李超平-薪酬与职务[1][1]..
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2.1 职务分析（职位分析） 2.2 职务分类 2.3 职位评价
三、外部竞争与薪酬结构
小组讨论 什么是薪酬？薪酬就是工资和奖金吗？
你自己的薪酬由哪些部分组成？
什么是薪酬？
员工因为雇佣关系，而从公司获得的各种经济性 回报（现金、股票、实物等）和有形的服务的总和。
薪酬的组成因素
薪酬
固定薪酬
可变薪酬
福利
完成工作所需的知识、技能和能力 (KSAs) Knowledges, skills, and abilities (KSAs) required to perform the work
工作的种类
生产性 技术性 营销性 后勤性 行政性
工作的难度和所承担的责任
公众联系（外部联系） 决策的结果/对最终结果的控制 接收到/或对别人进行的监督/指导的情况 差错的后果 原创性程度 工作安排/工作活动的种类
您在执行决策中起什么样的作用? （可多选）.
a) 不 起 作 用 ， 由 别 人 负 责 执 行 b) 我 委 派 别 人 去 执 行 这 些 决 策 c) 我 和 其 它 部 门 的 人 共 同 执 行 决 策
d) 我 和 下 属 一 起 执 行 决 策 e) 我 亲 自 执 行 这 些 决 策
CMQ 通用工作分析问卷
职务分析 (Job Analysis)
职务要求 (Job Requirement)
职务规范 (Job Specification)
职务对员工知识、技能、经验、 体格、体力等方面的要求
职务分析的内容、结果与作用（3）
人招 培职绩薪
力聘 训业效酬
资与 与生管管
源选 开涯理理
规拔 发规
划
划
职务分析是人力资源管理的平台
和 “什么样的人来做最适合？”
的问题
职务分析所要搜集的信息：6W1H
For Whom？ 服务或负责的对象，隶属关系 Why to do? 目的所在 Do what? 工作的内容或者任务 Who to do? 谁承担 Where to do? 工作条件与环境 When to do? 时间与计划 How is done? 工作方法、条件、手段、措施
Rank- in - Job
职务分类的作用
雇员选拔活动的基础 测试 培训 绩效评估 报酬 ：分配给每一项职务的报酬必须与该职务所承担的责
任相符 。
职务分类的核心要素
要完成的工作种类 Kind of work to be performed
工作的难度和所承担的责任 Level of difficulty and responsibility inherent in the work
职位分析的基本原则
以战略为导向，强调职位与组织结构和流程的有机衔接。 以职位为出发点：工作分析并不关心任职者，只关心职位。
任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。
以事实为准绳：尽可能准确地传递事实资料。 以现状为前提，同时强调对职位说明书的动态管理。 以分析为基础，强调对职位的系统把握：将工作分解为几个
薪酬的作用
对员工的影响 吸引 保留 激励
基本工资 高 高 中
短期计划 高 中 高
长期计划 中 高 中
间接工资 低 中 低
亚当斯的公平理论
当事人A 结果O 投入I
A同B比较 OA OB IA IB
OA OB IA IB
不公平
OA OB IA IB
公平
当事人B 结果O 投入I
OA OB IB IB
不公平
三、外部竞争与薪酬结构
苏格拉底与职位分析的起源
一个正义的社会必须认识清楚三件事情： 不同的人在从事工作的资质方面是存在个体差异的； 不同的工作需要具备不同独特资质的人来完成； 一个社会要想取得高质量的绩效，就必须努力去把每一 个人都安排到最适合他们的资质发挥的职位上去。
——苏格拉底论正义国家
职位在组织中的位置
您在制定决策中起什么样的作用? （选择最具代表性的答案）.
a) 我 对 决 策 具 有 最 终 决 定 权 b)通 常 我 做 出 决 策 ， 上 级 不 作 改 变
c)从 几 天 一 次 到 每 星 期 一 次 d)从 几 星 期 一 次 到 每 月 一 次 e)从 几 个 月 一 次 到 每 年 一 次
国际高级人力资源管理师职业资格认证培训 人力资源管理专家系列模块
薪酬与职务分类
主讲人：李超平 博士、副教授
IPMA-HR模型
业务合作伙伴 组织目标 咨询顾问 增值服务
HR专家
领导者
大胜靠德 影响力 共赢参与
变革推动者
规划设计 建立信任 促进发展
纲要
一、薪酬的基本概述 二、职务分析与内部公平
信息细化会增加结果的可 信度
耗费时间 开发或采购费用昂贵
CMQ 通用工作分析问卷
第七部分: 管理与业务决策
这一部分主要调查您完成工作时所进行的管理与业务决策。请注意，我 们这里指的仅仅是为了完成工作，您必须做出的决策。
您进行这种决策的频率是多少? （选择最佳的答案）.
a)从 不 间 断 到 每 小 时 一 次 b)从 几 小 时 一 次 到 每 天 一 次
组织战略 人力资源战略
薪酬战略
1、发展战略 2、额度：薪酬调查 3、薪酬结构 4、基于职位、能力 5、层峰式、宽泛式
体系设计
体系评估 1、薪酬制度的制定
2、薪酬计划的制定
1、人工成本核算
2、薪酬满意度调查
沟通与培训
操作执行
纲要
一、薪酬的基本概述 二、职务分析与内部公平
2.1 职务分析（职位分析） 2.2 职务分类
流程的
上游环节
看
职
位
上级 职位
下级
流程的 下游环节
从流程角度看职位
组织设计与职位设计的关系
职 位组
组织战略
总公司
设织
计设 以计 组
管理模式
子公司
子公司
织
设 计 为
总部职责
子公司职责
市 场
营网 销络
客 服
新 产 品
前
部门设置 部门职能 汇报关系
提
和 基
职
础位
设 职位设置
计
职位职责
市场策划员 市场调研员
开放式 问卷调
查
迅速的反馈时间 成本低 设计灵活 可达到多重目的 可支持其他职务分析方法
有时收回全部问卷比较困 难
语言能力有限的雇员，其 有效性受限
不完善/不准确的回答要求 进行后续跟踪
要注意不够准确的回应或 有意的虚假陈述
高度结 构化的 问卷调
查
可提供数据或满足多种人 力资源管理方面的目的
重要的组成部分，审查后将其重新进行组合，但决不是任务 的简单列举和罗列。
职务分析的方法（一）
直接 观察
帮助职务分析人员了解正在 执行的工作
耗费时间
个别 访谈
不依赖于任职者书面思想交 流的技能
耗费时间
小组 访谈
同上，但同时访谈几个雇 员，并不耗时
有可能在小组访谈中限制了 个人的回答
职务分析的方法（二）
管理财务
（如果是，请回答下面的问题）
您在确定或改变预算大小方面参与决策吗?
您进行这种决策的频率是多少？
a
b
c
d
E
受这些决策直接影响的程度有多大?
a
b
c
d
E
您在购买原料或耗材方面参与决策吗?
您进行这种决策的频率是多少？
a
b
c
d
E
受这些决策直接影响的程度有多大?
a
b
c
d
E
在制定决策中您起什么样的作用?
A
基本工资
以职位为基础 以技能/胜任素质为基础
计时工资 计件工资
浮 短期计划 动 工 资
实际绩效与预定标准相比 较
特殊奖或现场奖
财务指标（利润分享） 生产率 绩效
长期计划 现金 股票 所有权
间接工资 福利、保险、服务、……
传统的薪酬结构
以工作为导向的薪酬框架：岗位工资制；职务工资制 职务工资占83%，绩效工资占17%
b
c
d
e
在执行决策中您起什么样的作用?
A
b
c
d
e
在制定决策中您起什么样的作用?
A
b
c
d
e
在执行决策中您起什么样的作用?
A
b
c
d
e
职务分类
分类管理是以职务的种类(kind)和级别(rank)为基础 来对职务（position）或职务类型(job)进行排序的过 程。
The orderly arrangement of categories of positions or jobs on the basis of the kind and level of work performed.
薪酬福利管理的基本原则
公平性：
外部公平性：对外具有竞争力——薪酬调查 内部公平性：——薪酬满意度调查；岗位评价； 个体公平性：——绩效评价 程序公平：
经济性：公司的支付能力、生产率 合法性：政策法规 操作性：简单，易行
薪酬设计的基本过程
1、基本工资 2、浮动工资 3、福利
基本薪酬 差异薪酬
提
激
奖
股
工
薪
计
计
轮
水
时
件
班
工
工
差
资
资
异
工
资
成
励
金
票
三、外部竞争与薪酬结构
小组讨论 什么是薪酬？薪酬就是工资和奖金吗？
你自己的薪酬由哪些部分组成？
什么是薪酬？
员工因为雇佣关系，而从公司获得的各种经济性 回报（现金、股票、实物等）和有形的服务的总和。
薪酬的组成因素
薪酬
固定薪酬
可变薪酬
福利
完成工作所需的知识、技能和能力 (KSAs) Knowledges, skills, and abilities (KSAs) required to perform the work
工作的种类
生产性 技术性 营销性 后勤性 行政性
工作的难度和所承担的责任
公众联系（外部联系） 决策的结果/对最终结果的控制 接收到/或对别人进行的监督/指导的情况 差错的后果 原创性程度 工作安排/工作活动的种类
您在执行决策中起什么样的作用? （可多选）.
a) 不 起 作 用 ， 由 别 人 负 责 执 行 b) 我 委 派 别 人 去 执 行 这 些 决 策 c) 我 和 其 它 部 门 的 人 共 同 执 行 决 策
d) 我 和 下 属 一 起 执 行 决 策 e) 我 亲 自 执 行 这 些 决 策
CMQ 通用工作分析问卷
职务分析 (Job Analysis)
职务要求 (Job Requirement)
职务规范 (Job Specification)
职务对员工知识、技能、经验、 体格、体力等方面的要求
职务分析的内容、结果与作用（3）
人招 培职绩薪
力聘 训业效酬
资与 与生管管
源选 开涯理理
规拔 发规
划
划
职务分析是人力资源管理的平台
和 “什么样的人来做最适合？”
的问题
职务分析所要搜集的信息：6W1H
For Whom？ 服务或负责的对象，隶属关系 Why to do? 目的所在 Do what? 工作的内容或者任务 Who to do? 谁承担 Where to do? 工作条件与环境 When to do? 时间与计划 How is done? 工作方法、条件、手段、措施
Rank- in - Job
职务分类的作用
雇员选拔活动的基础 测试 培训 绩效评估 报酬 ：分配给每一项职务的报酬必须与该职务所承担的责
任相符 。
职务分类的核心要素
要完成的工作种类 Kind of work to be performed
工作的难度和所承担的责任 Level of difficulty and responsibility inherent in the work
职位分析的基本原则
以战略为导向，强调职位与组织结构和流程的有机衔接。 以职位为出发点：工作分析并不关心任职者，只关心职位。
任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。
以事实为准绳：尽可能准确地传递事实资料。 以现状为前提，同时强调对职位说明书的动态管理。 以分析为基础，强调对职位的系统把握：将工作分解为几个
薪酬的作用
对员工的影响 吸引 保留 激励
基本工资 高 高 中
短期计划 高 中 高
长期计划 中 高 中
间接工资 低 中 低
亚当斯的公平理论
当事人A 结果O 投入I
A同B比较 OA OB IA IB
OA OB IA IB
不公平
OA OB IA IB
公平
当事人B 结果O 投入I
OA OB IB IB
不公平
三、外部竞争与薪酬结构
苏格拉底与职位分析的起源
一个正义的社会必须认识清楚三件事情： 不同的人在从事工作的资质方面是存在个体差异的； 不同的工作需要具备不同独特资质的人来完成； 一个社会要想取得高质量的绩效，就必须努力去把每一 个人都安排到最适合他们的资质发挥的职位上去。
——苏格拉底论正义国家
职位在组织中的位置
您在制定决策中起什么样的作用? （选择最具代表性的答案）.
a) 我 对 决 策 具 有 最 终 决 定 权 b)通 常 我 做 出 决 策 ， 上 级 不 作 改 变
c)从 几 天 一 次 到 每 星 期 一 次 d)从 几 星 期 一 次 到 每 月 一 次 e)从 几 个 月 一 次 到 每 年 一 次
国际高级人力资源管理师职业资格认证培训 人力资源管理专家系列模块
薪酬与职务分类
主讲人：李超平 博士、副教授
IPMA-HR模型
业务合作伙伴 组织目标 咨询顾问 增值服务
HR专家
领导者
大胜靠德 影响力 共赢参与
变革推动者
规划设计 建立信任 促进发展
纲要
一、薪酬的基本概述 二、职务分析与内部公平
信息细化会增加结果的可 信度
耗费时间 开发或采购费用昂贵
CMQ 通用工作分析问卷
第七部分: 管理与业务决策
这一部分主要调查您完成工作时所进行的管理与业务决策。请注意，我 们这里指的仅仅是为了完成工作，您必须做出的决策。
您进行这种决策的频率是多少? （选择最佳的答案）.
a)从 不 间 断 到 每 小 时 一 次 b)从 几 小 时 一 次 到 每 天 一 次
组织战略 人力资源战略
薪酬战略
1、发展战略 2、额度：薪酬调查 3、薪酬结构 4、基于职位、能力 5、层峰式、宽泛式
体系设计
体系评估 1、薪酬制度的制定
2、薪酬计划的制定
1、人工成本核算
2、薪酬满意度调查
沟通与培训
操作执行
纲要
一、薪酬的基本概述 二、职务分析与内部公平
2.1 职务分析（职位分析） 2.2 职务分类
流程的
上游环节
看
职
位
上级 职位
下级
流程的 下游环节
从流程角度看职位
组织设计与职位设计的关系
职 位组
组织战略
总公司
设织
计设 以计 组
管理模式
子公司
子公司
织
设 计 为
总部职责
子公司职责
市 场
营网 销络
客 服
新 产 品
前
部门设置 部门职能 汇报关系
提
和 基
职
础位
设 职位设置
计
职位职责
市场策划员 市场调研员
开放式 问卷调
查
迅速的反馈时间 成本低 设计灵活 可达到多重目的 可支持其他职务分析方法
有时收回全部问卷比较困 难
语言能力有限的雇员，其 有效性受限
不完善/不准确的回答要求 进行后续跟踪
要注意不够准确的回应或 有意的虚假陈述
高度结 构化的 问卷调
查
可提供数据或满足多种人 力资源管理方面的目的
重要的组成部分，审查后将其重新进行组合，但决不是任务 的简单列举和罗列。
职务分析的方法（一）
直接 观察
帮助职务分析人员了解正在 执行的工作
耗费时间
个别 访谈
不依赖于任职者书面思想交 流的技能
耗费时间
小组 访谈
同上，但同时访谈几个雇 员，并不耗时
有可能在小组访谈中限制了 个人的回答
职务分析的方法（二）
管理财务
（如果是，请回答下面的问题）
您在确定或改变预算大小方面参与决策吗?
您进行这种决策的频率是多少？
a
b
c
d
E
受这些决策直接影响的程度有多大?
a
b
c
d
E
您在购买原料或耗材方面参与决策吗?
您进行这种决策的频率是多少？
a
b
c
d
E
受这些决策直接影响的程度有多大?
a
b
c
d
E
在制定决策中您起什么样的作用?
A
基本工资
以职位为基础 以技能/胜任素质为基础
计时工资 计件工资
浮 短期计划 动 工 资
实际绩效与预定标准相比 较
特殊奖或现场奖
财务指标（利润分享） 生产率 绩效
长期计划 现金 股票 所有权
间接工资 福利、保险、服务、……
传统的薪酬结构
以工作为导向的薪酬框架：岗位工资制；职务工资制 职务工资占83%，绩效工资占17%
b
c
d
e
在执行决策中您起什么样的作用?
A
b
c
d
e
在制定决策中您起什么样的作用?
A
b
c
d
e
在执行决策中您起什么样的作用?
A
b
c
d
e
职务分类
分类管理是以职务的种类(kind)和级别(rank)为基础 来对职务（position）或职务类型(job)进行排序的过 程。
The orderly arrangement of categories of positions or jobs on the basis of the kind and level of work performed.
薪酬福利管理的基本原则
公平性：
外部公平性：对外具有竞争力——薪酬调查 内部公平性：——薪酬满意度调查；岗位评价； 个体公平性：——绩效评价 程序公平：
经济性：公司的支付能力、生产率 合法性：政策法规 操作性：简单，易行
薪酬设计的基本过程
1、基本工资 2、浮动工资 3、福利
基本薪酬 差异薪酬
提
激
奖
股
工
薪
计
计
轮
水
时
件
班
工
工
差
资
资
异
工
资
成
励
金
票
