工承担的职位所需履行的职责、工作内容、业绩标准，以及所需的知识、技能和胜任能力要求。

其次是KPI指标体系，建立以战略为导向的指标体系，让每个部门、员工明确自身应该承担的KPI指标和行动，以实现组织战略目标。

企业文化和价值观体系也是重要组成部分，通过企业文化传递正确行为、所赞同和提倡的事情，以及所反对和打击的事情。

最后是培训开发体系，为员工提供必要的培训和发展机会，提高能力水平，更好地完成工作任务。

以上模块共同构成牵引机制，让员工明确组织对其行为和绩效的期望，从而更好地为企业目标而努力。

为了引导员工的行为，企业需要建立一个完善的培训开发体系。

这样不仅可以提高员工的专业技能，还可以传递企业的文化和价值观，增强员工对企业管理系统的理解和认同。

这些都是企业牵引机制的重要组成部分。

激励机制是引导员工行为的另一个重要手段。

根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工对某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需求为前提的。

因此，企业需要了解员工的内在需求，并采取相应的措施来满足他们的需求。

人力资源管理者的十大定律企业的竞争，归根结底是人才的竞争。

人才是企业的生命所在，如何管好人才、用好人才、培养和留住人才，则成为企业在激烈的竞争中成长发展的关键。

人力资源管理也经历了多个发展阶段，发展到现在，已是把人力资源管理提升到了一个很高的高度，彼得•德鲁克曾说过：“企业管理说到底就是人力资源管理,人力资源管理就是企业管理的代名词。

”人力资源管理者都有一定的管理理念来支撑。

所以，下面，我来介绍下支撑人力资源管理者管理的八大定律。

一大定律：二八定律二八定律也叫巴莱多定律，是１９世纪末２０世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。

他认为在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约２０％，其余８０％的尽管是多数，是次要的。

企业中永远是20％的人创造了80％的价值。

做为HR管理者，要做好HR，必需识别、培养、管理那些为企业创造80％价值的人，把这类的人和岗位做为重点关注的对象。

同时，HR管理者20%的时间要做好本质工作，80%的时间要与人沟通；沟通中与20%的人沟通要花去80%的时间，20%的时间与80%的人沟通。

员工的频繁离职对企业的影响是巨大的，尤其是关键的业绩优异的核心员工离职，往往会给企业造成无法挽回的损失，段永平当年的出走成就了一个”步步高”，却使”小霸王”陷入了困境。

所以，一旦发现核心员工有离职倾向，能够挽留一定要尽力挽留。

当然，核心员工一旦决定离职，科学地进行离职管理工作就显得尤为重要。

对于一般员工，离职行为首先发生的频率就较少，即使发生一些，希望在冗员范围内。

核心员工离职管理的具体做法从员工提出离职开始，第一步，建立离职面谈制度，在离职面谈之前，可采取一些保留措施，如果企业能够满足核心员工的各种合理要求，应尽量满足以留住核心员工。

当然，如果核心员工的离职主意已定，一定要建立离职员工面谈记录卡，将面谈的内容用规范化的表格保存起来，作为企业的人力资源档案。

尽量减少对企业造成巨大的影响有时甚至是致命的打击，所以离职管理就远远不只是上面的一些工作。