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示例1弧型焊接弧型焊接是利用变压器和发动机（电力或机械力）产生的电流来熔化各种铸体。
弧光的温度高达近10000华氏度。
焊接电路由焊接机、组钳、电极棒组成，由电极棒提供的电进入正在焊接的铸件中，从弧光中产生的热使原铁熔在一起。
在操作过程中，电极可或不可当做充铁物，但美国所制造弧型焊接的60%利用保护电极制成高质量的铁制填充物。
林肯电器公司生产了多种多样的保护电极、浸水焊接线、熔接剂、以及被称作INNERSHIELD的独特的电极护板熔接条心。
公司还生产焊接机、线管和弧型焊接所需的其它产品。
示例2：1974年林肯的财务状况示例3：林肯电气的定价与生产率记录示例4：詹姆斯对管理的观察●有些人认为付给更多的钱就可使他与你合作，但并不如此。
有更多的激励手段比金钱更有效。
BOBERT放弃百万元去做国防部长，对他来说地位身份最有吸引力。
●如果报怨无效劳动声音最大的那些人处在工薪者的位置上，他们也会作出工人们的反应。
工人并不是炯然不同的一类人，他们有与实业者同样的需求、愿望和反应。
工人不会在会惩罚他的状态下进行协作。
任何管理人员会吗？●经理非常关注公司不间断的利润的需要。
显然这对工人也同样需要。
管理失败——利润下降——将免受惩罚，而劳动者没有错但被解雇。
这很不公平。
●高效率意味着用更少的工时去做一份工作。
如果工人很快地丢了工作，他将会反对更高的效率。
●如果利润没有得到公平的分配，他们就没有热情提高生产效率。
如果把利润全分给股东，工人就不会合作。
●大部分公司在股东的控制下雇用经理来管理公司。
结果，公司目标从为顾客提供服务变为增加股东的分红。
●到目前公众们仍然不相信我们的生活水平，会因劳工和管理者共同合作而成倍增长。
●经理们应巧妙地对待熟练工人。
如果你以平时傲慢方式管理这些熟练工人，就不能赢得他们的合作。
●工人们不比经理们有更多兴趣对为别人赚钱。
工人的工作不依靠取悦股东，因此他在分红上并不感兴趣。
如果工人因管理失败而没有获得更多的定单从而失去工作，他们对提高效率也不会感兴趣。
![林肯电气[1]](https://uimg.taocdn.com/59384a01bed5b9f3f90f1c26.webp)
林肯电气公司的管理模式“我们不是一个市场公司；不是一个研发公司；不是一个服务公司；而是一个制造公司，并且我相信我们是世界上最好的制作公司。
”这是林肯电气公司的总裁—George E. Willis用来描述他的公司独特竞争能力时的话。
林肯作为世界上最大的弧光熔接产品制造商已经有了40多年的历史了。
在1974年，公司制造了占美国市场40%多的弧光熔接技术设备和供应品。
在90年代林肯公司已成为全球企业，在中国上海，菲律宾等地建立工厂，营销网络遍及全球。
林肯公司已经创造的连续50几年的稳步增长的记录。
在这个阶段，公司股票的税后回报率保持在10%和15%之间。
公司的增长在不考虑其获得的利润时也已经实现了，它的资金已经用内部产生的基金所提供。
公司历史的股息分配政策用它给了股金提供者一个每年公平的回报。
公司的历史林肯电气公司是由John C. Lincoln在1895建立的，用于生产电子马达和发电机。
1907年John 的弟弟—James F. Lincoln—也加入到公司中。
他们兄弟的技能和兴趣是互补的。
John 是一个技术天才，一生共获得过50多个发明专利。
James的技能在于管理方面，他开始是一个销售人员，但不久就变成了一个综合管理者。
林肯公司是在他的观念下建立起来的。
1911年，公司生产出了第一台弧光熔接机器。
John在机械方面的天才给了公司一个在熔接机器方面强劲的开端（它从来没有放弃）。
他发展出一种便携熔接机器（一种在现有成熟模式下的改进）和合并一个变压器而允许电流调节。
他的传记记者写到：“这个机能工业的发展给了林肯公司在它经常维护的领域一个领先的地位，虽然，两个巨头—Westinghouse 和GE—不久也进入了这个市场。
”到二次大战期间，林肯公司是弧光熔接设备领先的美国制造商。
因为熔接技术对战争的重要性，公司停止生产电子马达而把其全部的力量投入到熔接生产中。
随着需求继续超过生产，政府要求熔接设备生产厂增容。
林肯电气公司我们不是一家销售公司，也不是一家研发公司或服务性公司，我们是一家产品制造公司，而且我们相信是当今世界上最好的制造公司。
这就是乔治.E .威利斯，林肯电气公司董事长对本公司独特能力的描述。
30多年来，林肯一直是弧光熔接技术产品的最大生产商（见示例1）。
在1974年，公司生产了美国市场上40%以上的弧光熔接技术设备和配件。
除了悍接产品，林肯还生产一系列的三相工业用电力发动机，但这部分只占总销售额和利润额的不足10%。
1974年林肯国内销售收入共两亿三千七百万，其中净收入达一千七百五十万（见示例2）。
也许比仅仅一年的结果更具意义的是林肯在四十年来的稳步发展，如图A所示。
在这期间，税后每股权益的回报保持在10%至15%之间。
林肯公司在发展中并没有借助任何收购活动。
而且是依靠内部生产活动的资金。
一直以来，公司的股息支付政策是每年付给出资者一笔公平的回报。
公司的历史约翰.C.林肯在1895创立了林肯电气公司，主要生产电力发动机和发电机。
1907年起，约翰的弟弟詹姆斯加入公司，两兄弟的技能和兴趣互补。
约翰是一个技术天才，在他的一生中，获得了切肉机、电钻、矿井自动门、电弧灯等50多项装置的专利。
詹姆斯善于管理和行政，开始时他曾做过销售，但不久就接任总经理职务。
不可否认，林肯电气公司是按照他的构思建立起来的。
1911年公司引进了首套电弧熔接技术设备。
还在它的萌芽期，两个兄弟就迷上了熔接技术。
这一技术后来被应用于他们的公司，他们认识到这一技术可以代替他们已在生产的机械发电机用于电力机车电池的再充电。
福特、别克和其它品牌汽车的成功表明，电动汽车来临的日子屈指可数，兄弟俩急于为他们的技术和产品寻求另外的市场。
约翰的机械天才使公司在焊接设备领域一开始就处于领先位置。
.他发明手提熔接机（这是对现有台式机的重大突破），并把变压器加入机械中使其满足电流速度的要求。
正如他自传所述：“这一实用的工业进步使林肯电气公司在这一一直保持的领域中处于领先，虽然另两个巨头------Westinghouse 和通用电气公司得快也进入了这一市场。
战略实施与国际化-------林肯电气公司案例林肯电气背景：林肯电气公司1895年成立，主要生产发动机和发电机。
林肯电气以诱因管理闻名于世，总部位于美国俄亥俄州。
该管理系统包括连续雇佣制的确立，计件工资，与利润相关的红利发放，用公司董事长乔治的话说，是当今世界上最好的制造公司。
1）林肯电气的激励系统包括哪些要素？他们之间是什么关系?它与其他组织要素是什么关系？它对林肯的竞争战略实施有何作用？答：激励系统包含的要素以及他们之间的关系如下：红利方案实施：个人红利多少由绩效考核得分决定，通常红利为年薪的90%。
为雇员提供账面价值的股票购买方案：持股员工更具团队精神，拥有股票为个人提供自我激励，持股教育员工懂得盈余，亏损，成功，失败是如何产生的，扩张所需资金保持在合理水平，此种融资方式不会导致不必要的扩张。
最大的好处在于员工个人能力的发展。
持有股票让员工感觉自己是公司的主人。
员工持股可以为公司提供资金。
公司付费的人身保险：额外福利的一种，属于年金的一部分负责体育和社会活动计划和疾病紧贴的雇员联合会，属于年金的一部分随通货膨胀率浮动的工资率：林肯公司对cleverland地区相同工种工资的调查决定该公司的基本工资水平，其浮动比率每季度随该地区工资指数变化作出相应调整。
基本工资率会尽可能转换为计件工资率。
计件工作报告作为工资额的依据。
以现金奖励的建议系统：这个可以与连续雇佣制相联系退休金方案：额外福利的一种，让员工无后顾之忧，更忠诚为企业服务内部提升制度：这对员工的升职提供了实质性的机会连续雇佣制的试行：保证员工没有被解雇的忧虑，能够为提高企业长期绩效出谋划策。
以正式工作评估确定的基本工资率影响薪酬的成绩考核体系：每年经理对下属正式评估两次，雇员表现评价标准为“质量，可靠性，意见与协作，产出”。
评估得分高低直接与员工年终红利相联系付薪假期：工人都有每年两周假期，超过25年工龄的工人可以多休息一周，而很多人可以为了完成太多订单而舍弃放假，可以串休，这是公司能够协调安排员工，从公司业务发展大局为重的好的措施。
