美世国际职位评估系统

美世国际职位评估体系美世国际职位评估体系，这听上去像是某种高大上的东西，但其实也就是一套帮公司和员工更好地理解职位价值的工具。

说白了，就是让你知道，你在公司里值多少钱，嘿，别小看这点，真的是一门学问啊。

想象一下，自己像个被高高在上评估的明星，心里美滋滋的，知道自己的价值被认可，那种感觉可真是爽到不行！得说说美世这个名字，它可不是随便哪个公司。

它在全球都很有名，专门做这些职位评估，想想就觉得挺牛的。

他们用数据、研究，还有专业知识，给每个职位打个分数，简直就像给每个员工都贴上了价格标签。

别以为这只是数字游戏，其实背后可是一整套科学的评估方法。

就像给你的工作穿上了一件华丽的外衣，让它变得不再平凡。

说到职位评估，大家第一反应可能是薪资吧。

这不只是看工资，里面还有很多花头，比如工作职责、技能要求、市场需求等等。

这就好比你去菜市场，买菜不仅看价格，还得看新鲜程度、颜色、甚至是大小。

职位评估也是一样，综合考虑各种因素，才能给出一个合理的价值。

想想吧，谁愿意为一颗腐烂的西红柿支付高价呢？这套体系也特别适合那些想要跳槽的小伙伴。

你可能觉得自己做的工作值一万块，但实际上，可能就只有八千块。

美世的评估能让你清楚知道自己在市场上的定位，像个方向盘一样，帮你指引方向。

你可以据此去和老板谈判，嘿，谈判可不是一场赌博，而是一场智力的较量，谁更了解自己，谁就赢了。

大家都知道，职场竞争激烈，就像一场没有硝烟的战争。

美世的评估体系就像是你的护身符，让你在这场竞争中多了几分底气。

知道自己值多少钱，就能更加自信地面对各种挑战，和同行业的小伙伴较量时，不至于怯场。

毕竟，谁都希望自己能在职场中发光发热，而这套评估正是你走向成功的一块跳板。

评估也有可能带来一些压力。

有些人一看到自己被评得不高，心里难免会有点小失落，甚至怀疑自己的能力。

不过，听我一句劝，这可不是终点，而是一个新的起点。

像打游戏一样，升不了级也不能气馁，得总结经验、找到差距，继续努力！这才是王道嘛。

了解和认识美世国际职位评估体系第三版美世国际职位评估体系第三版是一个由美国美世国际公司研发出来的职位评估标准，通过这个标准，可以对不同职位的工作内容和要求进行评估，用以确定薪资水平和绩效奖金等。

什么是职位评估体系职位评估是指确定一个职位相对于其他职位的价值和地位。

职位评估的目的是帮助公司根据职位的价值和应得的报酬，来吸引和留住有才华有能力的员工，同时也有助于员工之间的公平，提高工作任务的准确性和职位的连贯性。

职位评估体系是通过制定标准和方法对不同职位进行评估，以确保每一个职位都有一个准确的评估结果，评估出的结果可以作为公司在制定薪酬和福利政策时的依据。

职位评估体系的使用可以帮助公司减少发生工作岗位重复和职责不明确的情况。

美世国际职位评估体系第三版的特点美世国际职位评估体系第三版在设计上遵循了一些非常重要的特点，这些特点让它成为了比较优秀的职位评估体系。

独立性美世国际职位评估体系第三版并不受任何公司或其他组织控制或影响。

这意味着该评估体系中的每一项评估结果都是依据该系统内部的特定标准和评估准则，而不是受到公司的影响。

具有全球适用性美世国际职位评估体系第三版是一个全球通用的评估工具。

该工具考虑了地域和文化上的差异，以确保它在世界范围内的适用性。

简便易行评估流程简单易懂，不受制于工作岗位的复杂性或规模的大小，使用该评估体系可以减少公司的人力成本和时间成本。

灵活性和精度美世国际职位评估体系第三版使用了一种独特的方法来评估职位的复杂性和要求，该方法是一种量化的方法，可以使评估结果更准确和可靠。

美世国际职位评估体系第三版的应用美世国际职位评估体系第三版主要应用于三个方面：薪资调整美世国际职位评估体系第三版通常会与员工的薪酬体系结合使用，用以确定职位的薪酬水平。

工作流程管理该评估体系也可以用于管理职位之间的关系，确保工作流程的正确性和有效性。

绩效评估美世国际职位评估体系第三版也可以作为绩效评估的一项标准，通过检查工作成果和实际工作完成情况，来确定员工的绩效，这对于公司的员工激励和奖励是非常有用的。

国际职位评估体系使用手册1
完成某项职责先看是谁在制作规程，对整个公
2、沟通：本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。

首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通及频率.同时谈判是最重要的分水岭,先要看是否具有一定的妥协与让步权利.
3、创新：本因素着眼于职位所需要的新水平。

首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。

本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。

知识的获得可能是通过正规教育和/或工作经验。

首先指定应用知识的深度；然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多团队经理，最后确定应用知识的区域。

5、危险性（可选项）
本因素考虑在工作中所经历的性质。

首先，决定职位所承受风险的级别，然后决定来自于环境的经历危险的频率。

本因素是可选因素。

WORD 格式可编辑密级：机密 编号：美世国际职位评估体系专业技术资料整理WORD 格式可编辑专业技术资料整理WORD 格式可编辑 职责大小岗位评估要素1 对组织的影响2 管理对组织的影响组织规模下属人数下属的种类 职责范围3 职责范围工作独立性 工作多样性4 沟通业务知识频率能力内、外部联系 工作复杂性5教任育背职景资格工作经验专业技术6 问题解决 资料整理创造力 7 环境条件操作性风险环境WORD 格式可编辑组织规模表 （人民币 000，000）程度1 2 3 4 5表A 销售/生产 （高附加值的）销售额181836367272143143287表B销售/特殊服务/装配加工（中附加值的）销售额454590901791793583587176287573717 1,4337573 1,147 1,433 2,86681,147 2,006 2,866 5,01692,006 3,511 5,016 8,77810 3,511 6,145 8,778 15,36211 6,145 10,753 15,362 26,883 12 10,753 18,818 26,883 47,045 13 18,818 28,227 47,045 70,567 14 28,227 42,340 70,567 105,851 15 42,340 63,510 105,851 158,77616 63,510 95,266 158,776 238,164 17 95,266 142,898 238,164 357,246 18 142,898 214,347 357,246 535,869专业技术资料整理表C表D表E表F销售或贸易资产管理公司保险公司（低附加值的）销售额72 143 287 57372 143 287 573 1,1471,147 2,293 4,586 8,026 14,0452,293 4,586 8,026 14,045 24,578总资产358 717 1,433 2,866358 717 1,433 2,866 5,7335,733 11,465 22,930 40,128 70,22411,465 22,930 40,128 70,224 122,892保费收入组织员工总数45104590102590179255017935850 100358717 100 200717 1,433 2,866 5,016 8,7781,433 2,866 5,016 8,778 15,362200 400 800 1,400 2,500400 800 1,400 2,500 4,00024,578 43,012 75,272 112,907 169,36143,012 75,272 112,907 169,361 254,041122,892 215,061 376,358 564,536 846,805215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,20715,362 26,883 47,045 70,567 105,85126,883 4,000 47,045 7,000 70,567 12,000 105,851 18,000 158,776 27,0007,000 12,000 18,000 27,000 40,000254,041 381,062 571,593381,062 571,593 857,3901,270,207 1,905,310 2,857,9651,905,310 2,857,965 4,286,948158,776 238,164 357,246238,164 40,000 60,000 357,246 60,000 100,000 535,869 100,000 150,000WORD 格式可编辑19 214,347 321,521 535,869 803,803 857,390 1,286,084 4,286,948 6,430,422 535,869 803,803 150,000 225,00020 321,521803,8031,286,0846,430,422803,803225,000组织规模核对表根据组织规模表 F 栏（员工人数）根据 表 A—E 得到 的 组织 规模1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 201112233- - - - - - - - - - - - -22223344- - - - - - - - - - - -32 3 3 3 4 455 - - - - - - - - - - - 43 3 4 4 4 556677 - - - - - - - - 53 4 4 5 5 566778 8 - - - - - - - 64 4 5 5 6 667788 9 9 - - - - - - 7 4 5 5 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10 10 - - - - - 8 5 5 6 6 7 7 8 8 8 9 9 10 10 11 11 - - - - -9 5 6 6 7 7 8 8 9 9 9 10 10 11 11 12 12 - - - 10 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 10 11 11 12 12 13 13 - - 11 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 11 12 12 13 13 14 14 - 12 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 12 13 13 14 14 15 15 13 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 13 14 14 15 15 16 16 14 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 14 15 15 16 16 17 15 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 15 16 16 17 17 16 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 16 17 17 18 17 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 17 18 18 18 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 18 19 19 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 19 20 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 20 20专业技术资料整理WORD 格式可编辑对组织的影响（1）程 度1234567-组织的首脑（A-级岗位）8-9-10 11 -12 - 受其他组织强烈影响的组织首脑13 -受其他组织部分影响的组织首脑 14 - 组织首脑 15 - 组织首脑及董事会主席对整个组织有影响（B-级岗位）对职能部门/业务单位 有影响（C-级岗位）对工作领域有影响（D-级岗位及以下）--- 极小的可以忽略的影响--- 小（边缘/边界）影响--- 有限影响---一些影响--- 重要影响-- 有限影响- 主要影响-- 一些影响---重要影响--有限影响-主要影响--一些影响---重要影响--- 主要影响或担任组织副 --首脑---------专家影响- 某一领域有一些影响 -某一领域有重要影响 -某一领域有主要影响 - 对某一职能部门/业务单位 有一些影响 -对某一职能部门/业务单位 有重要影响 -对某一职能部门/业务单位 有主要影响 - 对组织的业绩有一些影响 -对组织的业绩有重要/主要 影响 --程度1 2 3 4 5 6 78910 111213 14 15影响力的定义有限主要是协调性质一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献重要较显著，常具有一线或主导性质主要对完成主要业绩起到重要/显著作用 该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位对组织的贡献* 小于 10% 10 - 20% 20 - 30% 大于 30%专业技术资料整理WORD 格式可编辑程度1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制. 极小影响2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工 作被主管仔细但非持续地控制。