王老吉的分销渠道

王老吉的销售模式及表格下载前言“怕上火，喝王老吉〞，近年来，饮料行业的一匹黑马罐装饮料王老吉脱颖而出，一喊惊人。

透过下面一组数据，我们不难瞧到王老吉的增长速度，王老吉2002年销量1.8亿元，2003年销量6亿元，2004年销量15亿元，2005年销量超过25亿元(包括利包装)，2006年销量更是超过了35亿元。

在南方一些地区的宴席上，“茅台酒、中华烟、王老吉〞已成为不可缺少的几小件，打麻将熬夜、运动、瞧球赛后喝一罐王老吉更是成为一种时尚。

那么，是什么缘故使王老吉引爆凉茶市场，迅速飙红呢？分析以为，以下几方面是王老吉走向成功的要害。

精准的品牌定位事实上，在2002年往常，王老吉差不多不温不火地经营了7年多，虽讲小生活过得也还滋润，但却一直默默无闻，固守一方。

2002年，专业品牌公司成美〔广州〕行销广告公司在为其做品牌诊断时发觉，王老吉不温不火的最全然的缘故不在于市场推广，而在于品牌定位。

王老吉尽管经营多年，但其品牌缺乏一个清晰明确的定位，其品牌却从未通过系统定位，连企业也无法答复红色王老吉毕竟是什么，消费者更不用讲，完全不清晰什么原因要买它——这是红色王老吉的品牌定位咨询题。

其原来的广告语“健康永恒，永久相伴〞事实上是一个较模糊的概念，企业无法答复王老吉是什么，消费者更无法答复。

正如奥格威所讲：一个广告运动的效果更多地是取决于你产品的定位，而不是你怎么样写广告〔创意〕。

那个咨询题不解决，拍什么样的广告片都无济于事。

通过细致的市场调查，成美公司发觉，消费者在饮食时〔特殊是在享受煎炸、烧烤、香辣美食时〕，特殊盼瞧能够预防上火，而目前市场上的可乐、茶饮料、矿泉水、果汁等显然不具备“预防上火〞的功能，而王老吉的“凉茶始祖〞的身份、中草药配方、125年历史等要素为其成功打造“预防上火〞形象提供了有力的支撑。

最终王老吉明确了自己品牌定位——“预防上火〞，这一要害性的一步棋改变了王老吉的命运，随着“防上火，喝王老吉〞的系列广告等品牌推广活动的展开，王老吉的销售量直线上升。

王老吉营销策略分析三、4Ps分析1、产品策略在2002年以前，从表面看，红色罐装王老吉销量稳定，盈利状况良好，有比较固定的消费群，其红色王老吉饮料的销售业绩连续几年维持在1亿多元，发展到这个规模后，加多宝的管理层发现，要把企业做大，要走向全国，他们就必须克服一连串的问题，甚至连原本的一些优势，也成为困扰企业继续成长的原因。

而这些所有困扰中，最核心的问题是企业不得不面临一个现实难题——红色王老吉当“凉茶”卖，还是当“饮料”卖？（1）王老吉产品市场状态现有广东、浙南消费者对红色王老吉认知混乱。

在广东，传统凉茶（如冲剂、自家煲制、凉茶铺等）因下火功效显著，消费者普遍当成“药”服用，无需也不能经常饮用。

因此，红色王老吉受品牌名所累，并不能很顺利地让广东人接受它作为一种可以经常饮用的饮料，销量大大受限。

红色王老吉拥有凉茶始祖王老吉的品牌，却长着一副饮料化的面孔，让消费者觉得“它好像是凉茶，又好像是饮料”，陷入认知混乱之中。

面对消费者这些混乱的认知，企业急需明确红色王老吉的核心价值，并与竞争对手区别开来。

红色王老吉无法走出广东、浙南。

十多年前，在两广以外，人们并没有凉茶的概念，中国人特别是北方人大多数会认为凉茶是中药，而不会当做饮料，而且，内地的消费者“降火”的需求已经被填补，大多是通过服用牛黄解毒片之类的药物来解决。

作凉茶困难重重，做饮料同样危机四伏。

因此对加多宝而言最初的问题就是改变消费者对凉茶的认识，形成消费习惯，最终成为大多数人的共性需求。

这就使红色王老吉面临一个极为尴尬的境地：既不能固守两地，也无法在全国范围推广。

（2）重新定位，开创新品类在进行了一系列的分析与实践后，加多宝十分策略性的将王老吉定位为：预防上火的功能性饮料。

“开创新品类”永远是品牌定位的首选。

一个品牌如若能够将自己定位为与强势对手所不同的选择，其广告只要传达出新品类信息就行了，而效果往往是惊人的。

王老吉作为第一个预防上火的饮料推向市场，使人们通过它知道和接受了这种新饮料，最终红色王老吉就会成为预防上火的饮料的代表，随着品类的成长，自然拥有最大的收益。

案例描述 (1)一．发展背景 (1)二．王老吉分销渠道的演变及目前渠道模式 (1)（一）第一阶段：自然分销 (2)（二）第二阶段：区域经理 (2)三、王老吉公司分销渠道的结构特点 (3)（1）核心代理商忠诚度高，区域代理有利于增强渠道控制力 (3)（2）全方位、多元化的渠道模式 (3)第一、现代渠道 (3)第二、常规渠道 (4)第三、餐饮渠道 (5)1.增长快、容量大 (5)2.容易引导和教育 (5)3.示范效应 (5)4．性价比较高 (5)四、王老吉SWOT分析 (5)1.优势（Strength）………………………………………………‥52.劣势（Weakness） (6)3.机会（Opportunity） (7)4.威胁（Threat） (7)五．对企业未来发展的意见及建议 (8)现代渠道中的仓储式超级市场大多依附于庞大的商业集团，有着广泛的品牌影响力和令人信服的财务信用。

与传统渠道的商品、小买店相比，现代渠道主要包括大卖场、超级市场、网络等。

一般情况下，现代渠道的市场管理水平和办公自动化程度都较高，实行的是集中式、计算机化管理，所有分店统一采购、统一配销、统一结算。

基于强大的资金实力和财务杠杆的能力，现代渠道以其巨大的产品吞吐量为广大生产厂商所侧目。

另外，这种大商场、大超市往往具有客流量大企且集中的特点，这样就会形成免费的广告效应，提高品牌的知名度。

正因为如此，现代渠道才会被越来越多的商家所重视。

为了获得市场的认可，打通现代渠道成了红灌王老吉的不二选择，其在现代渠道营销方面主要采取产品由当地经销商直接供货，并讲产品直接铺到大超市、大卖场，入场费、堆头费等费用由王老吉承担的方式。

在确保铺货及时的前提下，现代渠道最大程度地解除了经销商的后顾之忧。

2、常规渠道在相当长的一段时间内，常规渠道仍然是产品销售的主要渠道。

王老吉常规渠道的成员包括经销商（代理商）、批发商、邮差商以及一些小店等。

王老吉通过分区域、分渠道的方式覆盖了小店、餐饮、特通等终端店，形成了完整的销售网络。

一、王老吉简介王老吉凉茶是中国著名凉茶。

王老吉凉茶发明于清道光年间（1828年），至今已有183年，被公认为凉茶始祖，有“凉茶王”之称。

凉茶是广东、广西地区的一种由中草药熬制，具有清热去湿等功效的“药茶”。

在众多老号凉茶中，又以王老吉最为著名。

王老吉凉茶发明于清道光年间，至今已有175年，被公认为凉茶始祖，有“药茶王”之称。

到了近代，王老吉凉茶更随着华人的足迹遍及世界各地。

广州凉茶满街巷，王老吉来三虎堂；更有神农癍痧茶，廿四味中妙药藏。

王老吉，王老吉，四时感冒最使得，饮一茶啦最止咳。

清道光年间，广州爆发瘴疠，疫症蔓延。

王老吉凉茶创始人王泽邦为挽救患者，不惜以身试药，研制出一种凉茶配方。

这种凉茶不仅解除了乡民的病痛，也帮助乡民躲过了天花、疫症等灾难。

王泽邦从此声名大振，被道光皇帝召入皇宫，封为太医院院令。

道光十七年（1837），王泽邦在广州开设凉茶店，命名为“王老吉。

王老吉成分：岗梅、淡竹叶、五指柑；配以山芝麻、布渣叶、金沙藤、金樱根、木蝴蝶；再加广金钱草、火炭母、夏枯草。

点评：岗梅、淡竹叶等除心火，山芝麻、金沙藤等除肠胃实火。

该颗粒是非处方药，根据该颗粒的配方，它具有清热降火的功效，因此对外呼吸道感染者有较好的作用。

王老吉是加多宝公司推出的凉茶类饮品，加多宝集团是一家以香港为基地的大型专业饮料生产及销售企业。

创办人陈鸿道在1995年推出第一罐红色罐装王老吉，1999年以外资形式在中国广东省东莞市长安镇设立生产基地。

为配合开拓全国市场策略，集团分别在北京、浙江、福建、广州设立生产基地。

加多宝旗下产品包括红色罐装王老吉、茶饮料系列。

王老吉为中国老字号民族品牌，拥有超过183年历史，红色罐装王老吉是凉茶行业的第一大品牌，由纯中草药配制，清热降火，功能独特。

销售网络遍及中国大陆30多个省、市、自治区，并销往东南亚、欧美等地。

二、STP战略的应用分析（一）王老吉公司的市场细分功能性饮料将会从碳酸饮料市场中争取更大的空间。

王老吉如何做终端？加多宝时代渠道该借鉴什么？加多宝时代王老吉的营销模式是总经销制。

把全国划分为几大区域，每一个区域安排一个总的经销商，总的经销商下面，发展有专业配送能力的分销商（邮差商），如餐饮分销商、商超分销商、批发分销商、士多分销商、特通分销商等。

分区域、分渠道进行覆盖餐饮、现代、特通和小店等等终端店，要求签约的分销商能压300-500箱货以上。

加多宝采取人海战术。

在商品流通环节，各类分销商只完成物流配送的使命。

而在终端环节，由加多宝的业务人员、导购员负责对各类终端进行终端开发和维护、拿订单、铺货、理货、促销、导购等市场服务。

据了解，加多宝时期的王老吉覆盖了国内80%的饮料渠道和终端，并且采取渠道压货和买断终端、签署排他性协议等方式，牢牢控制渠道和终端。

在加多宝已经覆盖的核心渠道和终端，其他品牌很难进去。

加多宝对流通渠道返利形式采取的是直接给渠道各个环节利润，而不是采取常规的进销差价。

加多宝公司讲信用，据了解，加多宝从来不拖欠经销商费用。

不仅如此，加多宝方面会有专门的业务员主动给经销商打电话，询问产品还剩多少，有没有装卸过程中磕漏罐的，有多少，企业方面都给换。

总体而言，加多宝时代的王老吉分为五条通路，根据销量贡献大小的顺序，分别是餐饮渠道、现代渠道、特通渠道和传统渠道。

一、餐饮渠道餐饮渠道是王老吉发家的地方，因此王老吉非常重视。

首先体现在对餐饮终端的开发上，即所谓“量”方面，王老吉的基层业务员每天都有任务，要求每人每天拜访35家终端网点，每人每天开发3家新客户，每人每天要张贴30张以上的POP，每人每天要包3个冰箱贴。

这其中就有很大的一部分终端是餐饮终端。

在全国各地，王老吉通过业务员的这种“扫街”行动，基本上掌握了绝大部分的餐饮终端。

在餐饮终端的开拓上，王老吉把它大致分成A、B、C三类客户，A类客户的体量是超过50桌的，销量大概在30箱每月；B类客户的体量在30—50桌的，每月销量大概在10—30箱之间；C类客户的体量是少于30桌的，每月销量在10箱以下。

小组成员•组长：王思佳•成员：王玉霞马兆春王鑫尹月陈明目录•王老吉简介•渠道设计•渠道演变•渠道调整•渠道冲突及解决简介王老吉凉茶发明于清道光年间（1828年），至今已有184年，被公认为凉茶始祖，有“凉茶王”之称。

到了近代，王老吉凉茶更随着华人的足迹遍及世界各地。

王老吉凉茶有两个分支：一个是王老吉药业股份有限公司，生产王老吉凉茶颗粒；另一个是由王氏家族的后人带到香港发展成的一个品牌。

•建立渠道经营目标目前我国的饮料市场已经从卖方市场转向买方市场，经销商不受厂家极大限制，厂家应该从长远目标的利益考虑，应和经销商建立相互依存的家庭关系，通过这种关系能提高产品质量，降低的成本，增加双方的利益空间。

❿确定渠道的长度市场因素：王老吉属于饮料产品，同时也是快速消费品和便利品，有很大的市场份额，潜在消费者的规模也是巨大的产品因素：预防上火是王老吉的最大特色，在饮品市场开拓出凉茶的空白领域❿确定渠道的宽度密集分销：王老吉是便利品比较适合密集分销，王老吉在饮料市场中市场覆盖率比较高渠道演变•第一阶段：自然分销（90年代）该渠道结构比较混乱，没有侧重点，公司比较缺乏品牌经营能力，甚至说是它对自己的产品没有一个比较长线的目标，只希望自己的产品在短期内能够有比较大的销售量。

第二阶段：区域经理（90年代后期）行政区域——业务区域（华南、华东、华北、西北、东北、西南等）——区域经理——整个城市二级批发商和批发市场——终端。

现代渠道——超级市场、大卖场常规渠道——经销商、批发商餐饮渠道——火锅、湘菜饭店渠道调整方法•为红罐王老吉品牌准确定位。

•广告对品牌定位传播到位，需要广告表达准确，投放量足够，确保品牌定位进入消费者心智。

•企业决策人准确的判断力和果敢的决策力。

•优秀的执行力，渠道控制力强。

•量力而行，滚动发展，在区域内确保市场推广力度处于相对优势地位。

渠道冲突•窜货情况时有发生•中间商积极性不高•零售终端渠道设置不合理，重视不够•产品在终端的占有率不能均衡发展冲突解决•设计正确的渠道战略计划和合理的渠道结构。

解密王老吉营销模式引言王老吉是中国知名的草本饮料品牌，拥有着悠久的历史和广泛的市场影响力。

其独特的配方和健康功效使其成为了中国人喜爱的饮品之一。

然而，除了产品本身的优势，王老吉还成功构建了一个强大的营销模式，使其在激烈的市场竞争中脱颖而出。

本文将对王老吉的营销模式进行解密，并分析其成功的原因。

1. 品牌定位王老吉在品牌定位方面非常明确，将自己定位为一款传统草本饮料，拥有100多年历史的品牌。

通过强调品牌的历史和传统特色，王老吉成功地赋予了自己一种稳定且可靠的形象。

这种形象与现代人对健康和品质的关注紧密相连，使其在市场上具有独特的竞争力。

2. 利用明星代言王老吉擅于利用明星代言的力量来提升品牌知名度和影响力。

通过与一些知名明星合作，如刘德华、邓超等，王老吉成功地吸引了更多的消费者目光。

明星代言不仅能够为品牌带来更多的曝光度，还能够与明星的个人形象相结合，进一步提升品牌的吸引力和认可度。

3. 战略合作王老吉还积极地与其他品牌进行战略合作，扩大了自己的影响力范围。

例如，王老吉与中国移动合作，共同推出了移动支付功能，使消费者能够更加便捷地购买王老吉产品。

此外，王老吉还与一些知名企业合作，在其他领域推出了联名产品，如王老吉保温杯等。

这种合作使得王老吉获得了更多的市场曝光度，同时也为消费者提供了更多购买选择。

4. 社交媒体推广王老吉在社交媒体的推广方面也做得相当出色。

通过在微博、微信等平台上发布有趣、有价值的内容，如饮食健康知识、运动建议等，王老吉成功地吸引了大量关注者，并与他们建立了密切的互动关系。

这种社交媒体推广不仅能够提升品牌的知名度，还能够激发消费者的购买欲望，促使其成为忠实的王老吉粉丝。

5. 全面渠道布局王老吉在产品销售渠道方面做出了全面布局。

除了传统的超市、便利店等销售渠道之外，王老吉还积极拓展在线销售渠道，利用电商平台如淘宝、京东等进行产品销售。

这种全面的渠道布局使得消费者能够方便地购买到王老吉产品，提升了品牌的市场覆盖率和销售额。

解密王老吉（渠道模式）王老吉红了，并且红得发紫。

一种下火的饮料为什么能够火遍大江南北呢？许多营销专业人士发表了很多观点，经过本人跟踪调查，发现王老吉营销成功的原因有5个方面，解密如下：营销模式王老吉的营销模式是总经销制，即一个区域只有1个总的经销商，经销商下面可发展多家邮差商，王老吉把有专业配送能力的分销商称为邮差商，如士多邮差、批发邮差、餐饮邮差、夜场邮差、特通邮差、商超邮差、综合邮差等。

这样的营销模式有利于市场的管理，也能很好地控制整个价格体系，犹如娃哈哈的联销体利润在各个分销环节的合理分配，王老吉的营销模式最大的特点是它的价格体系很好地保证各个分销环节的高利润，提高各分销环节经营王老吉积极性，红罐王老吉给经销商的到岸价是**元/箱，（完成销售任务年底再返利*元/箱，经销商任务不算太高，省级经销商一般3000万元/年左右，区域经销商一般300万元/年左右，做得好半年就完成了，每年7月份广东加多宝饮料食品公司（王老吉生产厂家）各大区就开始规划明年的营销计划了），总经销给下线的邮差商批发价70元/箱（完成季度销售任务返利2元/箱，完不成返利1元/箱），邮差商供应终端价72元/箱，终端零售价3.50元/支。

团队编制本文发表于博锐|boraid|1、人员编制：王老吉把全国销售市场分为6大区，区域内销售人员编制。

在办事处层面，还设置财务，人事，监察，企划四个部门，主要是更好的为销售部门服务。

相对其他快消品同行，王老吉的薪酬很有竞争力，应该在软饮料排前3名，例如王老吉编外人员工资可拿1500元/月，干满一年的员工可参与公司年底花红奖励，据了解，初级业代年终奖可拿5000多元，高级业代年终奖可拿10000多元，在高薪的激励下，员工的工作积极性很高，业绩当然一路飙升。

2、日常管理：王老吉对业务员的管理主要是每日汇报制度主管每天早上都要把自己所负责的业务人员的工作情况向上级部门汇报，上级主管可从日报表中一览无遗了解市场一线的信息，如有可疑的地方，可叫业务人员把他们的拜访表传真上来进行抽查。

王老吉的分销渠道渠道是连接企业和消费者的通道，企业的产品或服务最终都是要通过渠道传递给消费者的。

下面店铺给大家分享王老吉的分销渠道，欢迎参阅。

王老吉凉茶的分销渠道一现代渠道现代渠道完成的不仅仅是产品的销售，还有产品的展示。

现代渠道中的仓储式超级市场大多依附于庞大的商业集团，有着广泛的品牌影响力和令人信服的财务信用。

与传统渠道的商品、小买店相比，现代渠道主要包括大卖场、超级市场、网络等。

一般情况下，现代渠道的市场管理水平和办公自动化程度都较高，实行的是集中式、计算机化管理，所有分店统一采购、统一配销、统一结算。

基于强大的资金实力和财务杠杆的能力，现代渠道以其巨大的产品吞吐量为广大生产厂商所侧目。

另外，这种大商场、大超市往往具有客流量大企且集中的特点，这样就会形成免费的广告效应，提高品牌的知名度。

正因为如此，现代渠道才会被越来越多的商家所重视。

为了获得市场的认可，打通现代渠道成了红灌王老吉的不二选择，其在现代渠道营销方面主要采取产品由当地经销商直接供货，并讲产品直接铺到大超市、大卖场，入场费、堆头费等费用由王老吉承担的方式。

在确保铺货及时的前提下，现代渠道最大程度地解除了经销商的后顾之忧。

执着于每个细节，是王老吉现代渠道营销的主要特点。

王老吉为了在产品陈列上推陈出新，在企业内部都开展了竞争。

在外部竞争方面，王老吉为了取得比竞争产品更好的销售业绩，总是首先抢占最有利的地形，然后展开全面竞争，假如竞争对手在某个超市有个1*1的堆头，那它除了要有1个1*1的堆头外，还要设置若干个端架陈列;在内部竞争方面，王老吉市场部已于2006年和2007年在全国办事处先后成功举办了两届“终端形象布建创新大赛”，鼓励卖场人员完善卖场形象，吸引消费者眼球。

一件畅销的商品是不可能在货架上停留太长时间的。

为了营销畅销的态势，王老吉保证在KA卖场里的产品一定是最好最新的。

当地经销商在接到新货后，会及时把KA卖场的旧货换到其他渠道，始终给消费者一种王老吉产品畅销、新鲜的感觉。

王老吉的渠道管理_渠道管理的特点在具体的渠道策略上，加多宝采取了密集分销，即所谓的宽渠道。

通过终端运作，加多宝几乎覆盖了所有适合饮料销售的终端。

加多宝的终端网络遍布全中国，全面覆盖商场超市等现代终端、所有的餐饮终端、以及特通渠道终端和路边小店终端。

可以说，只要有人的地方，就有王老吉正在销售。

人们不禁好奇，加多宝是如何快速实现全国饮料终端的全覆盖呢一方面，是人海战术的运用，一方面，是渠道策略的灵活运用。

对业务员团队的打造和管理加多宝的营销模式采用类似百事可乐的分级营销体系。

一是按渠道系统的不同，加多宝目前的渠道划分为现代、批发、小店、餐饮和特通五种渠道;二是，在全国每个省份按照各个渠道系统设置销售主任，比如，ka 销售主任、餐饮销售主任，这些销售主任都是从总部直接下来的;第三，在具体操作上，加多宝是深度分销+邮差制，邮差经销商模式，即经销商的配送化，订单由加多宝深度分销团队完成。

这样的渠道模式，其背后是人海战术。

所谓人海战术，顾名思义，就是通过招募大量的业务员，进行地毯式的终端开发、维护和管理。

用加多宝的话说：不让过任何一个终端。

那么，这个庞大的业务员是如何领导和管理的他们是如何开展工作的薪酬待遇和绩效考核又是怎样的呢这要从加多宝的营销模式谈起。

加多宝拥有一支扁平化的销售队伍，5大销售分公司下辖约50个销售大区，大区下又有办事处500多个，总共是上万人的销售队伍(其中有8000多业务员)。

从表中我们不难看出，在每个大区里建立了以高级业务代表、初级业务代表以及编外人员的庞大业务员团队。

这个庞大业务员团队是加多宝实施人海战术的直接执行者。

他们具体是怎么开展工作的呢我们知道，加多宝的营销模式是采取“总经销制+深度分销”的模式。

具体就是，加多宝在每个大区，设立一名总的经销商，然后发展特定能力的经销商和分销商，这个特定能力就是专业配送的能力。

这些分销商他们唯一承担的使命，就是把王老吉产品按照要求送到各个终端。