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白皮书英特尔信息技术客户机管理英特尔® 博锐™ 处理器技术部署英特尔® 博锐™ 处理器技术，降低客户机管理成本英特尔 IT 部门在英特尔® 博锐™ 处理器技术的多年部署计划中，跟据在第一年实施期间所获的经验，提供实现快速回报和长期价值的指南。
英特尔公司 IT 计划经理 Gal Eylon英特尔信息技术产品经理 David McCray2008 年 12 月IT@IntelIT@Intel 白皮书部署英特尔® 博锐™ 处理器技术，降低客户机管理成本执行摘要英特尔 IT 部门计划部署和使用英特尔博锐处理器技术，以期更加经济高效地维护、管理和保护客户的系统，而 2008 年是英特尔多年部署计划的第一年。
部署第一年收获颇丰，然而我们相信随着我们逐步建立竞争力，增加标准系统的装机设备并将这些全新性能整合到更为广泛的管理功能当中，长期利益将远不止这些。
英特尔博锐处理器技术可提供整合的、基于硬件的功能，有助于应对客户机维护、资产管理和安全等众多挑战。
我们认为英特尔博锐处理器技术的潜力非常大，并且我们期望它最终能够在大多数客户机管理流程中提供卓越的价值。
然而综合部署是一项长期的投入，需要为支持人员提供新的技能和流程。
为了确保计划的顺利实施，并得到所有利益相关方的长期支持，我们计划将 2008年作为战术部署年。
我们重点介绍三个重要使用案例（所有都与提高我们的成功率以支持线下配置、诊断和修复有关）。
本白皮书说明了我们在规划、开发和部署英特尔博锐处理器技术中所使用的方法，并量化了此次初期部署的成本节省。
本白皮书还提供有对架构和工程阶段的概览，并特别关注我们的运营活动，其中包括选择最适合的使用案例的方法。
如果您有兴趣在您自己的客户机管理环境中部署英特尔博锐处理器技术，本白皮书将助您增强信心。
/IT部署英特尔® 博锐™ 处理器技术，降低客户机管理成本 IT@Intel 白皮书目录执行摘要 (2)做出部署决策 (4)规划部署 (4)规划运营环境 (6)主要学习内容和建议 (10)我们的未来目标 (11)结论 (11)/IT3IT@Intel 白皮书 部署英特尔® 博锐™ 处理器技术，降低客户机管理成本维护、管理和保护英特尔博锐处理器技术设计可帮助 IT 公司应对目前在部署、维护、管理和保护其客户机方面所面临的众多高成本挑战。
英特尔的领导力管理领导力具体来说就是人对人的影响力,在小微企业中,工作人数极其有限,员工之间的相互影响作用也会更加明显。
所以,领导力潜伏在每个人当中,并有可能随时被开发，下面一起看下英特尔的领导力管理。
英特尔的CEO贝瑞特以及英特尔其他高层管理人员，对英特尔的领导力提出了一系列要求。
这些要求包括：战略的思想，商务执行能力，个人对公司的忠诚度，全球性的领导力-能够领导分布在全球各地的业务以及不同文化背景的员工。
首先，英特尔会找到并确定一些关键的位置，这些岗位上的人员是要重点培养的人员;然后去发现合格的接班人，寻找有潜力去胜任这些岗位的人，为这些候选人提供一系列的领导力培训计划。
训课程与形式围绕着英特尔所提出的领导力要求，公司内部设有不同的培训课程。
包括：如何成为全球的领导者，如何管理全球性的组织怎样成为一个战略性的伙伴等等。
除了众多英特尔公司内部的课程，还有许多外部培训机会。
英特尔与许多著名教育机构合作，满足员工培训的各种需要。
公司与许多国际上著名的提供EMBA课程的教育机构合作，选派公司重点培训与发展的员工，去参加EMBA培训。
除了众多课堂学习培训之外，还通过许多动手、实践的机会培训员工。
公司为候选人指定一名资深的管理者，这个管理者会为被培训者提供许多案例的分析，让被培训者去具体分析这些案例，探究怎样解决问题。
被培训人要汇报对案例的分析与解决的结果，由此来了解被培训人是否从培训计划中得到了所要求的领导技能。
英特尔的领导力管理：教练制(Mentor)除此之外，英特尔还有许多计划与措施来进行领导力培训，比如mentor制，即导师或教练制，公司指定有经验的资深人士与高层主管作为被培训人的教练或伙伴，一对一进行结对，由比较有经验的人为员工提供管理咨询，达到培训员工，提高员工综合领导力的目的。
英特尔的领导力管理：职位轮换与跨国工作英特尔还通过岗位的调动，职位的轮换来发展员工的领导力。
作为一家高度国际化的跨国巨头，英特尔非常重视通过跨国工作轮换来培训员工的国际化工作技能与领导能力，派遣有潜力的管理者到其他国家工作一段时间，锻炼他们的跨文化管理能力。
案例一：英特尔公司的两次战略转型“作为经理人，我们憎恶变化，尤其是这些改变将我们卷入其中的时候。
”说这段话的，是全美最杰出的职业经理人——与比尔•盖茨并列为数字革命缔造者的英特尔（INTEL）公司前CEO安德鲁•格罗夫。
在著名的《唯有偏执狂才能生存》一书中，他还曾经说过另一段同样坦率的话：“我常常感觉有一朵阴云正向我飘来，但我可能需要再过几年才能弄明白它到底是什么。
因此，我总是怀着诚惶诚恐的心情，小心翼翼地处理一切事物。
”一．英特尔公司的第一次战略转型——从存储芯片到微处理器英特尔是存储芯片的开发者。
在20世纪70年代，由于英特尔在存储芯片上的不断创新，使计算机产业发生了革命性的演进，英特尔在这个领域睥睨天下，无人争锋，市场占有率近乎100%。
然而，到了80年代，日本公司突然崛起，他们凭借后发优势，以超大的投入和惊人的高效，迅速地吞噬存储芯片的市场份额。
格罗夫回忆道：“当时，日本人的质量报告超出了我们可能的想象，我们的第一反应是否认……就像人们在这种情况下通常会做的那样，我们猛烈地攻击这些展示的数据。
”全世界都饶有兴趣地看着，以“偏执狂”闻名的格罗夫将如何在存储芯片市场上与日本人“偏执”？按格罗夫的分析，当时英特尔至少可以有以下几种选择：1．与日本公司正面交锋，通过技术的升级甚至资本、人才的收购，来维护英特尔的江湖地位；2．与日本公司达成某种程度上的协商，以谋取市场的繁荣；3．退出市场，寻找新的商机。
格罗夫作出的决策让英特尔所有的员工都大吃一惊：我们无法和日本制造的“高性能、低价位、大规模生产”的产品相抗衡。
因此，对英特尔而言，遏制失败的最佳战略应该就是——转移战线。
这样的决策，对于一家在计算机领域居于龙头地位的公司来说实在是难以接受的。
“公司陷入了会议，没完没了的会议，没完没了的争吵，会议和争吵又继续引发下一轮的争吵和会议。
英特尔在死亡的低谷中徘徊。
有些人建议奉行‘决死竞争’的策略：让我们建造一座巨大的芯片生产工厂，而且接纳日本人。
资产杠杆：解读Intel的品牌战略管理英特尔，作为一家高技术公司，为什么能够长期占据原来由大众消费品品牌所领有INTE RBRAND TOP100 BRANDS前十位？英特尔，作为一家元部件生产的芯片公司，为什么能够让下游的整机厂商即便强大如IB M、HP也必须俯首称臣？英特尔在市场上为什么能占据80％以上的份额，即便在出现失误的情况下，依旧压得A MD等竞争对手毫无喘息之机？英特尔与微软构建的“WINTEL联盟”，为什么能够持续统治世界IT行业长达二十年之久？品牌在行动英特尔举世瞩目的成功，很大程度要归功于英特尔卓越的品牌战略管理，这种有管理的品牌战略持续提升了英特尔的品牌资产，而品牌资产的提升又推动了新的产品市场发展，最后这种发展又反过来进一步加强英特尔的品牌资产。
循环往复、螺旋上升，正如阿基米德所言“给一个支点即可撬动地球”，英特尔做到了！下面是英特尔的品牌战略管理框架，这其实是本地图，能够帮助我们游览眼花缭乱的英特尔之城，不至于因目迷五色耳迷五声而错过真正的景致；这也是一场经典回放，能够帮助我们清晰地把握从后台的编剧导演到前台的票房奇迹，不至于因震撼性的宏伟画面而忘记真正的动人情节：现在可以开始我们的奇幻INTEL之旅了。
品牌化的前夜英特尔的传奇真正开始于1978年，此前他不过是被日韩竞争对手打得节节败退的半导体生产厂商而已。
1978年，IBM推出了开放构架的IBM兼容机，其兼容性和构架的公开性使任何人都可以生产完全与其完全兼容的计算机，这带来了个人电脑的大量普及，随之激起了对微处理器的强烈需求。
1978年英特尔开始由半导体转型为生产CPU芯片，到1992年持续推出了8086、80286、80386、80486，然而此时的英特尔和其它工业厂商一样，并没有品牌化的意识，并没有认识到单独的产品品牌的重要性，仅仅只是利用公司品牌（INTEL）加上描述语（286、386、486等代号）予以区隔。
英特尔公司分析一、企业概述及基本情况英特尔公司是全球最大的半导体芯片制造商，它成立于1968年，具有35年产品创新和市场领导的历史。
1971年，英特尔推出了全球第一个微处理器。
这一举措改变了公司的未来，并对整个工业产生了深远的影响。
微处理器所带来的计算机和互联网革命，改变了这个世界。
英特尔为全球日益发展的计算机工业提供建筑模块，包括微处理器、芯片组、板卡、系统及软件等。
这些产品为标准计算机架构的组成部分。
业界利用这些产品为最终用户设计制造出先进的计算机。
作为全球信息产业的领导公司之一，英特尔公司致力于在客户机、服务器、网络通讯、互联网解决方案和互联网服务方面为日益兴起的全球互联网经济提供建筑模块。
2003年3月12日，英特尔在中国与全球同步推出了英特尔迅驰移动计算技术，它为移动计算的笔记本电脑用户提供了史无前例的、完全摆脱线缆束缚的“无线自由”的集计算和通讯之融合的体验。
二、SWOT分析即强弱机危综合分析法S: Strengths优势W: Weaknesses劣势O: Opportunities机会T: Threats威胁S. 优势其优势在于首先有一系列的科学的管理模式：如双轨管理模式，多层面管理，目标管理模式一、双轨管理虞有澄博士有一段时间在品管部门服务。
他加入后，将工程部门分为两部分，率先实验英特尔特殊的“两位一体”的“双轨管理”理念，也就是将特别繁重的任务交由两人共同负责。
两位负责人必须勇于承担责任，同时要经常保持联系，只有这样才能加速工作的推动速度，否则就会导致拖拉和推卸责任现象。
其实英特尔在创办初期，也是采用这种“两位一体”制度。
当时，诺伊斯负责与外界打交道，如：做创业投资顾问、与产业界和政府保持联系等；由于他有很好的声望与人际关系，曾经创下在30分钟内就为英特尔募集250万美元创业基金的记录，成为硅谷的传奇故事，也是硅谷行事方式的一种体现。
至于摩尔与格罗夫两人，则共同负责全公司的运作。
品牌策略策划书3篇篇一《品牌策略策划书》一、前言在当今竞争激烈的市场环境中，品牌已成为企业获取竞争优势和实现可持续发展的关键因素。
本策划书旨在为[品牌名称]制定一套全面、有效的品牌策略，以提升品牌知名度、美誉度和市场占有率。
二、品牌现状分析1. 品牌知名度：目前品牌在目标市场中的知名度较低，尚未形成广泛的认知度。
2. 品牌形象：品牌形象不够鲜明，缺乏独特的品牌个性和价值主张。
3. 目标市场：主要针对[目标市场细分]，但市场份额有待进一步提升。
4. 竞争对手：面临着来自[主要竞争对手]等品牌的激烈竞争。
三、品牌目标1. 短期目标：在[具体时间]内，将品牌知名度提升至[具体百分比]。
2. 中期目标：在[具体时间]内，建立起鲜明的品牌形象，提高品牌美誉度。
3. 长期目标：成为目标市场的领先品牌，实现市场占有率的大幅提升。
四、品牌定位1. 目标消费者：定位为[目标消费者特征]的消费者群体。
2. 品牌核心价值：强调[品牌核心价值主张]。
3. 品牌个性：塑造[品牌个性特点]的品牌形象。
五、品牌传播策略1. 广告宣传：制定电视、报纸、网络等多种媒体的广告投放计划。
2. 公关活动：举办新闻发布会、公益活动等，提升品牌形象。
3. 社交媒体：利用微博、等社交媒体平台进行品牌推广和互动。
4. 线下活动：开展促销活动、产品体验活动等，增强消费者与品牌的互动。
六、品牌延伸策略1. 产品线延伸：根据市场需求和消费者反馈，适时推出新产品。
2. 相关多元化：考虑进入与现有业务相关的领域，扩大品牌影响力。
七、品牌维护策略1. 质量管理：严格把控产品质量，确保消费者满意度。
2. 客户服务：提供优质的客户服务，及时处理消费者投诉和建议。
3. 危机管理：建立完善的危机管理机制，有效应对可能出现的品牌危机。
八、品牌评估与调整1. 定期评估品牌策略的实施效果，根据评估结果进行调整和优化。
2. 关注市场动态和消费者需求变化，及时调整品牌策略以适应新的形势。
Intel2025年制程路线图：4nm、3nm、20A和18A？！在英特尔Accelerated 活动中，英特尔表⽰正在考虑到 2025 年的⽬标。
⾸席执⾏官 Pat Gelsinger在今年早些时候表⽰，英特尔将在 2025 年重返产品领导地位，但⼀直没有解释如何实现。
直到今天，英特尔披露了其到 2025 年的未来五代⼯艺节点技术的路线图。
英特尔相信它可以采取积极的战略来匹配并超越其代⼯竞争对⼿，同时开发新的封装服务为外部客户开展代⼯业务。
最重要的是，英特尔重命名了其⼯艺节点。
以下是英特尔今天的披露的路线图。
技术⽤于⽣产和进⼊零售之间是有区别的；英特尔将某些技术称为“准备就绪”，⽽其他技术则称为“加速”，因此这个时间表只是提到的那些⽇期。
正如您想象的那样，每个⼯艺节点都可能存在数年，此图只是展⽰了英特尔在给定时间的领先技术。
英特尔定义了⼀个强⼤的未来：台积电是否⾯临风险？今年早些时候，⾸席执⾏官 Pat Gelsinger 宣布了英特尔的新 IDM 2.0 战略，包括三个要素：1.建⽴ (7nm)2.扩张（台积电）3. 产业化（英特尔代⼯服务）这⾥的⽬标是继续致⼒于英特尔的⼯艺节点技术开发，超越⽬前⽣产中的当前 10nm 设计，但同时使⽤合作伙伴（或竞争对⼿）的其他代⼯服务来重新获得/保持英特尔在其处理器中的地位的公司收⼊。
第三个要素是 IFS，即英特尔的代⼯服务，英特尔正在⼤⼒承诺向外部半导体业务开放其制造设施。
⽀撑建⽴和产业化⽬标的是英特尔如何执⾏⾃⼰的⼯艺节点开发。
虽然在英特尔最近的 2021 年第三季度财报电话会议中，⾸席执⾏官 Gelsinger 证实，英特尔现在每天⽣产的 10nm 晶圆⽐ 14nm 晶圆多，这标志着两种设计之间的信⼼发⽣转变，但英特尔难以从 14nm ⼯艺过渡到其 10nm ⼯艺已不是什么秘密。
今年 6 ⽉ 29 ⽇，英特尔还表⽰，其下⼀代 10nm 产品需要额外的验证时间，以简化 2022 年在企业系统上的部署。
英特尔企业管理实务在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理实务是决定企业成功与否的关键因素之一。
英特尔作为全球知名的半导体公司，其卓越的企业管理实务为其他企业树立了榜样。
本文将以英特尔为例，探讨其成功的企业管理实务。
一、战略规划英特尔在企业管理实务中重视战略规划的制定和执行。
首先，公司设定明确的长期目标，并通过深入的市场调研和分析来确定战略方向。
其次，英特尔注重制定具体的短期目标，并将其与长期目标相衔接，以确保战略的连贯性和可行性。
此外，公司会对策略进行定期评估和调整，以适应不断变化的市场环境。
二、组织架构英特尔的组织架构高度注重协同合作和高效决策。
公司采用扁平化的管理结构，强调团队合作和跨部门协作。
此外，英特尔实施“內客制”文化，鼓励员工之间的合作和知识分享，促进创新和持续发展。
通过这种灵活的组织架构，英特尔能快速响应市场需求，提高决策效率。
三、人力资源管理英特尔注重人力资源管理，致力于打造高素质的团队。
公司通过招聘、培训和激励等手段吸引和留住人才。
英特尔倡导开放式的沟通和有效的反馈机制，鼓励员工参与决策和提供创意。
此外，公司实施灵活的工作制度，提供多样化的发展路径，帮助员工实现个人职业目标。
四、创新与研发英特尔将创新与研发作为企业管理实务的重要组成部分。
公司设立了研发中心和实验室，致力于推动技术创新和产品改进。
英特尔鼓励员工提出创新想法，并为其提供资源和支持。
通过持续的研发投入，英特尔能够不断推出领先的产品和解决方案，与竞争对手保持竞争优势。
五、市场营销英特尔在市场营销方面采用巧妙的策略来推广其产品和品牌。
公司通过广告、促销和公关活动等手段，增强品牌知名度和产品认可度。
英特尔注重与合作伙伴的合作，共同开展营销推广活动。
此外，公司通过市场调研和客户反馈，不断改进产品和服务，满足客户需求。
六、风险管理英特尔重视风险管理，通过制定科学的风险评估和管控措施，降低业务风险。
公司建立了风险管理团队和制度，并定期进行风险评估和演练。
英特尔公司概况英特尔公司（Intel Corporation）总部位于美国加利弗尼亚州圣克拉拉,是全球最大的半导体芯片制造商，同时也是计算机、网络和通信产品的领先制造商。
它成立于1968年，具有41年产品创新和市场领导的历史。
1971年，英特尔推出了全球第一个微处理器。
这一举措不仅改变了公司的未来，而且对整个工业产生了深远的影响。
微处理器所带来的计算机和互联网革命，改变了整个世界。
英特尔为全球日益发展的计算机工业提供建筑模块，包括微处理器、芯片组、板卡、系统及软件等。
这些产品为标准计算机架构的组成部分。
业界利用这些产品为最终用户设计制造出先进的计算机。
2004年，英特尔全球年收入为342亿美元。
2005年1月，在达沃斯召开的“世界经济论坛”上，英特尔被评为“全球Top 100最具持续性发展的企业”之一。
企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第八，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第二十八。
该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第一百八十三。
企业外部环境分析一般环境：1经济条件影响英特尔公司成长的几个经济因素包括成本结构因素，全球市场的消费水平以及需求情况，信贷关系，利率、税率水平，市场规模等。
当前全球经济状况的不确定性对整体经济造成了一定冲击，面对从紧的信贷政策和大量负面的财经新闻，消费者和企业会推迟购买计划，这势必将对产品需求及其它相关事宜带来不利影响。
毛利率可能受以下因素的影响，与预期结果产生很大差异：收入水平的变化；产能利用率；启动成本；库存过多或不足；产品组合与价格；库存评估的变动，其中包括合格待售产品在时间上的变动；制造能力；单价变动；长期资产的减损，包括制造、装配/测试和无形资产；工厂生产的时间安排与实施以及相关成本等。
近期影响银行体系和金融市场的金融危机以及可能危及投资银行及其它金融机构的顾虑导致信贷市场紧缩，许多金融市场的资金流动率降低，固定收入、信贷和证券市场市值高度蒸发。
白皮书英特尔信息技术计算机制造数据中心改造全球数据中心环境英特尔 IT 部门已开始着手制定一项企业范围的八年战略，致力改造我们的全球数据中心环境，从而进一步提高运营效率并大幅降低成本。
我们的战略重在进行标准化，提高利用率并减少数据中心的数量。
我们计划整合数据中心，加速服务器更新，并采用网格计算虚拟化和高能效计算。
此外，我们还将优化存储、网络、支持服务和 IT 管理。
我们的最终目标是，就像运行半导体工厂那样运行数据中心环境，以同样高的效率和响应能力来满足业务需求。
我们预计通过该计划，总共可节省 10 亿美元或者更多的项目费用。
英特尔公司数据中心效率核心小组2008 年 1 月IT@Inte l执行摘要英特尔 IT 部门已开始着手制定一项企业范围的八年战略，致力改造我们的全球数据中心环境，从而进一步提高运营效率和业务响应能力，同时大幅降低成本。
我们预计通过虚拟化、标准化和流程改进，我们的战略可节省约 10 亿美元（净现值为 5.5-6.5 亿美元）的名义成本。
我们的目标是，就像运行工厂那样运行数据中心环境，以同样高的效率和响应能力来满足业务需求。
我们的战略重在进行标准化，提高计算利用率并减少数据中心的数量。
关键要素包括：• 整合数据中心，将计算资源集中到少数规模大且高效的中枢数据中心，并 关闭其它本地数据中心• 加速服务器更新，同时实施网格计算和服务器虚拟化以提高利用率，并优 化存储和网络• 借助长期的战略规划方案实现流程与设计规范的标准化，其中包括减少服 务器和存储平台参考设计的数量。
• 采用绿色计算以及高能效服务器和节能的数据中心设计，并进一步履行我 们对行业计划的承诺目前，我们已开始在一些领域取得诸多优势，其中包括网格计算、服务器整合、数据中心整合和长期规划等。
虚拟化与网格计算的使用，可降低能耗，提高利用率，通过我们消除物理、地理和部门的界限，使我们能够共享计算服务器，从而使英特尔在 2007 年的资本并购中节省了 3,000 万美元成本。
解读Intel的品牌战略管理本文详细阐述了Itell公司的品牌战略之路，论述了平品牌战略管理的重要意义。
英特尔，作为一家高技术公司，为什幺能够长期占据原来由大众消费品品牌所领有INTERBRAND TOP100 BRANDS前十位？英特尔，作为一家元部件生产的芯片公司，为什幺能够让下游的整机厂商即便强大如IBM、HP也必须俯首称臣？英特尔在市场上为什幺能占据80％以上的份额，即便在出现失误的情况下，依旧压得AMD等竞争对手毫无喘息之机？英特尔与微软构建的“WINTEL联盟”，为什幺能够持续统治世界IT行业长达二十年之久？……品牌在行动英特尔举世瞩目的成功，很大程度要归功于英特尔卓越的品牌战略管理，这种有管理的品牌战略持续提升了英特尔的品牌资产，而品牌资产的提升又推动了新的产品市场发展，最后这种发展又反过来进一步加强英特尔的品牌资产。
循环往复、螺旋上升，正如阿基米德所言“给一个支点即可撬动地球”，英特尔做到了！下面是英特尔的品牌战略管理框架，这其实是本地图，能够帮助我们游览眼花缭乱的英特尔之城，不至于因目迷五色耳迷五声而错过真正的景致；这也是一场经典回放，能够帮助我们清晰地把握从后台的编剧导演到前台的票房奇迹，不至于因震撼性的宏伟画面而忘记真正的动人情节。
现在可以开始我们的奇幻INTEL之旅了。
品牌化的前夜英特尔的传奇真正开始于1978年，此前他不过是被日韩竞争对手打得节节败退的半导体生产厂商而已。
1978年，IBM推出了开放构架的IBM兼容机，其兼容性和构架的公开性使任何人都可以生产完全与其完全兼容的计算机，这带来了个人电脑的大量普及，随之激起了对微处理器的强烈需求。
1978年英特尔开始由半导体转型为生产CPU芯片，到1992年持续推出了8086、80286、80386、80486，然而此时的英特尔和其它工业厂商一样，并没有品牌化的意识，并没有认识到单独的产品品牌的重要性，仅仅只是利用公司品牌（INTEL）加上描述语（286、386、486等代号）予以区隔。
问题就这样出现了，在缺乏独立产品品牌的情况下，公司品牌INTEL当时还很弱小（远不象今天这幺强大），同时其描述语不仅作为数字过于苍白无法产生品质认知，而且根本无法通过商标注册予以保护，在兼容机的体系下这样必然给竞争对手以可乘之机。
1991年AMD推出“AMD386”，暗示消费者他们的产品毫不逊色于Intel的386，英特尔最初试图通过法律手段保护本身的编号，结果却遭到联邦法院的驳回。
历史的十字路口，英特尔何去何从？创建强大的公司品牌——INTELINSIDEPLAN为了救亡图存，1991年英特尔开始启动“IntelInside”计划以创建强大的公司品牌。
该计划目的有三：第一是把竞争对手的产品和自己的产品区分开来，以保护研发投资与知识产权；第二是在最终用户当中建立强大的品牌形象；第三是限制计算机生产商在最终用户中的影响，使消费者关注CPU品牌非整机品牌，最终强化计算机厂商对自己的依赖度。
对于一个技术导向的公司而言（他们很少会把品牌建设作为战略的重心），可以想见这项耗资1亿美元的计划会在公司内部受到多大的争议：有人认为应该把这样一大笔资金投入到研发中，这样能够加强英特尔技术领先的地位（可是英特尔的问题不是技术落后而是品牌落后）；也有人认为既然产品只能销售给各个电脑制造商，就根本不可能建立最终用户品牌，因为在Intel以前还从来没有一个非终端产品能够成功的创建自己的品牌（可是CPU在电脑出现以前同样也是没有的）。
“IntelInside”计划有两个主要的内容：第一是面向消费者的品牌建设，英特尔启用了一个IntelInside的品牌做为芯片市场的公司品牌（原来的INTEL退为其它事业的公司品牌，如通信领域等，值得注意的是英特尔长期实际上拥有两个公司品牌，这就是为什幺今年英特尔换标的原因了），IntelInside以其新颖的创意与优秀的设计在整个九十年代树立了一个具有真正吸引力和特色的形象。
IntelInside被用在所有的营销传播活动中，所有包装、广告、公关等营销传播行为都以之为核心整合展开。
这种大手笔的运作相当必要，因为很多计算机购买者（尤其是第一次购买）并不了解其中所涉及的技术、不知道该怎幺选择产品，他们需要一个简化的评价标准来帮助他们做出顺利的购买决策。
IntelInside完美地抓住了最终用户的需求，使顾客相信只要找到IntelInside的商标，就找到了最先进最可靠的芯片技术，同时最先进最可靠的芯片技术就意味着这是最好的计算机。
第二是面向计算机制造商的忠诚度计划，英特尔提供了可观的回报以激励这些公司把英特尔的芯片用到自己的整机品牌中去。
英特尔的每个合作伙伴都能享受6%的折扣，而这笔资金将会投入到市场上为制造商打广告（当然英特尔会对整机制造商的广告做评估，要求他们能在产品和广告中都采用IntelInside的标志），而当制造商采用其它厂家的微处理器时，英特尔就会要求他们创造一个新的副品牌，以此和IntelInside 相区分。
不只是与整机厂商的合作广告，IntelInside还渗透进了制造商的分销渠道中。
英特尔准备了诸如地区营销发展基金、店内展示等渠道推广计划，鼓励零售商与经销商去展示宣传IntelInside的价值。
“IntelInside”计划创造营销史上的惊人奇迹，截至2002年英特尔为这一计划支出的广告费超过了70亿美元，却也因此而铸就了接近400亿美元的品牌价值，在IntelInside这个强大的公司品牌羽翼下，陆续推出的Pentium、Celeron、Xeon等产品品牌都获得了巨大的成功。
所以，英特尔前任首席执行官葛鲁夫在回顾过去时谈到，“IntelInside”计划是该公司有史以来的一项最佳投资。
奔腾，第一个强大的产品品牌1991年的“IntelInside”计划虽然解决了公司品牌的问题，并且在最终用户和中间厂商那里都有了一定的影响，但依旧没有解决产品品牌缺位的问题，而没有强大的产品品牌是无法发挥新产品的技术领先优势的，八十年代的噩梦还会重演！基于这样的战略思考，英特尔1993年问世的586芯片不再延续既往的X86路线而是重新命名为“奔腾（Pentium）”，从而创建了英特尔的第一个产品品牌，使得尔后的英特尔在个人电脑市场上一路扶摇直上，最终奠定了芯片之王的霸主地位。
创建新的产品品牌“Pentium”有三个好处：创建独特鲜明的品牌识别；深化利用现有的品牌资产；匹配市场形势与战略。
英特尔的“奔腾计划”并非到此而止，英特尔试图把Pentium 打造成为广域品牌平台，适合多元化产品市场的需求，为此英特尔发展出了一套复合的品牌关系组合：1993年3月Pentium芯片问世，这是英特尔第一个独立的产品主品牌，用于桌面、笔记本和服务器。
1995年11月PentiumPro问世，英特尔通过“主品牌＋描述语”的策略把向上延伸到高端桌面、工作站和服务器。
当然这个策略在发展中是存在问题的，因为高端市场需要更强的区隔，而PentiumPro和PentiumIII等存在混淆，所以三年后英特尔推出了独立品牌XERON。
1997年1月PentiumMMX问世，由于MMX技术能够带来更先进的图解性能和更好的多媒体表现，所以采取新的“主品牌＋副品牌”的策略予以强化而非简单的描述语。
MMX事实上是英特尔的第一个技术品牌，但那个时候还没有相关的管理意识，的确没有深入挖掘潜在的品牌资产，直到整整九年以后VIIV（欢跃）才开始延续这方面的工作。
1997年9月MobilePentium问世，英特尔通过“主品牌＋描述语”的策略把笔记本芯片市场从整个个人电脑市场中细分出来，这个策略存在的问题和PentiumPro差不多，所以六年以后推出centrino（迅驰）移动计算技术试图予以改观，应该说新的技术品牌是极其成功的，但英特尔可能依旧面临是否要为笔记本电脑推出一个不同于Pentium的全新产品品牌的抉择。
1998年4月，MobilePentiumII推出，进一步巩固了英特尔在笔记本市场范围内的霸主地位。
1999年之后，英特尔公司继续更新着Pentium家族的族谱，从PentiumIII系列升级到PentiumIV系列。
从上面我们可以发见：英特尔通过把Pentium作为单一主品牌（广域品牌平台）运用于各个产品市场中，积累和加强了其品牌资产和品牌价值，直接推动了其业务战略的成功；另外又分别采取“主品牌＋描述语”和“主品牌＋副品牌”的策略，响应不同产品市场的需求，既能各司其责又能协同作战，这就是奔腾之道。
复合的品牌组合战略九十年代后期，整个IT市场的分化重组程度明显加强，单一的Pentium战略已经明显不能适应时代的需要。
英特尔适时地响应这种变化：在不同的产品市场建立新的品牌资产并做好从原有架构的过渡工作；对INTELINSIDE的背书政策做出修订。
在Pentium之外第一个新品牌是针对经济型市场的Celeron （赛扬）。
随着PC市场的日益成熟，在没有出现重大技术革新的情况下消费者自然更多地考虑购买成本的因素，而且很多英特尔的竞争者希望能通过降低价格在市场上站稳脚跟，经济型市场应运而生而且越来越重要。
英特尔当然不能放过这个市场，但是如果利用Pentium进行品牌延伸风险是相当大的，无论是采取描述语或者副品牌的策略都面临品牌价值被稀释的问题。
于是英特尔决定建立一个新的品牌Celeron来针对经济型市场，Celeron与Pentium并无直接的联系因而不需要担心品牌资产流失，Celeron的好处还在于可以低成本营销，因为经济型市场的关键是价格而非形象，当时英特尔决定将IntelInside背书于Celeron为消费者提供信心保证，这正是一般的经济型品牌所缺少的，使得在低端市场Celeron同样可以比竞争品牌偏高而不妨碍市场的接受程度。
在Pentium之外另一个新品牌是针对中高端服务器和工作站市场的xeron。
Xeron的品牌战略相比Celeron要波折得多，其实在1995年英特尔就推出PentiumPro向上延伸到高端桌面、工作站和服务器，但由于此时Pentium才三年时间不够强大，而且Pentium以前的产品主要是针对那些家用电脑和商务电脑，在服务器和工作站上毫无声望，所以PentiumPro并没有取得什幺显着的成效。
1998年英特尔决定改变描述语转用副品牌的策略推出PentiumIIXeon，不仅要把用于服务器的产品和其它产品做出明确的区分，而且通过PentiumII后面加上代表神秘和力量的Xeon来创造新的品牌识别，Xeon也能够进一步加强Pentium的品牌资产，这个策略很见效，一经推出就受到了那些高端机器使用者的欢迎。
