谈国外工程管理动作模式

国际上流行的几种工程项目管理模式目前国际上流行的几种工程项目管理模式及其管理方法目前，国际上主要流行的几种工程项目管理模式大致如下：1) PM传统项目管理模式，即业主方的项目管理，指项目管理咨询公司受业主方的委托，采用科学的管理思想、组织、方法和手段，对项目投资成本、项目工期进度和项目质量三大目标实施控制，并向业主提供合同管理、信息管理和组织协调等服务。

这是目前国际上通用的一种工程项目管理模式，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会合同条件的项目均采用这种模式。

2) CM建筑工程管理模式，又称阶段发包模式或快速轨道方式，这是近年来在国外比较流行的一种工程项目管理模式，其根本出发点是缩短项目周期。

3) 设计-建造与交钥匙工程管理模式，这是一种较为简练的项目管理模式，基于采用国际咨询工程师联合会合同条件的项目均采用这种模式。

4) 设计-管理工程管理模式，这是一种同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。

5) BOT建造-运营-移交项目管理模式，这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。

在国际工程中，具体的工程建设项目选用何种项目管理模式，由专业的工程管理咨询公司根据实际情况做项目评估和分析后提供项目建议书给业主投资方，由项目业主综合衡量工程建设项目各方面的因素后决定。

国际惯例的项目业主制威力在于它将风险暂时转移给承包商以及一系列担保机制。

国际惯例的项目业主制实施有两个根本前提：一是存在一支精通设计、招标、施工、管理、商务、法律与外语且具良好声誉的工程咨询管理专家队伍;二是对工程咨询服务的内容、方式、深度及从业人员的职业道德有极其具体而严格的规范。

招标投标制与工程咨询管理制度是国际业主制中对施工承包商选择与监理互为条件、不可分割的两个面与过程。

就重要性而言，显然工程咨询管理制度更突出。

国际工程业主至少要签订三个合同：两个咨询服务合同，一个施工承包合同。

国内外建设工程项目管理模式比较研究随着经济全球化的发展，我国建筑行业也逐渐与国际接轨。

项目管理作为建筑工程中非常重要的管理环节，逐渐受到建筑企业的重视。

由于我国建设工程项目管理的起步比发达国家晚，使用的模式也是从发达国家学习来的，所以项目管理水平与发达国家还有一定差距。

本文以工程项目管理模式为研究对象，首先对国内外建设工程项目管理模式的现状进行了分析，然后总结了国内外工程项目管理模式的主要类型，最后总结国内外建设工程项目管理模式的区别。

标签：建设工程项目；管理模式；比较研究1、国内外建设工程项目管理模式分析工程项目管理的目的是保证工程项目达到预期的实施效果，它应用在工程建设周期中，对工程活动的所有对象开展计划、决策、组织、协调等系列工作。

在我国，工程项目管理是比较新兴的领域，与发达国家有一定的差距。

1.1国际工程项目管理模式主要类型（1）传统模式。

又称为设计-招标-施工模式，这种模式是国际工程中应用最为广泛发展最为成熟的项目管理模式。

这种模式是先对工程项目进行评估，立项之后再进行设计并准备招标文件，随后通过招标选择最优的承包商对该项目进行施工。

传统模式在国际工程中运作时间较长且被广泛接受，很多国际项目都是使用这一模式。

此外其管理方式比较成熟，在设计过程中，业主可以自行选择优质的技术人员和相应的监理公司。

以此保证设计图纸的正确性并对工程质量进行监理。

但由于建设项目的生命周期往往很长，这种模式的成本投入很大且在发生工程事故时，业主和承包商相互推诿，容易导致工程纠纷。

（2）设计-建造模式（D-B）。

这种模式将设计和建造过程有效地联系起来，是建筑工程项目中的新模式。

传统的工程项目管理模式中，设计和施工时独立的，由于设计人员没有深入施工现场考察，所以设计的图纸有时会实用性不强。

而且先设计完再施工会增加建设工期，所以采用D-B模式由施工方依据业主的要求自行选择设计人员和施工人员，即承包商同时负责设计和施工两项。

海外工程管理方法海外工程管理是指在海外地区进行工程项目的计划、组织、实施、监督和控制等管理活动。

由于工程项目的特殊性，海外工程管理具有自身独特的特点和挑战。

本文将介绍海外工程管理的一些相关参考内容，包括项目准备阶段、组织领导与团队管理、风险管理和质量管理等方面。

1. 项目准备阶段- 市场调研：了解目标国家的经济、政治、文化等因素，评估项目可行性。

- 法律法规分析：熟悉目标国家的相关法律法规，确保项目建设合法合规。

- 风险评估：对项目进行风险评估，包括政治风险、市场风险、汇率风险等，为后续管理提供参考。

- 人员招聘与培训：招募具备海外工程经验的项目管理人员，为团队提供培训。

2. 组织领导与团队管理- 管理团队组建：根据项目需求和海外环境，灵活组建管理团队。

- 跨文化沟通：了解和尊重当地文化和习俗，通过交流、培训等方式加强团队的跨文化沟通能力。

- 目标设定与激励机制：为团队设定明确的目标，并提供相应的激励机制，激发团队成员的积极性与创造力。

- 团队合作与协调：加强团队成员间的合作与协调，建立良好的工作氛围，提高团队绩效。

3. 风险管理- 风险识别与分析：对项目的各个环节进行全面的风险识别和分析，确定可能存在的风险源。

- 风险应对策略：制定相应的风险应对策略，包括风险避免、减轻、转移和承担等措施。

- 监测与反馈：建立有效的风险监测机制，及时掌握风险的发展情况，及时调整管理策略。

4. 质量管理- 标准制定与执行：了解当地的质量管理标准和规范，制定符合当地要求的质量管理措施。

- 质量检查与监控：建立相应的质量检查机制，对工程施工过程和成果进行监督和检查。

- 不良质量处理：对发现的不良质量问题及时处理，采取相应的纠正和预防措施，确保项目的质量达到预期目标。

5. 合同管理- 合同审查：仔细审查合同的条款和条件，确保合同的合法性和有效性。

- 合同履行与变更：监督合同的履行情况，及时处理合同变更和索赔等事宜。

- 紧急事件应对：应对紧急事件，包括天灾人祸、政治风险等，确保项目能够持续进行。

一、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式是最传统的工程项目管理模式，也是最通用的模式。

该模式强调工程项目的实施必须按照设计、招标、建造的顺序进行。

业主委托设计单位进行设计，然后招标选择施工承包商，最后由施工承包商进行施工。

DBB模式的优点是通用性强，有利于合同管理、风险管理和减少投资。

但其缺点是项目周期长，业主管理费用较高，变更时容易引起较多索赔。

二、建设管理（CM）模式CM模式是一种阶段发包模式，即在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中。

CM模式改变了传统设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。

CM模式的优点是缩短建设周期，降低项目成本，提高项目质量。

三、设计-建造（DB）模式DB模式是一种简练的项目管理模式，由同一实体向业主提供设计和施工管理服务。

该模式的特点是设计、施工和采购由同一实体负责，减少了沟通和协调成本，提高了项目效率。

DB模式的优点是项目周期短，管理费用低，有利于风险控制。

但其缺点是设计质量可能受到施工方的影响。

四、设计-管理（DM）模式DM模式是一种同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。

该模式的特点是设计和施工管理由同一实体负责，有利于提高项目质量和效率。

DM模式的优点是项目周期短，管理费用低，有利于风险控制。

但其缺点是设计和施工质量可能受到单一实体的限制。

五、建造-运营-移交（BOT）模式BOT模式是一种依靠国外私人资本进行的项目管理模式，由私人投资者负责项目的投资、建设和运营，运营期满后将项目无偿或低价移交政府。

该模式的特点是减轻政府财政负担，提高项目效率。

BOT模式的优点是项目风险由私人投资者承担，有利于提高项目质量和效率。

但其缺点是项目周期较长，需要较长时间进行谈判和审批。

六、项目管理承包（PMC）模式PMC模式是一种由专业工程公司参与项目管理的模式，负责项目的前期工作、EPC 阶段的管理和实施。

国外十种工程总承包与工程项目管理方式1、设计采购施工总承包（EPC—Engineering、Procurement、Construction）EPC总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程的总承包，并负责试运行服务（由业主进行试运行）。

EPC总承包又可分为两种类型：EPC（max s/c）和EPC（self-perform construction）。

EPC（max s/c）是EPC总承包商最大限度的选择分承包商来协助完成工程项目，通常采用分包的形式将施工分包给分承包商。

其合同结构形式是：EPC（self-perform construction）是EPC总承包商除选择分承包商完成少量工作外，自己要承担工程的设计、采购和施工任务。

其合同结构形式是：2、交钥匙总承包（LSTK—Lump Sum Turn Key）交钥匙总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装和试运行服务全过程，向业主交付具备使用条件的工程。

交钥匙总承包也可分为两种类型，其一是总承包商选择分承包商分包施工等工作，其二是总承包商自行承担全部工作，除少数必须分包的内容外，一般不进行分包。

交钥匙总承包的合同关结构与EPC工程总承包的合同结构是相同的。

3、设计、采购、施工管理承包（EPCm —Engineering、Procurement、Construction management）设计、采购、施工管理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购，并负责施工管理。

施工承包商与业主签订承包合同，但接受设计、采购、施工管理承包商的管理。

设计、采购、施工管理承包商对工程的进度和质量全面负责。

设计、采购、施工管理承包的合同结构是：4、设计、采购、施工监理承包（EPCs —Engineering、Procurement、Construction superintendence）设计、采购、施工监理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购，并监督施工承包商按照设计要求的标准、操作规程等进行施工，并满足进度要求，同时负责物资的管理和试车服务。

国际工程的项目管理模式在当今全球化的背景下，国际工程项目的管理显得尤为重要。

国际工程项目的规模庞大、跨国合作等特点使得其项目管理模式相较于国内工程项目更为复杂。

本文将就国际工程项目管理的特点、挑战和最佳实践进行探讨，以期为相关从业者提供一定的借鉴和参考。

1. 国际工程项目管理的特点国际工程项目管理相较于国内项目管理存在诸多不同之处，主要表现在以下几个方面：•跨文化交流：国际工程项目涉及多个国家和地区的合作，涉及到不同的文化背景、语言习惯等，因此跨文化交流成为项目管理中需要重点关注的问题。

•法律法规：不同国家的法律法规各异，国际工程项目需要涉及多种法律体系，需要合理遵守各方的法律规定。

•汇率波动：国际工程项目通常涉及到跨国货币支付，汇率波动可能对项目成本和收入带来不确定性。

2. 国际工程项目管理的挑战由于国际工程项目的复杂性和特殊性，项目管理面临诸多挑战，主要包括：•沟通问题：由于不同国家和地区之间存在语言、文化等差异，沟通变得更加困难，可能导致信息不对称和误解。

•风险管控：国际工程项目受到政治、经济等诸多外部因素的影响，风险控制更具挑战性。

•团队管理：团队成员可能来自不同国家和文化背景，需要合理的团队管理和协调才能确保项目顺利进行。

3. 国际工程项目管理的最佳实践为了应对国际工程项目管理的挑战，项目管理者可以采取以下最佳实践：•建立有效的沟通机制：确保团队成员之间的信息畅通，可以选择使用多语言、多媒体等方式进行沟通。

•制定详细的风险管理计划：及时识别风险，制定相应的风险控制措施，以降低项目风险。

•培训团队成员：为团队成员提供跨文化培训和项目管理培训，提高团队的综合素质和管理能力。

综上所述，国际工程项目管理是一个具有挑战性的领域，项目管理者需要具备跨文化交流、风险管控等方面的能力和技巧。

只有在不断总结实践经验、学习最佳实践的基础上，才能更好地应对和解决国际工程项目管理中的各种问题，推动项目顺利完成。

国外建筑工程安全管理模式国外建筑工程安全管理是指通过一系列措施和管理模式来确保建筑工程的施工过程中的安全，防止事故的发生。

随着技术的不断发展和经验的积累，国外的建筑工程安全管理模式越来越完善和先进。

本文将介绍国外建筑工程安全管理模式的几种常见形式和特点。

一、全面规划与预防机制首先，国外的建筑工程安全管理注重全面规划与预防机制的建立。

在工程施工的初期，就会制定详细的施工方案和安全规范，明确责任和要求。

同时，利用先进的技术手段，对施工现场进行全方位的预防控制，确保施工过程的安全性。

例如，在美国，建筑工程施工前会对施工现场进行详细的勘测和评估，在规划过程中考虑到各种潜在的施工风险，如地质状况、气候条件、现场环境等，从而合理安排工程进度和施工方法，以降低事故发生的可能性。

二、质量监督与管控其次，国外的建筑工程安全管理模式注重质量监督与管控。

在施工过程中，会设置专门的质量监测部门，对施工现场进行全程监控，确保工程的质量达到标准要求。

在英国，建筑工程安全管理中，除了设立质量监测部门，并配备专业的质检人员外，还会通过引入独立第三方的质量检测机构，以进一步提高质量监督的公正性和权威性。

这种模式有效地促进了建筑工程的质量管理和风险控制。

三、施工人员培训与管理此外，国外的建筑工程安全管理模式注重施工人员培训与管理。

通过对施工人员进行系统的培训和指导，提高其安全意识和技能水平，确保他们能够正确地操作和应对各种施工风险。

在德国，建筑工程安全管理中，施工人员需要通过相关的培训和考试，取得相应的施工资质证书，并进行定期的复审，以确保其具备必要的知识和技能。

此外，德国还建立了一个完善的安全管理体系，包括监督机构、执法部门等，对施工现场进行全面的管理和监管。

四、安全技术设施与防护措施最后，国外的建筑工程安全管理模式注重安全技术设施与防护措施的配置。

在施工现场，会根据工程的具体要求和风险情况，配备相应的安全设备和防护措施，以保障施工人员的安全。

浅谈国外(日本)项目施工管理
简介
本文将浅谈国外(日本)项目施工管理。

国外项目施工管理是指在国外进行的建筑工程项目施工过程中的管理措施和方法。

日本是一个发达的工业化国家，其项目施工管理具有一定的特点和经验，值得研究和借鉴。

国外(日本)项目施工管理的特点
1. 高度组织化：日本的项目施工管理高度组织化，各个环节严密配合，形成了高效的施工管理体系。

2. 强调细节管理：日本项目施工管理注重细节管理，关注每一个细微的施工环节，确保施工过程的质量和安全。

3. 强调质量控制：日本项目施工管理对质量控制要求严格，采用先进的质量管理方法和技术，确保项目的质量达到标准。

国外(日本)项目施工管理的方法和策略
1. 精细化计划：日本项目施工管理强调精细化的项目计划，通过详细的工程进度和资源分配，实现项目的高效推进。

2. 现场管理：日本项目施工管理注重现场管理，通过精心组织和优化施工流程，确保施工现场的安全和顺利进行。

3. 技术创新：日本项目施工管理积极推进技术创新，引进先进的施工技术和设备，提高施工效率和质量。

4. 联合协作：日本项目施工管理重视各方之间的联合协作，建立跨部门和跨企业的合作关系，实现资源共享和信息互通。

总结
国外(日本)项目施工管理在高度组织化、细节管理和质量控制等方面具有独特的特点和经验。

通过精细化计划、现场管理、技术创新和联合协作等方法和策略，可以提高国外项目施工的效率和质量。

在国内的工程项目管理中，可以借鉴和应用日本项目施工管理的经验，实现国内项目的优化和改进。

浅谈国外工程项目的施工管理摘要：国外工程项目施工管理就是根据项目当地的实际环境和条件，编制合理的网络计划，有效地组织施工单位国内外的人力、物资、机械和财务形成一个有机的系统，有效地发挥人、材、机的最大效能，降低施工成本，完成项目施工任务。

关键词：国外项目；变电站；施工管理工程施工是工程项目建设全过程管理的重要阶段之一，施工管理是项目管理的重要组成部分。

施工管理不仅仅是施工阶段的管理，而是从项目开始就着手施工问题的研究规划和计划，包括开工前准备和考核验收的现场服务。

下面文章以国外的某变电站为例简单阐述国外项目的施工管理主要工作。

1 国外项目管理与国内项目管理的不同国外某变电站工程状况：当地的气候夏季最高温度达40℃，冬季最低温度达—20℃，每年的6～10月份干旱少雨，11月份到第二年的4月份雨雪天气连绵不断；当地物资匮乏，设备、钢材及水泥需要从他国进口，大型施工机械稀少，施工方案受到限制：运输主要以铁路为主，铁路路途距离遥远，周期较长，公路运输时间在每年的5～10月份，其他时间公路不通。

第一，《项目施工组织设计》是项目施工管理必不可少的纲领性文件，由于国外项目牵涉的方面比较广，受到当地环境条件、合同工期、人力、物资、机械等条件的限制，《项目施工组织设计》的编制要充分考虑到这些复杂的条件，使施工组织设计切实可行。

第二，由于项目跨越国内外，施工组织机构如何设置是项目能否正确实施的重要一环。

第三，施工人员、设备和材料以及施工机械的配备是完成项目的重要保证，人员、物资和机械的配置决定了项目的进度和项目的效益。

第四，施工网络计划的和主要施工方案的编制是项目实施的必备条件，施工网络节点计划和主要施工方案需抛开国内常规的编制方法，必须编制和现场实际的条件相适合的，否则项目就无法顺利实施。

第五，面对国外的政治环境、社会环境等复杂和多变性，如何通过编制预案降低这些风险，给项目的顺利实施提供好的保障。

2 国外项目管理工作的重点和措施第一，建立施工组织机构。

谈国外工程管理动作模式应当承认，国外的管理公司经过长期的发展，具有一定经营规模和先进的管理水平。

但国外管理公司与国内监理公司，就其管理目标和内容而言，具有共同点，无非是力图以少的投资、短的工期、的质量完成一个项目。

这与我们的三控两管一协调”并无本质上的差异。

但他们的三控制，无论是形式还是内容上都没有被肢解，在具体运作上有其独到之处。

简述如下:首先，国外的管理公司对业主提供的是一种全方位、全过程的服务。

这与我们的代甲方有点类似，但并不完全相同。

举例而言，在业主设立企业，取得土地使用权之后，管理公司就开始运作：为业主提供方案设计；选择勘探、设计、施工监理单位及主要设备的供货商；为业主在政府方面办理一切需要的手续，如规划、环保、消防、防疫、劳动安全报批以及质检、竣工验收、档案整理等。

一般情况下，业主会关注和参与上述工作并终与各承包商、供货商形成合同关系，但相信和依赖管理公司，是以管理公司的工作为主。

当然，管理公司收费与监理费相比非常高昂，对通讯、交通等办公条件要求也很高。

总之，有管理公司参与的工程项目，业主多是一个功能非常弱化的角色。

这与我国的业主大不相同。

由于经济发展水平和以前的计划经济体制的影响, 我国的业主总是把上述工程看作是莫大权利，不轻易让与他人，尤其在承包商的选择上。

其实，权利与责任是孪生兄弟。

从合同关系看，管理公司与业主、承包商与业主分别是各自合同的主体, 这与我们的三方主体有相同之处。

但是，管理公司是整个项目实施过程中的组织者、指挥者，它的权利比监理的权利要大许多，如确认分包商、合同范围内的工程量及造价变更、停工等，均无需经得业主同意；它要协调的主要是各承包商相互之间的关系而非业主与承包商之间的关系。

第二，关于质量控制。

管理公司对施工质量控制要点与我们有所不同。

国外尤其是欧美国家的设计与我国的相比，显得相当保守甚至在我们看来是浪费；他们尽可能地采用著名品牌的设备和材料；他们的理念就是承包商应当也会格守诚实信用的原则来履行合同，而不会恶意地偷工减料。

第1篇一、引言随着全球经济的快速发展，工程项目管理作为一门综合性学科，日益受到各国的重视。

工程项目管理不仅关系到项目的经济效益，还关系到项目的社会效益和环境效益。

国外工程项目管理体系在长期的发展过程中积累了丰富的经验，形成了较为完善的管理体系。

本文将从国外工程项目管理的背景、特点、组织结构、管理流程、风险管理、质量控制、合同管理等方面进行阐述。

二、国外工程项目管理背景1. 市场竞争激烈：随着全球化进程的加快，各国工程项目市场竞争日益激烈，工程项目管理成为提高企业竞争力的重要手段。

2. 技术进步：科学技术的快速发展，对工程项目管理提出了更高的要求，促使工程项目管理不断创新。

3. 政策法规不断完善：各国政府为规范工程项目管理，出台了一系列政策法规，促使工程项目管理更加规范化、标准化。

4. 业主需求多样化：随着业主对工程项目质量、进度、成本等方面的要求不断提高，工程项目管理需要满足多样化的需求。

三、国外工程项目管理特点1. 以客户为中心：国外工程项目管理强调以客户为中心，关注客户需求，提供优质服务。

2. 系统化管理：工程项目管理采用系统化的方法，对项目进行全面、全过程、全员的管理。

3. 高度信息化：工程项目管理借助现代信息技术，实现项目信息的实时传递、共享和处理。

4. 专业化分工：工程项目管理强调专业化分工，提高管理效率。

5. 高效沟通：工程项目管理注重沟通协调，确保项目顺利进行。

四、国外工程项目管理组织结构1. 项目经理责任制：项目经理作为项目管理的核心，对项目整体负责。

2. 管理团队：由项目经理、技术负责人、财务负责人等组成，共同负责项目管理工作。

3. 专业技术人员：包括工程师、设计师、施工员等，负责项目的技术实施。

4. 供应商和分包商：与项目相关的供应商和分包商，共同参与项目实施。

五、国外工程项目管理流程1. 项目策划：明确项目目标、范围、进度、成本等，制定项目计划。

2. 设计管理：对设计过程进行管理，确保设计质量、进度和成本。

美国的工程项目管理模式美国的工程项目管理模式代表了现代西方工程项目管理的主流，是前述建筑工程管理模式(CM)和设计--建造模式的发源地，也是成功运用这些模式达到缩短工期、降低投资目的的典范。

因其建筑工程承包业以高速度、低成本地建造高层建筑和大型工业项目而著称于世。

美国模式实现的关键是依赖称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序的广泛采用。

这是其实现简洁高效的设计、制造与施工的基础。

美国模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用。

不仅业主将工程首先视为投资项目，而且建筑师、承包商都从这一优先次序出发。

在指定专业分包商时，通常只规定基本要求，以使建筑师、承包商共同寻求最经济的方法。

为了有效地参与竞争，一般都将整个项目划分成若干相对独立的工作包。

由不同的专业分包商负责各个工作包的设计、制造或提供材料与构件并负责施工与安装。

分包商的设计工作由建筑师负责协调，工程构件、设备制造或供货、施工由总承包商协调，而在大型项目中，通常由CM经理负责协调。

虽然这种协调对施工程序进行了详细规定，但仍然有许多一时难以确定或未预料到的问题留给专业分包商在项目进行过程中逐步解决。

专业承包商必须保证其分包部分的工程施工与其他分包商的工程在设计和管理上的准确衔接。

这种双重的协调反馈、依靠项目相关各方均能遵循公认的控制程序和规范、技术标准，此类规范或标准是全国或各州通用的。

在各州此类标准已形成了具体、实用且紧密相关的完整系统。

美国模式的系统性和有效性依靠广泛使用成熟的通用技术。

设计和施工过程中不会为解决同样问题发生重复劳动。

专业分包商使用他们所熟悉的通用方法，并在很大程度上依赖能够在短期内及时供货的材料、半成品与构件。

美国模式的另一重要特点是咨询工程师提供各专业完整的设计，但设计阶段只到初步设计或扩大初步设计的深度，不出详细设计即施工图，而后者是由承包商完成的。

特别是一些较独立的分包工程的施工图设计，有时亦称二次设计，是由专业分包商独立完成的，但需由建筑师批准。

国际上工程项目的管理模式一个工程项目在前期策划和可行性研究阶段，即应该研究采用何种策略最合适项目的目标，而确定项目策略的一个重要内容即确定工程的管理模式。

工程项目的管理模式是指一个工程项目建设的基本组织模式以及在完成项目过程中各参与方所扮演的角色及其合同关系，在某些情况下，还要规定项目完成后的运行方式。

一、国际上工程项目的管理模式及其优缺点（一）传统的（Traditional）项目管理模式传统的项目管理模式也叫“设计－招标投标－建造”（Design-Bid-Build,DBB）模式或通用模式，这种项目管理模式在国际上最为通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用FIDIC“施工合同条件”（1999年第1版）的项目均采用这种模式。

我国目前采用的“招标投标制”，“建设监理制”，“合同管理制”基本上是参照世界银行、亚洲开发银行和FIDIC的这种传统模式。

这种模式的各方关系如图1所示。

这种模式由业主委托建筑师/咨询工程师（也称工程师）进行前期的可行性研究等工作，待项目评估立项后再进行设计、编制施工招标文件，设计基本完成后协助业主通过招标选择承包商。

业主与承包商签订工程施工合同，承包商与分包商，分包商与供货商单独订立分包和设备材料的供应合同并组织实施。

业主单位一般指派业主代表（可由本单位选派或从其他公司聘用）与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作。

图1 国际上传统的项目管理模式◆DBB传统模式的优点：（1）由于这种模式长期的、广泛的在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方面有关程序都很熟悉；（2）业主可自由选择咨询设计人员，可控制设计要求，施工阶段也比较容易提出设计变更；（3）可自由选择监理人员监理工程；（4）可采用各方均熟悉的标准合同文本，双方均明确自身应承担的风险有利于合同管理和风险管理；◆DBB传统模式的缺点：（1）项目设计－招标投标－建造的周期较长，以致推迟投产时间，不利于业主资金周转；（2）建筑师/工程师对项目的施工工期不易控制；（3）管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高；（4）对工程总造价不易控制，特别在设计过程中对“可施工性”（Constructability）考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔；（5）出现质量事故时，设计和施工双方容易相互推卸责任。