中国民生银行人力资源规划

民生银行与招商银行的公司管理对比民生银行与招商银行都是中国的大型商业银行，两家银行的公司管理有很多相似之处，也存在一些差异。

下面将从组织结构、管理制度、人力资源等方面进行比较。

首先，两家银行在组织结构方面有所不同。

民生银行采用的是分行式管理，由总行和各地分行、支行组成，具有层级较多的组织架构。

而招商银行则采用中心制管理，总行设有各部门，直销部门直接向总行汇报，不存在分行层级。

这种不同的组织结构决定了两家银行在管理过程中的决策效率和沟通效率有所不同。

其次，两家银行在管理制度上也有所不同。

民生银行重视规章制度，制定了一系列的管理规定，针对不同业务环节进行了规范。

而招商银行则更注重灵活性和创新性，管理制度相对灵活，更能适应市场变化。

虽然民生银行的管理制度更加严格，但也可能导致决策效率不高，而招商银行则更容易在市场中占据一席之地。

另外，两家银行在人力资源管理方面也有不同之处。

民生银行注重员工培训和发展，建立了健全的人力资源培训制度，提供了广阔的晋升空间，为员工的职业发展提供了机会。

而招商银行则更加注重人才的引进和使用，对于高层次人才的选拔上有着相对较高的要求。

这种不同的人力资源管理策略反映了两家银行对人才的需求和发展方向的不同。

此外，两家银行在风险管理方面也有所区别。

民生银行在风险控制方面相对保守，注重风险的防范和控制，更加注重完善的内部控制机制。

招商银行则相对较为灵活，更注重风险的分散和综合评估。

这种不同的风险管理策略反映了两家银行在风险管理方面的优先程度和风险管理能力。

综上所述，民生银行与招商银行在公司管理方面存在一些差异。

无论是组织结构、管理制度、人力资源管理还是风险管理，两家银行都有自己的特点和优势。

不同的管理方式适应了各自的发展需求，两家银行在各自领域都取得了不俗的成绩。

在公司管理方面，民生银行和招商银行还有其他一些值得比较的方面。

首先，两家银行在战略规划方面的管理也有所不同。

民生银行注重稳健发展，更加谨慎，注重风险控制和长远规划。

52海外文摘OVERSEAS DIGEST 海外文摘2020年第15期总第814期No.15,2020Total of 8141 大数据时代银行人力资源管理概述１．１　银行人力资源管理工作的简单介绍人力资源管理工作可以从宏观及微观两个角度来分析。

宏观人力资源管理主要指国家对社会人力资源进行管理调控，而微观人力资源管理则指的是对企业及事业单位内部人力资源进行的管理。

在银行日常工作中，人力资源管理工作是确保一切工作能够有序开展的首要保障。

随着网络信息技术的不断发展，大数据开始逐渐广泛应用于各行各业，在此过程中，银行人力资源管理工作也得到了相应的创新。

就目前来看，传统的管理模式已经无法与银行的实际发展需求相匹配。

在大数据时代的背景下，银行人力资源管理工作也应做到与时俱进，银行管理者应全力建立起一支专业可靠的新型工作团队，为客户提供更高质量的服务，从而进一步为银行自身的可持续发展打下坚实的基础[1]。

１．２　大数据时代银行人力资源管理的特征在大数据时代背景下，银行人力资源管理的特征主要表现在三个方面：（1）管理组织架构逐渐趋向扁平化，在现代网络技术的应用过程中，银行人力资源管理的工作流程得到了明显的简化，工作人员可以通过网络平台实现与各地区、各部门及不同层级之间的迅速对接。

通过在日常工作中合理利用数据处理技术，大大提高了银行工作的实时性和高效性。

（2）管理人员的专业水平明显提高，随着新兴技术的快速更新和广泛应用，银行对工作人员的能力要求也在逐渐增多，管理人员不仅需要具备足够的知识储备及实践经验，同时还需要能够熟练运用相应的数据处理工具，从而为银行各项工作的开展提供保障。

（3）银行人力资源管理也在不断朝着信息化的方向发展，在传统人力资源管理工作中，信息数据存储工作繁多且复杂[2]。

大数据具有巨大的数据存储空间，能够对海量的数据进行存储和分析，且提取方便快捷。

在大数据的作用之下，人力资源管理工作效率也将得到极大的提升。

《民生银行高级管理人员尽职考评试行办法》民生银行202x-08-2600：00中国民生银行股份有限公司高级管理人员尽职考评试行办法（中国民生银行股份有限公司第四届董事会第二十次会议审议通过）第一章总则第一条为完善公司治理，规范本行高级管理人员的激励约束机制，引导高级管理人员提升胜任能力，促进本行经营管理持续稳定健康发展，根据《中国民生银行股份有限公司章程》、《中国民生银行董事会提名委员会工作细则》、《中国民生银行董事会薪酬与考核委员工作细则》的有关规定，制定本办法。

第二条本办法所指的尽职考评是董事会发起组织的、基于本行高级管理人员履行岗位职责、完成董事会下达的经营管理目标情况所进行的考评工作，不同于上级组织部门发起和实施的领导班子及成员年度综合考评。

第三条本办法适用于以下高级管理人员。

总行行长、副行长、财务总监、董事会秘书、分行行长。

第四条总行部门总经理、事业部总裁的尽职考评主要由银行经营管理层负责，董事会专门机构可通过调查问卷等形式掌握基本信息，并将相关情况反馈给银行经营管理层。

第五条本行向投资机构派驻的高级管理人员尽职考评依据《中国民生银行股份有限公司附属机构管理办法》相关规定进行，并将考评结果报董事会。

第六条对高级管理人员的尽职考评方式以多维度、持续性为原则。

全方位尽职考评每年进行一次，尽职问卷调查每半年进行一次，同时辅以设置意见箱、监督电话、专门网站等尽职信息渠道作为补充。

第七条高级管理人员尽职考评以促进能力提升、改进工作水平为基本目标，同时体现奖优罚劣原则，考评结果与职务聘任、解聘、薪资等级调整、年度业绩薪资分配、特别贡献奖励挂钩。

第二章尽职考评内容及方法第八条高级管理人员的尽职考评内容分两个部分。

领导力综合评价和绩效考核。

考评结果以“综合得分+尽职考评报告”形式反映，综合得分满分为200分，其中领导力评价、绩效考核各占100分。

第九条领导力综合评价是基于特定的领导力评价工具、结合本行战略与文化设计的包括德、能、勤、廉多要素的关键性综合能力指标，用于评估高级管理人员所具备的领导能力、行为表现与本职岗位目标要求之间的匹配程度。

民生银行的事业部制改革(2012-02-27 20:28:34)转载▼分类：读书声标签：民生银行事业部金融财经中国民生银行成立于1996年，是中国第一家股份制民营银行。

迈入21世纪以来，民生银行获得了飞速的发展。

2000年12月19日，中国民生银行在上海证券交易所挂牌上市，由此跨入了中国的资本市场，壮大了实力，改善了资本结构，获得了各项业务发展的新契机。

2005年10月26日，民生银行成功完成股权分置改革，成为国内首家完成股权分置改革的商业银行。

2006年，在成立十周年之后，民生银行提出了专业化发展战略，并在年初启动了公司业务集中经营改革。

之后，在2007年，民生银行率先在业内启动公司业务事业部制改革，即对公司金融机构进行改革，并对内部机构进行调整，由以前的以分、支行为中心的“分公司”公司业务营销模式改为按照特定业务划分的“事业部”制式的垂直的商业运行模式。

2008年，民生银行全面启动了公司业务事业部制改革，按照行业线划分了地产金融事业部、能源金融事业部、交通金融事业部和冶金金融事业部四个行业金融事业部。

由此，民生银行成为国内银行业第一家也是迄今为止唯一一家全面进行事业部制改革的银行，这是中国银行业的一次重大改革探索。

一、民生银行面临的问题改革之前，民生银行面临的最大问题就是核心竞争力的不足。

2007年之前，民生银行跟我国其它大多数商业银行一样，根据行政区域划分采取总-分-支的组织结构，而以各个分行作为利润中心。

在银行业改革开放之初，各家银行主要依靠存贷款利率差来获得利润，因此普遍采取了这种便于扩大存款规模的分级管理体制。

这种以分工理论为基础的“部门银行”体制所带来的行政化色彩、条块分割、运作低效、管理粗放，与现代商业银行市场化、专业化、扁平化、“以利润为中心”的经营模式显然是相悖的。

在“金融脱媒”现象日益突显、利率市场化不断加快的背景下，这样的商业模式亟待改变。

在金融资产配置渠道多样化尚不明显的情况下，金融脱媒在存款业务方面表现并不明显(如美国70年代) ，因而事业部制运作优势主要体现在对公业务方面。

民生银行又酝酿重要人事变动：欧阳勇或履新理财子董事长，不再兼任行长助理民生理财领导层新猜想：民生银行现任行长助理欧阳勇是未来民生理财董事长的一大可能人选。

本刊记者 盆盆|文继兴银理财高管变动后，又一家全国性股份制银行理财子公司董事长人选或也浮出水面。

消息人士称，中国民生银行（下称“民生银行”）现任行长助理欧阳勇或将履新民生理财董事长，不再兼任行长助理这一职务；而总裁人选目前最大可能是民生银行资产管理部总经理张昌林。

去年年底今年年初，广发理财、浦银理财相继开业，加入30万亿银行理财市场。

而当前，除浙商银行外，尚未开业的股份行理财子公司中将只剩民生理财、渤银理财以及恒丰理财3家，其余8家均已开业。

59岁欧阳勇或履新职消息人士称，民生银行行长助理欧阳勇有很大可能成为民生理财董事长的人选。

从工作履历来看，欧阳勇是不折不扣的“老民生”，其在民生银行任职已超过20年。

公开资料显示，欧阳勇，1963年出生，男，硕士学历。

早年间，欧阳勇在江西工作多年，曾在工行、农发行任职。

2001年正式加入民生银行，历任武汉分行办公室副主任、武汉分行青山支行行长、福州分行零售市场总监、党委委员、纪委书记、太原分行党委副书记、太原分行行长、党委书记、太原分行行长、党委书记。

22F INANCIAL CIRCLES /金融圈·人物Copyright©博看网. All Rights Reserved.2014年11月至2017年2月，欧阳勇担任中国民生银行人力资源部总经理、党委组织部部长；2017年2月至2017年7月担任中国民生银行人力资源部总经理、党委组织部部长兼上海分行、上海自贸试验区分行党委书记。

2018年6月，欧阳勇民生银行行长助理的任职资格通过银保监会审核。

另外还有消息称，民生银行资产管理部总经理张昌林或有可能出任民生理财总裁一职。

张昌林，男，汉族，1967年9月18日生，籍贯江苏，中共党员，硕士，经济师，现任中国民生银行资产负债管理部总经理。

民生银行的事业部制改革————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期:ﻩ民生银行的事业部制改革(２012－０2-2720:2８:３４)转载▼分类:读书声标签:民生银行事业部金融财经中国民生银行成立于199６年,是中国第一家股份制民营银行。

迈入21世纪以来,民生银行获得了飞速的发展。

2000年12月１9日，中国民生银行在上海证券交易所挂牌上市,由此跨入了中国的资本市场，壮大了实力，改善了资本结构,获得了各项业务发展的新契机。

２00５年10月26日,民生银行成功完成股权分置改革,成为国内首家完成股权分置改革的商业银行。

２０06年，在成立十周年之后，民生银行提出了专业化发展战略,并在年初启动了公司业务集中经营改革。

之后，在200７年，民生银行率先在业内启动公司业务事业部制改革,即对公司金融机构进行改革，并对内部机构进行调整,由以前的以分、支行为中心的“分公司”公司业务营销模式改为按照特定业务划分的“事业部”制式的垂直的商业运行模式。

200８年，民生银行全面启动了公司业务事业部制改革，按照行业线划分了地产金融事业部、能源金融事业部、交通金融事业部和冶金金融事业部四个行业金融事业部。

由此,民生银行成为国内银行业第一家也是迄今为止唯一一家全面进行事业部制改革的银行,这是中国银行业的一次重大改革探索。

一、民生银行面临的问题改革之前,民生银行面临的最大问题就是核心竞争力的不足。

20０7年之前,民生银行跟我国其它大多数商业银行一样，根据行政区域划分采取总-分－支的组织结构，而以各个分行作为利润中心。

在银行业改革开放之初,各家银行主要依靠存贷款利率差来获得利润,因此普遍采取了这种便于扩大存款规模的分级管理体制。

这种以分工理论为基础的“部门银行”体制所带来的行政化色彩、条块分割、运作低效、管理粗放,与现代商业银行市场化、专业化、扁平化、“以利润为中心”的经营模式显然是相悖的。

附件：中国民生银行内部控制基本规定第一章总则第一条为建立健全本行内部控制体系，防范金融风险，保障业务、管理体系安全稳健运行，依据财政部等五部委《企业内部控制基本规范》及其《企业内部控制配套指引》、银监会《商业银行内部控制指引》、《商业银行合规风险管理指引》、《商业银行信息科技风险管理指引》和上海证券交易所《上海证券交易所上市公司内部控制指引》等法律法规，制定本规定。

第二条本规定所称内部控制是指本行为实现内部控制目标，通过制定一系列制度、程序和方法，并由董事会、监事会、管理层和全体员工实施的对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制。

第三条本行内部控制的总体目标是：在全行建立一个运作规范、管理科学的内控体系。

具体目标如下：（一）确保国家法律、法规和本行内部规章制度贯彻执行。

（二）确保本行发展战略和经营目标全面实施和充分实现。

（三）确保本行风险管理体系的有效性。

（四）确保本行业务记录、财务信息和其他管理信息的及时、真实和完整。

第四条本行内部控制遵循以下基本原则：（一）全面性原则。

本行内部控制贯穿决策、执行和监督全过程，渗透本行及其所属单位的各项业务过程和各个操作环节，覆盖所有的部门和岗位，并由全体人员参与，做到任何决策或操作均应当有案可查。

（二）审慎性原则。

本行内部控制以防范风险、审慎经营为出发点，本行的经营管理，尤其是设立新的机构或开办新的业务，均应当体现“内控优先”的要求。

（三）有效性原则。

本行任何人不得拥有不受内部控制约束的权力，内部控制存在的问题应当能够得到及时反馈和纠正。

（四）独立性原则。

本行内部控制的监督、评价部门独立于内部控制的建设、执行部门，并直接向董事会、监事会和高级管理层报告。

（五）重要性原则。

本行内部控制以全面控制为基础，重点关注重要业务事项和高风险领域。

（六）制衡性原则。

本行内部控制在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。

民生银行“加减法”：压降非标、结构性存款，绿色信贷增103.76%，董事长高迎欣解密六项改革细节董事长高迎新从转变经营理念、数字化转型、业务结构优化、人力资源管理改革和组织效能提升、业务模式优化、资源配置和激励约束机制六方面总结改革工作。

本刊记者 非也|文近日，中国民生银行（下称“民生银行”）公布2021年财报数据。

作为中国第一家主要由民营企业发起设立的全国性股份制商业银行，民生银行的发展一直颇受各界关心，经济增长放缓、金融监管力度日益趋严，风险压力上升等多重考验压在这位26岁的青年银行身上。

过去的一年，经历多重磨难的民生银行在管理层的带领下，承压而上、以韧克艰，保持着稳中有进、稳中提质的良好势头。

年报显示，2021年末，民生银行（集团口径，下同）总资产达6.95万亿元，实现归属于股东净利润343.81亿元，营业收入达至1688.04亿元。

年末的不良贷款率为1.79%，拨备覆盖率为145.30%。

2020年高迎欣董事长加入民生银行后，便对该行的情况进行深度分析，并领衔了一场刀刃向内的改革。

2021年，民生银行改革总体框架已经基本搭建完成。

“民生银行的改革是稳妥的、渐进的改革，并非‘手术式改革’。

”业绩发布会上，董事长高迎新从“转变经营理念、数字化转型、业务结构优化、人力资源管理改革和组织效能提升、业务模式优化、资源配置和激励约束机制”六方面总结改革工作。

56F INANCIAL CIRCLES /金融圈·银行Copyright©博看网. All Rights Reserved.信贷“加减法”：绿色信贷增长103.76%，非标日均压降2400多亿“我行将2020-2022年确定为基础夯实和业务调整期。

”民生银行董事长高迎欣在2021年业绩发布会上表示，经过基础夯实和业务调整期后，该行将力争实现更健康、稳健、可持续的发展。

过去一年，民生银行各项主要经营指标保持稳定。

报告期内，该行营业收入达至1688.04亿元；实现归属于股东的净利润343.81亿元，同比增加0.72亿元，增幅0.21%。

民生银行借PMO突围自救民生银行科技部总经理韩玮玺是典型的北方汉子。

他在北京中关村知春路理想大厦的办公室风格简洁，墙上几乎从来不挂任何饰物。

但当记者最近采访他时却看到了变化——在一面墙上贴满了反映工作进度的甘特图和组织结构图。

这些图表都与一个主题相关，即民生银行的“八大系统”改造。

仔细研究这些图表，除了其复杂程度另人惊叹外，一个新名词让记者眼前一亮——PMO。

PMO时常被世界顶级咨询公司的管理顾问们挂在嘴边，中文词义却并没什么石破天惊之处，仅仅是“规划管理办公室”（ProgramManagementOffice，简称PMO）。

如果在网上用中文检索，至少能找到几千甚至上万条有关信息，用到它的行业和领域也可谓五花八门，但其中却唯独没有银行。

而如果你用英文再检索一次，却会发现，在国外许多银行转型、改造、并购的案例中，都会有ProgramManagementOffice的影子。

如今，民生银行借助PMO，正在走出业务体系全方位再造的“围城”。

这在中国银行业前所未有。

五年发展战略规划科尔尼公司创建于1926年，是美国最早的一批管理顾问公司，其母公司是全球著名的电子咨询系统有限公司（EDS）。

EDS也是全球著名的金融IT企业，这个背景使科尔尼在为银行等金融企业提供转型、并购服务方面具有丰富的操作经验。

因为金融产品几乎是全数字化的，金融企业的IT系统也差不多成了业务系统和管理系统的代名词。

所以，金融企业的转型和并购，在一定程度上是以IT系统的改造和升级为基础的。

2002年7月，民生银行正式聘请科尔尼为其制定5年发展战略规划。

据科尔尼公司董事经理、民生银行5年发展战略项目负责人殷伯昌介绍说，这项工作持续了近4个月的时间。

“国内企业请世界顶级管理顾问公司做咨询，这早已不是什么新鲜事了。

但由于种种原因，国内银行在制定发展战略时，却仍大多是闭门造车。

因此，民生的做法对于中国银行业来说，具有很大的开创意义。

”一位业内人士评论说。