海尔人单合一管理模式

海尔的人单合一管理发布时间：12-06-07 在2012年全国企业管理创新大会上，海尔集团公司《以自主经营体为基础的人单合一管理》荣获第十八届国家级企业管理现代化创新成果一等奖，海尔的管理创新实践受到关注。

专家们认为，海尔这一应对互联网时代的管理模式，具有时代性、原创性和前瞻性，在企业管理的潮流中具有重要的引领导向作用。

海尔创立以来，十分重视管理创新。

20世纪80年代，便以“砸冰箱”为开端，推行全面质量管理。

1989年底，探索形成独具特色的“OEC管理法”。

从1998年开始，海尔借助信息技术、在OEC管理基础上，以索酬(S)、索赔(S)和跳闸(T)为手段，以流程再造为核心，以追求顾客满意度最大化为目标，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，形成每一个人(流程)都有自己的顾客、每一个人(流程)都与市场零距离、每一个人(流程)的收入都由市场来支付的管理运营模式。

2001年，推行SBU理论(战略经营单位)，建立全员SBU经营机制。

海尔不断创新，逐步形成了应对互联网时代的管理模式：以自主经营体为基础的人单合一管理。

本期专题刊发海尔集团公司的这一创新成果和中国企业联合会、中国企业家协会执行副会长蒋黔贵以及成果主创人张瑞敏对这一创新成果的解读。

以自主经营体为基础的人单合一管理■ 文/海尔集团公司一、人单合一管理的基本思路在互联网时代，企业必须从“卖产品”向“卖服务”转型。

要完成由制造到服务的转型，员工必须转型，从听命于上级转向听命于用户。

为此，海尔集团提出要改变传统的经营模式，搭建一个能够将用户需求、员工价值自我实现和企业发展有效融合的崭新管理模式，即人单合一管理。

在战略层面，要实现从原来的先造产品再找用户，变为先创造出用户价值再制造产品。

通过虚网即互联网与用户建立互动平台，挖掘用户需求；通过实网即营销、配送、服务网络，快速满足用户需求。

海尔集团努力实现从大规模制造转为大规模定制，从制造型企业转变为服务型企业。

海尔“人单合一”双赢管理模式分析海尔作为中国家电行业的龙头企业，一直以来以创新、开拓和变革的精神赢得了市场和消费者的高度认可。

在管理模式方面，海尔引入了“人单合一”双赢管理模式，具有先进性和实用性，赢得了实践中的大量成功经验。

“人单合一”双赢管理模式是指，在海尔内部，每一个员工都是一个独立经济实体，都有自己的利润中心，员工的个人收入与所在团队的销售收入直接挂钩，员工有权选择自己经营的业务和开展的市场，同时承担相应的风险。

这种模式实现了企业内部员工的自我管理和利益共享，激发了员工的积极性和创造力，打造了团队的高效运行和增强了企业的竞争力。

“人单合一”双赢管理模式的核心是以个人为中心的自我管理，员工在自主选择、自我约束的前提下，创造了良好的工作氛围。

例如，员工创新了销售策略，改进了产品质量，引入了互联网等新技术，使得海尔的业务更加灵活高效，进一步提升了企业的竞争力。

而且，该模式还实现了企业与员工之间的共赢，员工在为企业创造收益的同时，也能够获得相应的回报，不仅激发了员工创造力，还加强了员工归属感和团队精神，双方的利益获得共生共赢。

在海尔内部，除了“人单合一”双赢管理模式外，还有一个独特的经营哲学——“零缺陷”，该经营哲学贯穿于海尔内部每个环节，通过严格的质量控制和用户体验管理，实现了海尔产品的品质保证和用户满意度的提高。

同时，海尔内部实施的“差异化”产品生产战略，也是该企业赢得市场的重要因素之一，通过专注于市场细分和研发创新，致力于为用户提供不同的产品和服务，满足了更多用户的需求，加强了海尔产品的市场竞争力。

总之，海尔“人单合一”双赢管理模式是一种先进而实用的管理模式，使得企业与员工在相互合作、共享资源的基础上互通有无，进一步提升了企业的竞争力和员工的积极性，让企业在市场竞争中具有先发优势。

海尔的成功经验不仅可以为企业管理领域提供可以借鉴的模式，也能够为全社会的发展提供参考，成为我们建设创新型城市、推进经济发展的重要案例之一。

第四节绩效管理一、机制创新：人单合一双赢的绩效管理模式海尔绩效管理的一大特点是首创并成功实施了“人单合一双赢”的机制。

这一机制的产生与海尔集团的战略转型密切相关。

由于海尔集团原有的包括强有力的领导者、强大的执行团队和自上而下的管理模式已经无法适应企业需要，因此，在2007年，海尔开始迈向国际化的战略转型，由传统的以产品为中心的制造企业转向面向客户体验的国际化家电制造公司。

海尔将“创造并满足用户需求”作为整个企业的共同目标。

在这个目标下，海尔成立了面对用户、市场的各个自主经营团队（海尔称之为自主经营体），将员工推到第一线，使得员工与客户零距离接触，第一时间获取市场信息，有助于快速、准确确定市场目标，进而倒逼供应链为其提供相应的服务。

海尔“人单合一双赢”模式是为适应互联网时代挑战而进行的创新，它兼具时代性和国际性，是国际权威认可的方向。

这种模式是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，主要体现在三个角度上，即管理模式、组织结构和传统报表的表格颠覆。

1.管理模式的颠覆所谓人单合一双赢模式，中的人就是员工，“单”表面上是指订单，本质是指用户资源，包括用户的需求、用户的价值等；把员工和订单连接在一起，即把员工和他应该为客户创造的价值、，面对的用户资源合在一起。

双赢，即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱，而是以员工创造用户价值来体现自己的价值。

它与传统管理模式最大的区别，就在于后者是以企业为中心来制定的，而前者是以用户为中心制定。

2.组织结构颠覆如图4-8所示，一般的企业（包括海尔过去）都是按照金字塔的正三角组织来搭建的。

金字塔最上面的顶尖是最高领导，最底下是普通员工，中间是不同层次的管理者。

这种结构带来的问题是，一线的员工虽掌握最准确、最及时的市场信息，却无法决策，而处在“金字塔”上层的领导虽拥有决策权，却远离市场。

“自下而上”的信息反馈和“自上而下”的决策传递，一方面拉长了组织决策的时间，另一方面，造成了传递过程中信息和决策的失真。

海尔⼈单合⼀模式详解⼀、海尔流程再造起源20世纪末（1993年），哈默和钱⽪：“流程再造”。

完全进⾏流程再造尚有困难，成功率较低，但可以部分借鉴，也可以学习流程管理。

⼀、海尔流程再造的起源海尔将流程再造与企业信息化相结合成功的实施了流程再造，为中国乃⾄世界企业提供了不可多得的案例（瑞⼠洛桑管理学院、⽇本、中国⾼校）。

海尔⾃1999年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，掀起了新⼀轮的管理⾰命，最终形成了⼈单合⼀管理模式，将企业管理⽔平推向极限。

⼆、海尔以市场连为纽带的流程再造定义1、市场链的定义2、业务流程再造的定义3、⼈单合⼀的定义⼆、海尔以市场连为纽带的流程再造定义1、“市场链”的定义：主要是指把市场经济中的利益调节机制引⼊企业内部，在企业的宏观调控下，把企业内部的上下流程，上下⼯序和岗位之间的业务关系由原来的单纯⾏政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成⼀系列内部市场订单，形成以“订单”为中⼼，上下流程、⼯序和岗位之间相互咬合，⾃⾏调节运⾏的业务链。

⼆、海尔以市场连为纽带的流程再造定义解释⼆点：1、计划体制关系：即纵向依靠⾃上⽽下的计划安排和⾏政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调，下级只服从上级，只对上级负责信息的传递是垂直的，⾃上⽽下⼀级级传达，⾃下⽽上⼀级级反馈2、市场经济关系:把企业内部的上下流程，上下⼯序和岗位之间的业务关系转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系信息的传递是⽔平的、横向的，⾃前⽽后的⼀层层传达，⾃后⽽前的⼀层层反馈⼆、海尔以市场连为纽带的流程再造定义2、海尔业务流程再造的定义：是指从根本上对原来的业务流程做彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平⾏的流程⽹络结构，以海尔⽂化、OEC管理模式、计算机信息系统为基础，以定单信息流为中⼼，带动物流和资⾦流的运⾏，实施“三个零”（市场零距离、产品零库存、资⾦零占⽤）⽬标的业务流程再造⼆、海尔以市场连为纽带的流程再造定义它强调以⾸尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程。

=========================================================================== 海尔的倒三角“人单合一”管理模式来源:亦锐营销策划无论是泰勒的科学管理、丰田的精益管理还是郭士纳的让IBM这头大象来跳舞，一直以来，管理创新的前沿都被西方的管理学家或是知名企业所掌控。

但是，最近几年我们可以看到，国内的企业在逐步实现世界制造工厂转变的同时，也在不断的进行管理创新的实践，甚至部分企业正在逐步进入管理创新特别是组织创新的最前沿。

海尔的倒三角的组织架构实现“人单合一”的管理模式创新，都带来了国内企业管理提升的示范效应。

组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系，是整个管理系统的“框架”。

组织结构的本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，战略决定了企业的组织结构；反之，组织结构也是为实现企业战略目标服务的，因而组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。

从全球范围来看，有五种发展趋势正在企业的内部上演并逐步深化：国际化、信息化、智慧化、交互式沟通和体验、资源整合。

其中与客户接触最多的就是交互式的沟通和体验。

社会经济的高速发展一方面带来物质的极大丰富，另一面也促成了用户需求的不断成长。

用户需求正在趋向于更加多样化、专业化和个性化，因而企业在面对这样复杂多变的动态竞争环境中，要实现自己企业的战略目标，组织结构不可避免的也将会做出相应的调整。

从欧美发达国家企业的实际情况来看，企业组织结构发展正呈现出新的趋势，其特点是：1、组织重心向两极化发展。

一方面，企业的决策更加科学和复杂；另一方面，在面向服务用户的界面更加专业化、精细化和温情化；2、组织结构外形更加扁平化。

在服务于企业目标实现的大前提下，如何保障决策能更快速、有效的进行贯彻和实施，就成为组织层面极为关键的一个难题，更加扁平化的组织结构有效的解决了这个问题；3、组织运作更加柔性化。

=========================================================================== 海尔的倒三角“人单合一”管理模式来源:亦锐营销策划无论是泰勒的科学管理、丰田的精益管理还是郭士纳的让IBM这头大象来跳舞，一直以来，管理创新的前沿都被西方的管理学家或是知名企业所掌控。

但是，最近几年我们可以看到，国内的企业在逐步实现世界制造工厂转变的同时，也在不断的进行管理创新的实践，甚至部分企业正在逐步进入管理创新特别是组织创新的最前沿。

海尔的倒三角的组织架构实现“人单合一”的管理模式创新，都带来了国内企业管理提升的示范效应。

组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系，是整个管理系统的“框架”。

组织结构的本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，战略决定了企业的组织结构；反之，组织结构也是为实现企业战略目标服务的，因而组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。

从全球范围来看，有五种发展趋势正在企业的内部上演并逐步深化：国际化、信息化、智慧化、交互式沟通和体验、资源整合。

其中与客户接触最多的就是交互式的沟通和体验。

社会经济的高速发展一方面带来物质的极大丰富，另一面也促成了用户需求的不断成长。

用户需求正在趋向于更加多样化、专业化和个性化，因而企业在面对这样复杂多变的动态竞争环境中，要实现自己企业的战略目标，组织结构不可避免的也将会做出相应的调整。

从欧美发达国家企业的实际情况来看，企业组织结构发展正呈现出新的趋势，其特点是：1、组织重心向两极化发展。

一方面，企业的决策更加科学和复杂；另一方面，在面向服务用户的界面更加专业化、精细化和温情化；2、组织结构外形更加扁平化。

在服务于企业目标实现的大前提下，如何保障决策能更快速、有效的进行贯彻和实施，就成为组织层面极为关键的一个难题，更加扁平化的组织结构有效的解决了这个问题；3、组织运作更加柔性化。

海尔“人单合一”双赢管理模式分析近年来，海尔集团凭借其独特的管理模式和创新的经营理念备受关注。

“人单合一”双赢管理模式尤为引人关注。

该模式以“人单合一”为核心理念，通过“让世界尊重中国造”来实现企业和员工共赢的目标。

本文将对海尔“人单合一”双赢管理模式进行深入分析，探讨该管理模式的优势及实施过程中的挑战。

1. “人单合一”理念“人单合一”是海尔集团提出的核心管理理念，是构建海尔企业文化的重要组成部分。

该理念主张通过实现员工与企业的融合，实现员工与企业的双赢。

在这一理念下，员工不再是单独存在的个体，而是与企业的利益息息相关，员工的成功和企业的成功息息相关。

2. “让世界尊重中国造”海尔提出的“让世界尊重中国造”是对“人单合一”理念的具体实践。

海尔希望通过提升中国制造业的形象和品质，使中国产品在国际市场上占据更有利的地位，并形成海尔品牌的全球化影响力。

海尔通过这一理念，也为员工提供了更广阔的舞台和更多的机会，在全球范围内展现中国制造的优秀形象。

1. 促进员工发展海尔“人单合一”双赢管理模式将员工和企业的利益融为一体，使员工的发展与企业发展保持一致。

该模式鼓励员工学习、创新和进步，创造了更多的发展机会和空间，从而激发了员工的工作动力和创造力。

2. 提高企业竞争力海尔“人单合一”双赢管理模式鼓励员工发挥个人潜力，推动企业创新和升级。

通过将员工的积极性和创造力激发出来，企业可以更好地应对市场竞争，提升产品和服务质量，增强企业的竞争力和持续发展能力。

3. 塑造企业品牌形象海尔“让世界尊重中国造”的理念，将员工与企业的共同努力转化为品牌形象的力量。

通过员工的努力和奉献，海尔的产品和技术得到了国际市场的认可，形成了良好的企业形象，提升了海尔品牌的国际影响力和竞争力。

4. 增强企业文化凝聚力海尔“人单合一”双赢管理模式打破了传统的企业管理模式，建立了一种新型的企业文化。

这种文化使员工更加紧密地团结在一起，形成了共同的价值观和理念，增强了企业的凝聚力和向心力，为企业的长期发展提供了有力支持。

海尔“人单合一”双赢管理模式分析随着全球经济的不断发展和竞争的日益激烈，企业竞争力的核心逐渐从产品和技术转向了管理模式和组织文化。

作为中国家电行业的领军企业，海尔集团一直以来都在不断探索和创新管理模式，以应对市场的挑战和变化。

“人单合一”双赢管理模式作为海尔的核心管理理念，对于企业的发展和成功起到了至关重要的作用。

“人单合一”双赢管理模式是海尔在不断实践和总结的基础上形成的，它强调管理者与员工、员工之间、员工与客户之间的密切合作与互动，旨在通过全员参与、全员领导、全员创新，构建企业与员工、员工与客户之间的共赢关系。

该管理模式的核心理念是通过激励和激情引领员工，营造一种全员参与的企业文化，使得员工能够主动、积极地参与到企业的发展中来，并从中获得自身的成长与满足。

“人单合一”双赢管理模式也要求员工深入了解客户需求，积极为客户提供有效、高品质的服务，构建起企业与客户之间的互动与共赢关系。

据统计，实施“人单合一”双赢管理模式后，海尔集团以及旗下的子公司业绩稳步增长，管理效益持续提升，员工满意度大幅度提高，品牌知名度和美誉度不断提升，企业竞争力稳居国内行业前列，成为中国家电行业的佼佼者。

在此背景下，值得深入分析和研究海尔“人单合一”双赢管理模式，探寻其成功之道，为其他企业提供借鉴和启示。

一、全员参与“人单合一”双赢管理模式强调全员参与，要求每一位员工都能够成为企业事业的参与者和建设者。

海尔集团实施了一系列的全员参与计划，包括员工创业、员工持股、员工评价、员工培训等。

这些措施有效地调动了员工的积极性和主动性，让员工们不仅仅是企业的员工，更是企业的合作伙伴和利益相关者。

在这种模式下，员工会更加珍惜和投入自己的工作，不仅仅是为了工资而工作，更是为了企业的发展和自身的成长。

二、全员领导“人单合一”双赢管理模式提倡全员领导，意味着每一名员工都应该具备领导的素质和能力。

海尔集团推崇“领导者无权，员工无权”这一理念，即员工在企业中享有更多的自主权和决策权。

质量与管理 Quality and Management44《生活用纸》2019·6期立核算共赢共享的经营团队。

自主经营体是“人单合一”双赢模式下企业的基本创新单元。

自主经营体与合作方、交互用户共同组成价值共创、风险共担、按单聚散的虚拟组织，海尔称之为利益共同体。

“人单合一”双赢模式的本质是：我的用户我创造，我的增值我分享。

也就是说，员工有权根据市场的变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。

海尔“人单合一2.0”“人单合一”从提出已经10年了，现在进入2.0时代。

“人单合一2.0”是要建立一个共创共赢的平台，它颠覆了传统模式。

首先，定位。

原来企业的定位是以自我为中心，而现在企业的定位不应该是一个独立的、可以包打天下的单位，而是互联网的一个节点。

企业的定位说到家，是封闭还是开放。

传统企业都是封闭的，但是现在企业只是互联网上的一个节点。

第二，价值导向。

传统企业是以顾客为导向，也就是比销售额。

但是，现在的导向不是顾客，而是用户。

顾客和用户有本质的区别，顾客是一次性交易，是钱和物的交易，而用户是不断交互，不断参与，要创造出最佳用户体验。

第三，驱动力。

现在提出“按单聚散人”。

这个（创造）用户的目标能不能完成？能你就来干，不能就让别人来干，而用户目标是不动的。

传统企业是按人来定单——这个人很聪明，企业现在不能让他离开，如果他就这个能力，那就按这个能力给他制定一个目标。

因为现在每个人都是创客，都要跟投创业——有风投来投资，要跟着投资，这样大家的利益就绑在一起了。

第四，目的。

创业人员无边界。

目标定了，创业人员是谁没关系，谁行谁来。

这是很重要的一点，但是，创业是在海尔这个平台上进行的。

共赢是目的，是各方利益最大化，攸关各方能够持续协同、共享创造的价值。

被称为“近代政治哲学之父”的马基雅维利提出：所谓共赢，绝对不是零合博弈，而是所有参与各方都要得利。

不管什么样的企业，对它最重要的就是两类人：一类是外部用户，一类是内部员工。

海尔集团人单合一模式分析作者：***来源：《今日财富》2021年第30期海尔集团作为管理模式改革的领先企业，其经历变革后所形成的人单合一模式一直以来都是各行各业所借鉴分析的典范。

但是我们从海尔人单合一之后的几年财报中不难发现，人单合一模式也是有可能存在一定的问题的。

本文在分析了海尔集团人单合一模式的经验之后，基于海尔集团的财报信息，并适当的将海尔与同行业的其他企业进行对比来阐述海尔集团人单合一模式存在哪些不足。

一、人单合一模式的经验分析（一）创新转型要跟上时代随着时代的飞速变化，互联网的飞速发展必然会要求企业针对自己的管理模式进行创新甚至是转型。

传统的管理模式已经无法适应如今的大环境，只有不断变革才能让企业始终留在人们的视野当中。

除了大环境要求企业不断进行创新转型外，员工逐步年轻化也在某种程度上促进了企业的创新发展。

新一代的年轻人较上一代拥有更好的教育水平以及思想素质，他们把自己的人生规划以及自我价值的实现看的比较重要，而人力又是一个企业良好发展的驱动力量，因此，传统的科层制就无法对高端人才产生吸引力。

海尔的人单合一模式正是对科层制的颠覆。

在2005年的时候人单合一被首次提出，这一模式正是海尔准确把握时代脉搏，勇于作出改变的结果。

而持续不间断的创新探索正是海尔能紧跟时代的基本条件。

（二）创新并夯实人力资源基础管理海尔集团很久以前就通过运用了“OEC”管理模式，将人力资源的重要性展示出来。

而人单合一更是将人单酬进行了完美的结合。

海尔集团的人力资源管理始终能够与企业的大战略方向相吻合，海尔自2012年开始进入网络化战略阶段，人单合一的应用也有了七年的经验，这一阶段，海尔根据人单合一模式中的人单酬管理，明确了人力资源管理模式的核心思想，即建立投资驱动开放平台，鼓励员工创业，提高员工的积极性，实现各方共赢。

而海尔集团在人单合一2.0共创共赢生态圈模式中提出的“按单聚散人”也正是在人力资源管理领域上的重大创新。

"人单合一"与"T模式":海尔的三次改革海尔始终不缺乏变化，从80年代末的日清管理方法到90年代末的市场链整合，一直到2005年的“人单合一”的管理模式。

海尔的组织结构的改革前后进行了40多次，这已不仅是管理模式的改变了，在海尔已上升到一种精神上的洗礼。

而每次改革不论从精神上还是从结构上都达到了唤醒组织活力的目的。

上世纪80年代末，家电处于“幸福”的供不应求年代，只要生产出来的产品就可以卖掉，每个厂家所作的事情就是加大产量，而在这个时候，海尔的老总张瑞敏砸掉了很多冰箱，让员工都触目惊心，海尔开始学习日本企业的全面质量管理工作。

到90年代初期，海尔正式发展了自己的“日清日高”的模式。

日清日高又称“OEC”管理法，可表示为：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要有所提高。

即：“日事日毕、日清日高”。

每天由员工自我清理计算日薪并填写记帐，检查确认后交给班长。

不管几点钟下班，不管多晚，班长都要把签完字的卡拿回来，再签上自己的名字交给上面的车间主任。

当天发现的问题必须当天处理，就是所谓的“日日清”。

OEC模式在海尔多元化扩张时期起到了重要作用，海尔在这个时期所进行的并购，都没有输入自己的资金，而是都是通过输入OEC管理模式和管理人员，实现了多个并购。

随着这种O EC模式的成功，海尔多元化阶段也基本完成，庞大的组织机构开始阻碍海尔的发展，各个部门各自为政，互相沟通不畅。

公司各个机构庞大之后，张瑞敏又开始了他第二次变革。

1998年海尔开始了市场链流程再造。

在组织再造上，变直线职能金字塔式的组织结构为平化的结构，减少管理层次，以努力实现企业与市场之间的零距离。

而在人员的再造上，则是将管理人员变成SBU （策略事业单位），即每个管理者都是一个独立作战的经营体，每个人都有自己的目标市场和市场目标，自主制定自己的市场策略，以最快的速度去创造新的市场、新的需求。

改变过去那种组织与市场的割裂，个人只听命于内部上司，而不去面对外部用户的问题。

海尔“人单合一”管理：从到——对海尔“人单合一”管理模式的研究与现实思考14级人力资源管理系王雪1412193摘要：本文结合曹仰锋所著的《海尔转型：人人都是CEO》和其他部分文献中所描述的“人单合一”管理模式进行了梳理与归纳，并简要说明了“人单合一”管理模式进行迭代后的“人单合一”——共创共赢生态圈。

与此同时基于以上内容对海尔现实情况进行了一些思考，旨在理清海尔“人单合一”管理模式的主要内容，并对其现实意义进行探讨。

关键词：海尔人单合一共创共赢现实思考一、海尔“人单合一”管理主要内容要了解海尔的“人单合一”管理模式，首先要明确什么是“人单合一”。

张瑞敏对“人单合一”的解释是“人就是员工，‘单’表面上是订单，本质是顾客资源，表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是顾客，包括顾客的需求、顾客的价值。

“人单合一”，也就是把员工和他应该为顾客创造的价值、面对的顾客资源‘合’在一起”。

图1大致呈现了海尔“人单合一”双赢管理模式。

该模式分为3个基本层次：第一层是运营体系，包括顾客价值，自主经营体，日清体系和闭环优化；第二层为支持平台和运营环境，包括全员式管理会计，交互与协调平台，管理无领导与两创文化；最中间一层是运营哲学，即经营人。

图11、“人单合一”——运营体系顾客价值顾客价值是整个模式的出发点，也是每个自主经营体的战略目标，属于运营战略，是海尔“战略金字塔”的最低端。

海尔有一套完整的流程和机制来实现与顾客共创价值，主要是两准则一机制（图2），首先零距离准则识别顾客是谁需求是什么；第一竞争力准则规定海尔要创造的是具有第一竞争力的价值，同时黏住顾客。

第一竞争力就是解决用户难题的能力，黏住顾客就是要超越顾客的基本需求，满足顾客的差异化需求；一机制是“三预”机制，预算、预案、预酬，预算是指资源与目标的匹配，预案是完成目标的路径、风险防范措施等，预酬是根据创造价值的大小，约定事后薪酬。

图2自主经营体自主经营体是以创造并满足顾客需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以共创价值并共享价值为导向的自组织。

人单合一一、内容：海尔认为在互联网时代企业生存和发展的权力不取决于企业本身，而取决于用户。

企业要完成由制造到服务的转型就必须改变传统的经营模式，搭建一个能够将用户需求、员工价值自我实现和企业发展有效融合的崭新管理模式，即“人单合一”双赢模式。

包括“人单合一”、“直销直发”、“正现金流”。

“人单合一是参与市场竞争的模式。

即每个人都有自己的订单。

因为订单就是市场，所以每个人都应该和市场紧密结合在一起，每个人都成为创造市场的“SBU”(战略事业单位)，每个人对市场进行经营。

这样就会减少“孤儿订单”的产生。

“人单合一”双赢模式将员工与市场及用户紧密联系在一起，使得员工在为用户创造价值中实现自身价值，从而建立起一套由市场需求驱动的全员自主经营、自主激励的经营管理模式。

本质;“人人都是SBU”和基于市场链即订单为中心变革的流程再造相结合“直销直发”是实现“人单合一”的基础条件。

要求直接营销到位，直接发运，服务到位。

美国管理大师杜拉克：营销的目的就是为了让促销成为不必要。

营销与促销最大的不同就是：营销是使产品永远有人需要，而促销就是永远在卖库存。

促销最大的危害就是使产品降值，使企业无法长远发展下去。

而直接营销是指直接面对市场用户的需求来创造出产品。

这有益于产品的创新和升值，使企业在创新的过程中不断改进、繁荣发展。

由于直接营销的特性使得营销不单单是销售人员的事，而是设计人员、制造人员等全系统的责任，这有利于将不同岗位的员工紧密结合形成一个系统的整体。

“正现金流”是“人单合一”至少在目前是最重要而必须保证的结果。

既有现金流，又有高增长，对于企业是非常重要的。

如何实现现金流呢？首先要创造客户需要的产品，同时还要找到优质客户。

示例：1．日本海尔通过银行拿出了所有客户的信誉评价，然后在经营过程中给予动态控制，信誉不好的随时去掉。

所以一直没有出现应收账款的问题。

2．根据客户需求美国海尔创造出迈克冷柜。

3．韩国海尔发现平板电视的价值太高，为避免过多库存、呆滞的问题，采取了预售这种营销形式。