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示例1弧型焊接弧型焊接是利用变压器和发动机（电力或机械力）产生的电流来熔化各种铸体。
弧光的温度高达近10000华氏度。
焊接电路由焊接机、组钳、电极棒组成，由电极棒提供的电进入正在焊接的铸件中，从弧光中产生的热使原铁熔在一起。
在操作过程中，电极可或不可当做充铁物，但美国所制造弧型焊接的60%利用保护电极制成高质量的铁制填充物。
林肯电器公司生产了多种多样的保护电极、浸水焊接线、熔接剂、以及被称作INNERSHIELD的独特的电极护板熔接条心。
公司还生产焊接机、线管和弧型焊接所需的其它产品。
示例2：1974年林肯的财务状况示例3：林肯电气的定价与生产率记录示例4：詹姆斯对管理的观察●有些人认为付给更多的钱就可使他与你合作，但并不如此。
有更多的激励手段比金钱更有效。
BOBERT放弃百万元去做国防部长，对他来说地位身份最有吸引力。
●如果报怨无效劳动声音最大的那些人处在工薪者的位置上，他们也会作出工人们的反应。
工人并不是炯然不同的一类人，他们有与实业者同样的需求、愿望和反应。
工人不会在会惩罚他的状态下进行协作。
任何管理人员会吗？●经理非常关注公司不间断的利润的需要。
显然这对工人也同样需要。
管理失败——利润下降——将免受惩罚，而劳动者没有错但被解雇。
这很不公平。
●高效率意味着用更少的工时去做一份工作。
如果工人很快地丢了工作，他将会反对更高的效率。
●如果利润没有得到公平的分配，他们就没有热情提高生产效率。
如果把利润全分给股东，工人就不会合作。
●大部分公司在股东的控制下雇用经理来管理公司。
结果，公司目标从为顾客提供服务变为增加股东的分红。
●到目前公众们仍然不相信我们的生活水平，会因劳工和管理者共同合作而成倍增长。
●经理们应巧妙地对待熟练工人。
如果你以平时傲慢方式管理这些熟练工人，就不能赢得他们的合作。
●工人们不比经理们有更多兴趣对为别人赚钱。
工人的工作不依靠取悦股东，因此他在分红上并不感兴趣。
如果工人因管理失败而没有获得更多的定单从而失去工作，他们对提高效率也不会感兴趣。
![林肯电气[1]](https://img.taocdn.com/s1/m/59384a01bed5b9f3f90f1c26.png)
林肯电气公司的管理模式“我们不是一个市场公司；不是一个研发公司；不是一个服务公司；而是一个制造公司，并且我相信我们是世界上最好的制作公司。
”这是林肯电气公司的总裁—George E. Willis用来描述他的公司独特竞争能力时的话。
林肯作为世界上最大的弧光熔接产品制造商已经有了40多年的历史了。
在1974年，公司制造了占美国市场40%多的弧光熔接技术设备和供应品。
在90年代林肯公司已成为全球企业，在中国上海，菲律宾等地建立工厂，营销网络遍及全球。
林肯公司已经创造的连续50几年的稳步增长的记录。
在这个阶段，公司股票的税后回报率保持在10%和15%之间。
公司的增长在不考虑其获得的利润时也已经实现了，它的资金已经用内部产生的基金所提供。
公司历史的股息分配政策用它给了股金提供者一个每年公平的回报。
公司的历史林肯电气公司是由John C. Lincoln在1895建立的，用于生产电子马达和发电机。
1907年John 的弟弟—James F. Lincoln—也加入到公司中。
他们兄弟的技能和兴趣是互补的。
John 是一个技术天才，一生共获得过50多个发明专利。
James的技能在于管理方面，他开始是一个销售人员，但不久就变成了一个综合管理者。
林肯公司是在他的观念下建立起来的。
1911年，公司生产出了第一台弧光熔接机器。
John在机械方面的天才给了公司一个在熔接机器方面强劲的开端（它从来没有放弃）。
他发展出一种便携熔接机器（一种在现有成熟模式下的改进）和合并一个变压器而允许电流调节。
他的传记记者写到：“这个机能工业的发展给了林肯公司在它经常维护的领域一个领先的地位，虽然，两个巨头—Westinghouse 和GE—不久也进入了这个市场。
”到二次大战期间，林肯公司是弧光熔接设备领先的美国制造商。
因为熔接技术对战争的重要性，公司停止生产电子马达而把其全部的力量投入到熔接生产中。
随着需求继续超过生产，政府要求熔接设备生产厂增容。
