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第五级领导者是指拥有极度的个人谦逊和强烈的职业意志的领导者。
拥有这种看似矛盾的复合特性的领导者往往在一个企业从平凡到伟大的飞跃中起着催化剂似的促进作用。
第五级领导者位于能力层次的顶部。
任何人并不需要从下往上依次经过每一个阶层才能到达顶部，但一名真正意义上的第五级领导者必须具备其他四个更低层次的技能和能力。
第五级领导（Level 5 Leadership）所依据的理论思想是，一个品行无私的、尊重下属、且具有顽强意志的领导者，必能带领同仁勇往直前，实现最佳的组织绩效。
第五级领导是谦逊的个性（Personal Humility）与强烈的专业意志（Professional Will）看似矛盾的混合，他们是顽固的、无情的，然而，他们又是谦逊的。
他们对自己的公司充满热情，雄心勃勃，但是又绝不允许丝毫个人的自负成为公司发展的桎梏。
对于公司来说他们功勋卓著，但是，他们自己却将所有的贡献归功于同仁、属下以及外部帮助，或者用他们的话说，“纯粹是运气”。
第五级领导率领的是一支训练有素的队伍，在这支队伍中，员工们思想统一，行动一致，积极配合他的决策和领导。
[编辑]第五级领导理论的研究发展轨迹是相当独立的，吉姆·柯斯林（Collins）与他的研究人员通过对有15年持续成长历史的公司进行研究，最终“发现”了它。
比较：Servant-Leadership仆人式领导[编辑]合适人选（文化背景以及人格特征，而非个人能力）+ 谦逊+ 强烈的专业意志（结合组织目标）= 成功[编辑]通过试用与实践发现，第五级领导的作用是明显的。
它强调更多的是领导者的人格特征，而不是个人能力。
能力并非成功的绝对因素，但是，在成功面前，优秀的品质是不能打折扣的。
[编辑]1. 发现、雇用合时的人选。
2. 将他们安排到他们“想要”干的工作岗位上。
3. 制定一个真正的高标准的长期目标，如BHAG目标（即Big,Hairy,Audacious Goal）。
第五级领导人理论领导者是仆人管理大师吉姆·柯林斯的一大贡献，是发现了“第五级领导人”。
并不是说领导人分为五级，而是要通过五个级别，才能达到领导人的最高境界。
第一级是能力强的个人，第二级是团队贡献者，第三级是能力强的经理人，第四级是有效力的领导者。
在第四级之上，再加上“极端的谦卑”和“强大的决心”，那才是第五级领导人。
但是，柯林斯承认，他发现了第五级领导人，却并没有发现怎样造就第五级领导人。
他也没有说清楚，“谦卑”为什么重要？又到底是什么？我认为，答案其实很简单：谦卑的重要，在于领导者首先是仆人；谦卑就是“仆人式领导”。
至少管理大师彼得·圣吉会同意我的阐释。
圣吉说：“如果没有先读罗伯特·格林利夫的《仆人式领导》，别去读任何关于领导力的书。
我相信，那是我读到过的关于领导力的最出众和最有用的陈述。
”在圣吉的名著《第五项修炼》中，他说领导者是设计师，是教师，是—仆人。
管理顾问格林利夫在1970年首次提出“仆人式领导”。
他说：仆人式领导者首先是仆人。
首先他们想要服务，因此他们渴望领导。
后人根据他的思想，总结了“仆人式领导”（也可以说是“谦卑”）的十大特征。
一是倾听，而且不停的反省。
二是同理心，理解并移情感受他人。
三是为自己和他人进行心灵保健。
四是对自我和外界的清醒认识。
五是说服，主要依靠说服而不是职务上的权威在组织内推动决策。
六是大局观，跳出琐碎的日常事务看问题。
七是前瞻性，能从昨天看到今天，能在今天看到未来。
八是同舟共济，指股东、管理层和员工的集体主义精神，以及组织对社会的奉献精神。
九是致力于人的成长，不仅指员工的职业成长，还指其个人成长、精神成长。
即不仅是作为员工的成长，而是作为“人”的成长。
十是建设社区，通过仆人式领导者个人对具体社区的奉献，带动大家重建社区（格林利夫认为大型组织冲击了社区在社会中的重要作用）。
第五级领导人，就是仆人式领导。
——圆１堂型童迨编者按２００４年９月，党的十六届四中全会通过了《中共中央关于加强党的执政能力建设的决定》，指出加强党的执政能力建设的关键是努力提高各级领导干部的领导能力。
在此背景下，中共中国科学院党组、中国科学院人事教育局和中国科学院研究生院联合成立了“科技领导力研究”课题组，目的是系统总结领导学特别是领导力的最新研究成果，结合中国科学院知识创新工程实践，探讨和提出一种科学而实用的领导力模型和理论，用以指导中国科学院各级领导者的培训和领导实践。
本刊从本期起，将陆续刊登该课题的部分研究成果，期望能够给各行各业的领导者提供新的视角和启迪。
领导力五力模型研究●中国科学院“科技领导力研究”课题组领导活动是令无数人类个体着迷的现象，古今中外都涌现了大批杰出的领导者。
对此，领导学研究者从特质、模式、情境、权变、路径一目标、领导一下属交互、变革、团队和心理动力等诸多方面进行了探讨，试图寻找一种培养领导力的有效捷径。
但由于大多数领导力理论都是从特定的角度切入，首先寻找领导维度，然后把领导者划分为若干类型，再对不同类型的领导者分别进行研究，所以缺乏对领导和领导力的全面把握，致使领导者从这些理论中获得的多是不完备的领导学知识。
针对已有领导力理论的这些局限性，本着培养全面发展型领导的明确目标，中国科学院“科技领导力研究”课题组（以下简称“本课题组”）期望在综合现有领导力理论的基础上，从领导力要素解析和知识重组人手，发展新型的有利于快速培养全面发展型领导者的实用领导力理论，以丰富和完善领导学理论。
１．领导与领导力领导和领导力在英文中的对应词都是“ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ”，它们的区别很微妙，中文译者在翻译时习惯根据国外领导学学者对“ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ”的不同理解而决定译文用“领导”还是“领导力”。
１．１领导的定义与特征“领导”是领导学研究的逻辑起点，几乎所有领导和领导学的研究者都试图给出自己的“领导”定义。
１９９１年，美国学者Ｆｌｅｉｓｈｍａｎ等人在一篇论文中指出，在１９９１年之前的５０年中，大约形成了６５种不同的体系，这些体系都试图对“领导”这一概念进行解释。
领导力的五层境界领导力的五层境界领导力是现代组织管理中不可或缺的一环，对于组织内部的发展和成长有着至关重要的影响。
领导力的发展可以被认为是一个不断提升的过程，而这个过程的不同阶段会呈现出不同的境界特征。
以下将详细介绍领导力的五层境界。
第一层境界：自我领导自我领导是领导力发展的最初阶段，此时个人需要对自己进行领导管理，明确自己的目标和职责，并且寻找适合自己的方法和策略。
在这个阶段，个人需要清晰了解自己的优点和缺点，并设法弥补和加强自己的能力。
个人应该尽可能地了解自己，了解自己所处的环境，以便做出更好的决策和规划。
第二层境界：人际领导在成为一个自我领导者之后，个人可以进一步转向人际领导。
人际领导是建立在个人自我领导的基础之上，旨在有效地与他人合作和协作，以达到共同的目标。
在这个阶段，团队合作和沟通变得尤为重要，个人需要具备良好的人际交往能力，包括倾听、表达、理解和反馈的技巧。
第三层境界：组织领导在人际领导的基础上，组织领导成为下一个关键阶段。
组织领导者需要管理和领导一个组织，包括了解各个部门的工作和角色、协调和分配资源、以及指定和实施战略计划。
这个阶段需要更高级别的领导能力，包括决策、谈判、分配和追踪预算等技能。
第四层境界：行业领导行业领导需要在整个行业中成为一个突出的领袖人物。
行业领导者需要了解行业中的趋势和变化，针对这些变化制定相应的计划和策略，与业内其他组织进行合作、谈判和竞争。
此外，行业领导者还需要对组织进行创新和发展，以保持领先地位。
第五层境界：全球领导在全球商业和政治环境日益紧密联系之下，成为一个全球领袖已成为领导力发展的最高境界。
全球领袖需要超越国界和语言的限制，通晓国际事务和外交，同时也需要承担更大的责任和风险。
这个阶段需要极强的跨文化沟通和领导能力，以及对于全球化趋势和全球责任的了解和贡献。
总结领导力的不同阶段呈现出的不同境界特征，也反映出了领导力发展的不同阶段和挑战。
个人在成为一名优秀的领导者之前，需要经历不同的境界，并不断提高和完善自己的领导能力。
“第五级领导者”理论与当代中国企业“第五级领导者”（Level 5 Leadership）是美国管理大师吉姆·柯林斯提出的领导力理论，它指的是能够将企业由普通公司带领到伟大公司的领导者。
第五级领导者具有特定的行为和特质，包括谦逊、决断力、专注于企业的长期发展，以及为企业的成功而付出努力等。
该理论从本质上来说是一种服务型领导力，其目的在于激励员工最大限度地发挥潜力，实现企业的长期成功。
当代中国企业在快速发展过程中，也需要有第五级领导者的指导与带领，以达到企业的长期发展目标。
中国的企业文化与西方国家不同，传统的中式管理模式强调的是权威性领导，而第五级领导者却强调的是领导者与员工之间的关系，建立一个开放的工作环境。
在中国的企业环境下，领导者需要不断地调整自己的管理风格，将传统的管理模式与现代领导理念结合起来，达到企业长期稳定发展的目的。
在中国的企业中，第五级领导者的建立需要经过三个关键的阶段。
第一阶段是制定企业愿景和价值观。
领导者需要着眼于长远，带领企业员工确定企业愿景和价值观，以促进员工对企业的认同感和向心力。
第二阶段是培养团队合作能力。
在这一阶段，领导者需要着重发挥团队合作的优势，以建立一个相互信任、相互支持的团队。
第三阶段是不断地推动企业发展。
在这一阶段，领导者需要通过自身的影响力与能力，以及与员工的共同努力，推动企业不断地发展，使企业在市场竞争中处于领先地位。
在中国的企业环境下，领导者需要具备与当地文化相适应的特点。
首先，领导者需要具备高度的文化感知能力。
不同的文化会影响企业的发展，领导者需要根据当地文化环境，制定适合企业发展的战略和计划。
其次，领导者需要注重团队合作，并为员工提供学习和发展的机会，以实现员工的个人价值和企业的长期发展。
最后，领导者需要注重企业的社会责任和环境保护，以打造一个可持续发展的企业。
总之，“第五级领导者”理论对于当代中国企业具有重要的指导意义。
领导者需要聚焦于长期发展目标，注重建立一个开放、透明、相互信任的工作环境，并注重团队合作、员工学习和发展以及企业的社会责任等方面。
领导力的五个阶段第一阶段：生产力关键词：结果如果在阶段一和阶段二里面你成长得非常完善，第三个阶段里面就可以把你个人的成长转化成组织的成长，因为你行，所以公司就行。
在阶段三你要亲身示范，给大家看到好领导是什么样子。
阶段三是要靠视觉化的方式来领导的。
怎样去挑选一个领导人才，怎么知道这个人是否具备领导的特征?首先，这个人必须有拿出成绩的能力，这样才可能成功地领导别人。
太多的领导就像旅行社办旅游的人，他们帮你策划旅程、购买机票、定酒店、搜集很多信息，但是他们自己都没有去过。
领导就常常犯这样的错，要求下面的人员做自己都没做过的事情，这样就没有什么可信度，会带不动下面的人。
所以你要当一个导游一样的人。
这些人具备了你希望他们具备的经验，而且他也做过他希望你做的事情。
所以在第三个境界里面以身作则是成功的关键。
以身作则又能够当好榜样的时候，公司开始有动力了。
动力是领导者最好的朋友。
如果火车在铁轨上面跑得很快，而前面有一堵钢筋混凝土墙，火车现在有很大的动力，撞到钢筋混凝土的时候，会把它撞得粉碎，朝着一个方向继续前进。
而如果同样一列火车在铁轨上一动不动，停在那儿，哪怕在火车前放一块小小的积木，这个火车都动不了，问题是什么?没动力啊!所以，问题其实不是问题，症结在于营造动力，所以在下次遇到问题的时候，你就告诉自己，问题在于我们的动力。
会管理的人都想解决问题，但领导专注的是营造动力，两种手法之间差别非常大。
如果永远都解决问题，而没去营造动力，那么要解决的问题会越变越多。
但如果领导很专注地去营造动力，让组织能往前进，那大多数的问题就能迎刃而解。
所以，在境界三的领导会以身作则，创造动力，而且可以吸引更好的人才进公司。
“领导力21法则”里有一个叫磁铁法则，就是我们吸引到的人是和我们类似的人，而不是我们希望得到的人。
我们没有办法吸引到那种理想中的人才，我们能吸引到的都是和我们类似的人。
如果你心态正确你就可以吸引到心态正确的人，如果你工作不努力就会吸引到不努力的人，如果你是一个自我要求非常高的人就会吸引到自我要求非常高的人。
领导力分五层，你在哪层？根据多年的观察与研究，我把领导力分为五个等级。
人们可以据此对号入座,看看自己的领导特质处在哪一个层次,有哪些应继续发扬的优点 ,有哪些是成长与提升过程中应该弥补的缺陷。
1、领导力第一层：实干者这种管理者，业务经验较丰富，个人的执行力与专业能力突出。
在组织內提拔这种人作管理者，往往因为其业务能力与个人业绩比较突出。
但提拔他们可能存在双重风险，既失去一个优秀的业务专家，又不能获得一个合格的管理者。
因为他们作为管理者存在以下缺陷：(1)不善于团结人。
(2)不善于指挥与培养下属，常常包办替代应该分配给下属的工作。
(3)有简单命令作风，不善于授权，没有充分尊重与发挥下属的自主性。
(4)敢想敢干的意识不强。
2、领导力第二层：善于团结者这种管理者，有较强的集体主义与大局意识，愿意奉献，善于团结与协作。
但他们存在以下问题：(1)业务能力比较弱。
(2)对下属的错误言行斗争性不强，常常作老好人。
(3)缺乏敢想敢干精神。
善于团结者比实干者更适做中层和基层的管理者，或者适于做副职。
但在公司创业阶段，优先起用实干者做管理者，比使用善于团结者更有利于留住业务骨干，推动业务发展。
3、领导力第三层：实干并善于团结者这种管理者，实干能力强，善于团结人并善于整合资源，高效率的完成常规任务。
其不足之处是缺乏开拓与创新意识，缺乏敢想敢干的大格局。
按一般的管理者标准来衡量，实干并善于团结者应属于合格的管理者。
他们可以在一个部门、分支机构或一个常规化公司，独当一面地胜任经理人职责。
4、领导力第四层：敢想敢干又善于实干者这种管理者，格局大，敢想敢干，是坚强有力的领导者。
他们好学实干，乐于创新与创造机会，也能干成大事。
他们的缺点是在团结人方面、在对待名利方面还存在着问题。
居功自傲，常高估自己的贡献与重要性。
我的一位学生，大学毕业后，前二年工作比较浮躁，经过学习与反省，觉悟过来。
后来进入一家公司，头一年埋头苦干，无论份内份外的工作都愿意去做，都愿意去学，经常加班，很快就熟悉了公司全面业务与市场。
第五級領導第五级领导是一个重要的角色，对于组织和团队的运作起着至关重要的作用。
作为一个第五级领导，除了需要具备一定的管理和领导能力外，还需要有良好的沟通能力、决策能力和团队合作能力。
本文将从这几个方面来详细介绍第五级领导的角色和职责。
首先，第五级领导需要具备较好的管理和领导能力。
这包括制定和实施组织的战略和目标，确定工作计划和责任分工，以及监督和评估工作进展和结果。
一个好的第五级领导应该能够将组织的战略转化为具体的目标和行动计划，并能够通过有效的资源调配和任务安排来推动团队的工作。
同时，他们还需要具备一定的人事管理能力，包括招聘、培训和激励员工，以及解决员工之间的矛盾和问题。
其次，第五级领导需要有良好的沟通能力。
沟通是领导者与团队之间建立有效关系的关键。
一个好的第五级领导应该能够清晰地表达自己的想法和意图，并能够倾听和理解团队成员的意见和反馈。
他们应该会使用各种沟通工具和技巧，包括面对面交流、书面沟通和电子邮件等，以便更好地与团队成员进行沟通和协作。
第三，第五级领导需要具备较强的决策能力。
决策是领导者的一项核心能力，也是第五级领导必备的能力之一。
一个好的第五级领导应该能够收集和分析相关的信息和数据，并能够独立做出决策。
他们需要考虑各种可能的影响和风险，并能够权衡不同的选择和利益，最终做出明智的决策。
最后，第五级领导需要具备团队合作能力。
团队合作是现代组织和团队工作的常态，而领导者作为团队的核心，需要能够与团队成员密切合作，共同解决问题和实现目标。
一个好的第五级领导应该能够激励和鼓励团队成员，激发他们的潜力并发挥他们的才能。
他们应该能够促进团队内部的合作和协作，建立和谐的工作氛围，以实现团队的共同目标。
总结起来，第五级领导在组织和团队中扮演着重要的角色。
他们需要具备管理和领导能力，良好的沟通能力、决策能力和团队合作能力。
只有具备这些能力，才能够更好地发挥自己的作用，推动组织和团队的发展和进步。
因此，作为一个第五级领导，我们应该不断提升自己的能力，并时刻保持谦逊和学习的态度，以便更好地履行自己的职责。
第五级领导力第五级领导力：谦逊与坚毅的胜利作者:吉姆·柯林斯（Jim Collins）在这个明星辈出的时代，商界也俨然成了明星的天下。
人们津津乐道的，往往是商海里的风云人物。
公司董事会一门心思要寻找的，也正是这些个性鲜明的强势管理者。
不过，这些个人魅力十足、自信得近乎自负的经理人，真的能引领企业建立不朽的基业吗？如果他们不能，什么样的经理人才能？看完管理大师吉姆·柯林斯的这篇文章，你会恍然大悟。
柯林斯带领22名研究人员，历时5年，付出了约15,000个小时的辛勤努力，揭开了企业如何取得并保持卓越业绩的谜团。
他们从1965年到1995年间名列《财富》500强的1,435家公司入手，经过重重筛选，最后锁定了11家公司作为研究对象。
这些公司实现了从优秀到卓越的转变：在转变之前的15年内，其股票的累积收益率还不如大盘，在转变之后的15年内却达到了大盘的6.9倍。
即使是被业界奉若神明的杰克·韦尔奇，在1986到2000年执掌通用电气的15年间，公司股票的回报率也仅为大盘的2.8倍。
柯林斯认为，一个公司要想从优秀转变为卓越，有7项因素是至关重要的。
它们分别是：1）先人后事。
2）斯托克代尔悖论。
3）累积与突破的“飞轮”。
4）刺猬理念。
5）技术加速器。
6）训练有素的文化。
7）第五级领导者。
其中，第五级领导者是重中之重。
所谓第五级领导者，是一位集谦逊的性格与坚强的职业意志于一身的高级经理人。
他们具有典型的双重性格：谦逊而坚定，腼腆但无畏。
他们给人的感觉是性格温和而内向，在职业意志上则表现出铜铁般的坚强。
在他们平静的外表下，隐藏着一股强大的内在热情，一种将自己接手的任何事情都做到最好的执著精神。
柯林斯在2001年撰文首次提出这个概念，其时这简直就是异端邪说。
因为当时的美国还没有频繁爆发公司丑闻，所有人都认为CEO就应该是极具个人魅力的明星，但是柯林斯打破了这种观念。
柯林斯把经理人的各种能力分为5个层次，“第五”为最高一级。
领导力梯队pdf摘要：I.领导力梯队概述A.领导力梯队的概念B.领导力梯队的重要性II.领导力梯队的阶段A.第一阶段：个人贡献者B.第二阶段：一线经理C.第三阶段：部门总监D.第四阶段：业务线领导E.第五阶段：首席执行官III.领导力梯队中的技能和能力A.个人贡献者1.技术技能2.沟通技能B.一线经理1.领导团队2.项目管理C.部门总监1.战略规划2.资源分配D.业务线领导1.跨部门协作2.风险管理E.首席执行官1.全球化思维2.企业文化建设IV.培养领导力梯队的方法A.选拔和培训B.经验丰富的导师C.多样化的职业发展路径D.持续的学习和发展正文：领导力梯队是一个组织内部，从个人贡献者到首席执行官，按照能力和职责不同，分层的领导团队。
这种梯队模式有助于组织高效地运作，将任务分配给具备相应技能和能力的人员。
在领导力梯队中，分为五个阶段。
首先是个人贡献者，他们主要负责完成具体任务，需要具备扎实的技术技能和良好的沟通技巧。
其次是第一线经理，他们需要领导团队，同时对项目进行有效管理。
在这个阶段，领导力主要体现在团队协作和项目管理上。
当发展到部门总监阶段时，领导者的角色发生了显著变化，他们需要具备战略规划能力，能够为部门制定长期目标，同时还要擅长资源分配，确保部门内部各项工作顺利进行。
进入业务线领导阶段，领导者需要具备跨部门协作的能力，同时对风险进行识别和管理。
在这个阶段，领导力体现在对业务线的整体把控和决策能力上。
最高级别的首席执行官，需要具备全球化思维，关注企业在国际市场的表现，同时还要注重企业文化的建设，为组织的长远发展提供持续动力。
培养领导力梯队对于组织的成功至关重要。
组织应该通过选拔和培训，选拔有潜力的员工进行重点培养。
同时，组织还需要提供经验丰富的导师，帮助新晋领导者快速适应角色。
此外，为员工提供多样化的职业发展路径，让他们看到在组织内长期发展的可能性。
领导者的五项能力与五种层次你的领导力水平在什么层次在疫情影响下，作为传统组织运行的常规流程难以正常流转，团队的前行可能需要调转方向，危机和变数正在发生。
此刻，唯有依靠卓越的领导力，才能带领组织摆脱困境。
按照约翰·科特的观点，管理求稳、领导求变。
在战略目标和方向明确的基础上，管理是通过计划、组织、指挥、协调、控制来处理一般性事务，与之相区别的是，领导是处理变革。
危机时刻的领导力，面临着组织团队成员解决难题的挑战，需要树立紧迫感，及时变革战略愿景，这意味着我们需要认识真正的领导力，以及自身领导力所处的层次。
真正的领导意味着什么？领导不是管理。
真正的领导意味着以己之力，集众所长，具体表现为约翰·汉尼斯所说的“五力”[1]——感召力、影响力、控制力、前瞻力、决断力。
图片自绘感召力感召力来自于领导者天然具备的人格魅力，这种人格感召力多来自于理想信念、人生智慧与阅历。
影响力影响力指能够有效影响被领导者，不管是利用正式的规章制度还是通过非正式的沟通技巧，影响力发挥的关键是把握被领导者的需求和动机，平衡各种利益相关者。
控制力控制力是对局势的了解和驾驭，体现在对组织发展方向、战略实施过程和成效的把控。
前瞻力前瞻力意味着一种着眼未来、预测未来和把握未来的能力，既需要了解组织目标与期望，又需要熟悉行业本质和宏观环境。
决断力决断力是领导过程中对危机事件或突发事件作出快速反应，把握关键时机作出有效决策。
在五力模型之下，真正的领导是一个系统，需要多方面的能力——追求理想的信念（感召力）、集聚优势的引力（影响力）、推动变革的魄力（控制力）、把握机遇的眼力（前瞻力）、明辨是非的智慧（决断力）。
在复合力量之下，利用杰出的领导力激励团队成员来突破变革、实现进步。
关于领导力的五个层次当然，上述领导力的复合模型还只是一个静态的概念，修炼领导力还需要了解自己所处的水平。
约翰·麦克斯韦尔在《领导力的五个层次》一书中提到的五个阶梯式过程值得参考：图片自绘1.因职位、权力而带来的领导初级层次的领导力是建立在外部的权力基础上的。
第五级领导力：谦逊与坚毅的胜利作者:吉姆·柯林斯（Jim Collins）在这个明星辈出的时代，商界也俨然成了明星的天下。
人们津津乐道的，往往是商海里的风云人物。
公司董事会一门心思要寻找的，也正是这些个性鲜明的强势管理者。
不过，这些个人魅力十足、自信得近乎自负的经理人，真的能引领企业建立不朽的基业吗？如果他们不能，什么样的经理人才能？看完管理大师吉姆·柯林斯的这篇文章，你会恍然大悟。
柯林斯带领22名研究人员，历时5年，付出了约15,000个小时的辛勤努力，揭开了企业如何取得并保持卓越业绩的谜团。
他们从1965年到1995年间名列《财富》500强的1,435家公司入手，经过重重筛选，最后锁定了11家公司作为研究对象。
这些公司实现了从优秀到卓越的转变：在转变之前的15年内，其股票的累积收益率还不如大盘，在转变之后的15年内却达到了大盘的6.9倍。
即使是被业界奉若神明的杰克·韦尔奇，在1986到2000年执掌通用电气的15年间，公司股票的回报率也仅为大盘的2.8倍。
柯林斯认为，一个公司要想从优秀转变为卓越，有7项因素是至关重要的。
它们分别是：1）先人后事。
2）斯托克代尔悖论。
3）累积与突破的“飞轮”。
4）刺猬理念。
5）技术加速器。
6）训练有素的文化。
7）第五级领导者。
其中，第五级领导者是重中之重。
所谓第五级领导者，是一位集谦逊的性格与坚强的职业意志于一身的高级经理人。
他们具有典型的双重性格：谦逊而坚定，腼腆但无畏。
他们给人的感觉是性格温和而内向，在职业意志上则表现出铜铁般的坚强。
在他们平静的外表下，隐藏着一股强大的内在热情，一种将自己接手的任何事情都做到最好的执著精神。
柯林斯在2001年撰文首次提出这个概念，其时这简直就是异端邪说。
因为当时的美国还没有频繁爆发公司丑闻，所有人都认为CEO就应该是极具个人魅力的明星，但是柯林斯打破了这种观念。
柯林斯把经理人的各种能力分为5个层次，“第五”为最高一级。
下面4个层次的领导者，虽然也能够创造相当大的成功，但并不足以带领公司实现持久的卓越。
第五级领导力是企业从优秀变为卓越的必要条件——没有第五级领导者，这种转变永远都只是奢望。
第五级领导者最看重的是公司的兴衰，而不是个人的荣辱，所以他们会选择极其优秀的继任者，希望公司在下一代人手里更加辉煌。
相反，第四级领导者则以自我为中心，更关注的是怎样实现自我价值，因而往往无法帮助公司实现持久的卓越。
第五级领导者对责任和功劳的态度也跟别人截然不同。
柯林斯称这种模式为“窗户与镜子”。
他们习惯于向窗外眺望，将功劳归结于自身以外的各种因素。
同时，他们会对镜自问，承担起应负的责任。
如果事情进展不顺利，他们从来不会埋怨运气不好，或者把其他外部因素当借口。
相反，对照公司的高管们却总是盯着窗外，寻找可以担待责任的外部因素。
要是形势大好，他们就会对镜自赏，把功劳都揽到自己身上。
过去，在选择高管人员的时候，公司董事会错误地认为英雄般的、以自我为中心的领导者才是理想人选。
其实，他们当中很多人根本就不具备成为第五级领导者的“种子”。
那么，怎样才能成为一名第五级领导者呢？柯林斯认为没有确切的答案，他的建议是：在领导过程中，认真实践其他6条从优秀到卓越的原则。
这样做虽然不能保证你就可以变成完全合格的第五级领导者，但这是一个具体的起点。
无论我们能否到达第五级的高度，这种做法都是值得一试的。
拓展阅读：斯托克代尔悖论斯托克代尔是美国的一个海军上将，在越南战争期间，是被俘的美军里级别最高的将领。
但他没有得到越南的丝毫优待，被拷打了20多次，关押了长达8年。
他说：“我不知道自己能不能活着出去，还能不能见到自己的妻子和小孩。
”但是他在监狱中表现得很坚强。
越南人有一次为了表现他们优待俘虏，把他养了一段时间，准备给他拍照。
结果斯托克代尔就自己用铁条把自己打得遍体鳞伤，并用刀片把自己的脸割破。
越南人拿他没办法，只好放弃了。
他为了鼓励监狱中的同胞，因为是一个人关一间，彼此看不到，就发明了一种密码，通过敲墙用快慢节奏来表达英文字母。
有次一位战俘因思念家人掩面痛哭的时候，他们全监狱的战俘都通过敲墙，用代码敲出了“我爱你”，那个战俘非常感动。
斯托克代尔被关押8年后放了出来。
吉姆?柯林斯先生去采访他，问：“你为什么能熬过这艰难的8年？”斯托克代尔说：“因为我有一个信念，相信自己一定能出来，一定能够再见到我的妻子和孩子，这个信念一直支撑着我，使我生存了下来。
”吉姆?柯林斯又问：“那你的同伴中最快死去的又是哪些人呢？”他回答说：“是那些太乐观的人。
”吉姆?柯林斯说这不是很矛盾吗？为什么那些乐观的人会死得很快呢？斯托克代尔说：“他们总想着圣诞节可以被放出去了吧？圣诞节没被放出去；就想复活节可以被放出去，复活节没被放出去；就想着感恩节，而后又是圣诞节，结果一个失望接着一个失望，他们逐渐丧失了信心，再加上生存环境的恶劣，于是，他们郁郁而终。
”斯托克代尔说：“对长远我有一个很强的信念，相信自己一定能够活着出去，一定能再见到我的妻子和小孩；但是我又正视现实的残酷。
”吉姆?柯林斯说：斯托克代尔悖论是持续50年能保持在世界500强的企业全部采用的理论。
它们之所以能常青50年，是因为他们对前景充满乐观，相信前途一定是光明的，但是又直面现实的残酷。
其实做人也一样。
一个人对自己的前途失去信心，他就没有一点希望。
哀莫大于心死。
心已死，人也就完了。
一定要记住，不管在人生中遭受什么样的打击，不管你处在怎样的逆境，你都要保持一种必胜的信念，对前途充满信心；但是现实生活又是很复杂、很残酷的，你要能够直面它。
这就是斯托克代尔悖论。
刺猬理念“刺猬理念”是吉姆·柯林斯在其《从优秀到卓越》一书中提出的一个理念，其意是化繁为简——把复杂的事情简化成一条基本原则，发挥其统帅和指引作用。
“刺猬理念”提出后，立即引起了企业界的广泛关注，并受到管理学家的一致推崇。
“刺猬理念”源于古希腊的一则寓言《刺猬与狐狸》。
在此寓言中，狐狸是一种狡猾的动物，它能够设计无数复杂的策略，偷偷向刺猬发动进攻。
但每一次刺猬都蜷缩成一个圆球，浑身的尖刺指向四面八方。
狐狸行动迅速，皮毛光滑，脚步飞快，阴险狡猾，看上去准是赢家。
而刺猬则毫不起眼，遗传基因上就像豪猪和犰狳的杂交品种，它走起路来一摇一摆，整天到处走动，寻觅食物和照料它的家。
尽管狐狸比刺猬聪明，但是在实际中屡战屡胜的却是刺猬。
因此，后来在古希腊就有这么一句谚语，“狐狸知道很多事，但是刺猬知道最重要的事。
”衣赛亚·伯林从这则寓言中得到启发，把人划分为两种基本类型：狐狸和刺猬。
狐狸同时追求很多目标，把世界当作一个复杂的整体来看待。
伯林认为狐狸的思维是"凌乱或是扩散的，在很多层次上发展"，从来没有使它们的思想集中成为一个总体理论或统一观点。
而刺猬则把复杂的世界简化成单个有组织性的观点，一条基本原则或一个基本理念，发挥统帅和指导作用。
不管世界多么复杂，刺猬都会把所有的挑战和进退维谷的局面压缩成简单的“刺猬理念”。
普林斯顿大学教授马文·布莱斯勒指出了刺猬的威力："你想知道是什么把那些产生重大影响的人和其他那些和他们同样聪明的人区别开来吗？是刺猬。
“弗洛伊德之于潜意识，达尔文之于自然选择，马克思之于阶级斗争，爱因斯坦之于相对论，亚当·斯密之于劳动分工——他们都是刺猬，他们把复杂的世界简化了。
”要明白一点，刺猬并不愚蠢。
恰好相反，他们懂得深刻思想的本质是简单。
有什么比E=MC2更简单的呢？难道有比把无意识的观点总结为本我、自我和超我更单纯的吗？有什么比亚当·斯密的大头针工厂和“看不见的手”更明确的呢？刺猬注重本质，而忽略其他。
柯林斯同时指出：那些实现从优秀到卓越的公司的精英，在某种程度上都是刺猬。
他们运用自己的刺猬本性，为公司努力建立我们所说的“刺猬理念”。
随后柯林斯举出了沃尔格林公司的例子，这家公司就是凭借这种简单的“刺猬理念”——“最好、最便利的药店，可观的单位顾客光顾利润”——和坚持不懈的执行，而实现了从优秀到卓越的跨越。
接着，柯林斯对指导实现跨越公司的理念进行系统性分析，发现：每个实现跨越公司的“刺猬理念”都不是任意胡来的简单观念，而是来自对以下三环交叉部分的深刻理解，这三环理论缺一不可：1．你能够在什么方面成为世界上最优秀的。
同样重要的是，你不能在什么方面成为世界上最优秀的。
这个富有洞察力的标准远远超过了核心竞争力。
仅仅拥有一项核心竞争力，决不意味着你能成为世界上最好的。
相反，你能做到最好的，可能不是你现在从事的。
2．是什么驱动你的经济引擎。
所有实现跨越的公司都有穿透性的洞察力，对如何最有效地创造持久、强劲的现金流和利润率了如指掌。
它们特别注意到了一个标准——每"X"所获利润——对它们的经济产生的最大影响。
3．你对什么充满热情。
实现跨越的公司对引发他们热情的活动全力以赴。
这里的问题不是刺激热情，而是发现什么使你热情洋溢。
其实这个三环理论很容易理解，因为它与每个人的行为很类似。
假设你能创建一种工作方式，满足下列三个条件：第一，你对从事的工作具有与生俱来的天赋，并且运用天赋有可能成为最好的（“我觉得我生来就是干这个的”）。
第二，你从事的工作有丰厚的回报（“干这件事是有报酬的？我没弄错吧？”）。
第三，你对从事的工作充满激情，完全乐意去干，享受工作过程本身带来的乐趣。
（“我希望一起床就立刻投入工作，并且笃信我做的一切。
”）如果你能向三环的重叠部分努力，把它转换成一个简单而明确的概念，用来指导你的人生选择，你就得到一个属于自己的“刺猬理念”。
最后，柯林斯指出：简单的不一定都是正确的。
要树立一个正确的刺猬理念并不是一件一蹴而就的事情，要经过一个反复的过程（提出问题，接受三环理论的指导——对话与辩论，接受三环理论的指导——领导层决议，接受三环理论的指导——检验与分析，接受三环理论的指导）。
一般来说，实现跨越的公司平均花了大约4年的时间，才能阐明其“刺猬理念”。
如果想加快获得“刺猬理念”的过程，就必须在给定的时间内，增加完成整个循环的次数。
回顾完柯林斯精辟而又简洁的见解后，笔者头脑里立即浮现出了企业界的多只“刺猬”：阿尔迪：德国零售大王阿尔迪是世界上最大的批发商，每年购买的单件商品的总价值超过3000万欧元，而沃尔玛只及它的二十分之一。
阿尔迪将自己的成功归结为“简单”。
其简单的核心就在于简单、易懂的目标：最低的价格、最高的质量、最低的成本。
它数十年如一日地坚持只出售600种商品，通过保持较少的经营品种来实现简单。
西方有句谚语：“制鞋匠，干好你自己的活儿就行了。
”阿尔迪一直遵守着这个原则。
沃尔格林：坚持最好、最便利的药店，可观的单位顾客光顾利润的理念。
