终于找到“100个老板90个缺HRD”的原因

所有的企业问题，归根到底，都是人的问题。

阿里、华为等巨头为什么能在极端艰苦甚至九死一生的条件下发展壮大？一个很大的原因就是他们拥有一套强大的人才培养机制，可以源源不断地为企业培养人才。

有了人才，企业就有了最核心的竞争力。

一、人才梯队的底层逻辑是“师徒制”不久前，一家公司主抓生产的副总裁向我请教，他所在的企业是一家典型的生产型企业，生产一线的员工老龄化比较严重，思想闭塞，不愿意接受新事物，而新员工又在生产线上待不久，员工更换非常频繁。

这样一家企业，老员工培育难度大，高学历新员工留不住，怎么做员工培训呢？从这位高管对问题的描述中，我抓到了三个关键词，即老员工、新员工和员工培训。

从表面上看，这位高管想要解决的是员工培训的问题，但如果不解决新老员工的矛盾，再怎么培训也是没有用的。

这个问题其实不是一个新问题。

老员工抗拒新事物，他们的战斗力已经不强，但他们都是忠诚的员工；而新员工年轻有活力，既有学历也有想法，但是很多企业留不住他们。

这是一个非常典型的悖论，很多传统企业都存在同样的问题。

要解决这个问题，我们先来分析一下现象背后的原因——老员工为什么会抗拒新事物？根源在于他们没有安全感。

而新员工又为什么待不下去？因为老员工都高高在上，新员工没有存在感。

一个没有安全感，一个没有存在感，老员工和新员工不仅不能发挥出最大的价值，而且会消耗企业内部的能量。

在这种情况下，企业的培育体系可能有效果吗？这位副总裁当下感受到的问题还只是员工的流失率高，再过10年，这家企业将面临更严重的问题——人才梯队断层。

这时企业即使有再好的业务发展机会，也将无人可用了。

因此，针对这个问题，我们要找到病根，对症下药。

只有让老员工有安全感，让新员工有存在感，人才梯队才有可能不出现断层。

要根治这个问题，我们不能着眼于如何做培训，而要建立一个系统的人才战略。

首先，站在企业的高度，我们要把人才战略当成公司的第一战略。

这件事情不是一个副总裁能决定的，必须由企业一把手亲自决定，否则，这家企业未来一定会面临人才梯队断层。

成为黄金HRD的十四条法则一、获取老板的信任具备规模的民营企业都迫切需要HRD，但很多HRD走马上任却干得很吃力、很辛苦、很委屈、效果很差，往往成为效益下降和各种问题的替罪羊。

因为企业所有的问题都与人相关，所以HRD难免代人受过，最后悲壮地离开。

总结起来，这些失意的HRD大概有以下环节没有处理好。

一是专业能力不够精深;二是没有为自己发挥专业能力创造好的环境;三是把自己置于矛盾的纠葛之中，本来自己是判官，结果成了被告;四是没有把职业原则和企业实际环境有效结合起来;五是认为老板请我来，就得完全听我的;六是不能在老板和员工利益之间找到平衡。

最终结果，是失去老板对自己的信任。

二、弄清自己的角色有不少外企的HRD到了民企，认为原来怎么做就怎么做。

其实，角色发生了很大变化。

就像前面分析的，你是一综合性角色，当然就需要更综合的专业能力。

仅靠原来的工具型人力资源已经远远不够。

如果自认为HRD会六大模块，或者会几个测评工具，就可以去和老板对话，那就书生气了，很有可能碰一鼻子灰。

这在于你只记住了自己角色的一方面——工具型的HR，而没有搞清楚民营企业HRD角色的其他方面——决策型HR和资本型HR。

这与外企HRD迥异，外企HRD很少面对真正的决策层，甚至自己上司的上司，都是执行层，或者说决策的成分少。

而民企则不然，民企HRD 是高层面的综合性角色，大多情况下要参与企业决策，要直接和老板对话。

所以民企HRD，仅有过往工具型HR的专业经验还不够，还必须练就决策层面的HR和资本层面的HR。

只有这两个更高层面的人力资源专业都具备了，才能做好决策和决策层和谐相处，才能和老板对话，和老板相融。

有不少HR问什么是决策型人力资源?什么是资本型人力资源?举例回答说：比如老板说公司的成本太高了，资本回报率低了，其中可能举出应该降低人工成本，这就是资本层面的人力资源。

至于人工成本该如何降，降多少，则是决策层面的人力资源——最后制定出人工成本降低8%，其中通过裁员降5%，调整工资和福利降3%，这就完成了人力资源决策。

如果你不想做大，你可以不读！如果你不想发展，你同样可以不读！多年的人力资源管理实践，我不得不震撼！！！【香港午马猎头倾心推荐的唯一一个企业家的文章！！！】一个企业家能走多远，格局和胸怀决定了其必然或偶然！龙湖地产董事长吴亚军回忆她的原HRD房晟陶今年40岁的房晟陶，1995年毕业于清华大学机械工程系，获得工程学士学位，2002年在欧洲工商管理学院取得工商管理硕士学位。

在加入龙湖地产前，房晟陶曾任职于宝洁（广州）有限公司，并创立人力资源管理咨询公司上海拓晟管理咨询有限公司。

2004年，房晟陶担任龙湖顾问，2005年正式加盟龙湖，在龙湖从区域公司扩张为全国性集团的过程中，房晟陶全程主导了龙湖的人员、组织、文化体系的变革，并为龙湖下一阶段的全国化发展打下了坚实基础。

房晟陶，龙湖人称“老房”，其实年龄并不大，今年刚四十。

但他于龙湖，当得一个“老”字。

不是因为年龄，而是因为他对龙湖和龙湖人的影响，这个影响不仅是对过去和今天，还有明天。

初识老房2004年，第一次在重庆见老房，是作为龙湖聘请的人力资源顾问。

他给我的印象，第一是与年龄不相称的思想深度，第二是专业，第三是直率而诚恳。

我当时正苦于两件事：一是龙湖想谋求全国化，但我没有管理一个大组织的能力和经验，在发展中会遇到什么问题，我是两眼一抹黑，我很害怕因自己的无知绊倒自己和公司。

其次，是我对把龙湖办成一个什么样的公司，有自己的理想和概念方案，但并没有“施工图”。

我的理想既有对帮助个人发展、释放能量的诉求，又有对在这个快速发展的城市化进程中，龙湖作为组织长期来看，如何产生更多正面作用、减少负面作用，也就是多做好产品和服务，出好人、能人；少出劣质产品和服务，少出坏人、庸人，不能成为社会的负面能量。

即“多立功”、“少做孽”。

这既是龙湖的使命，但也是我的苦恼。

这项艰巨的大工程，是要以许多优秀有能力、但又有责任感和使命感的人加盟和支撑来完成的。

当时龙湖只有一百来人，在重庆玩几个项目都很累，内外部不断有人质疑：龙湖不就是个开发商吗？别人也用别的方法挣了很多钱，龙湖干吗对自己要求那么高？我也无法想象这个公司如何才能变成一个有着上万人，二、三十个城市公司的大集团。

大型公司顶尖人才流失的深层次原因1. 大公司官僚作风。

这有可能是幻想破灭的员工所会提供的第一大理由。

但这个理由通常掩盖了其他原因。

没人喜欢毫无意义的规则。

但当顶尖人才开始拿这一问题说事时，这通常意味着他们感到自己缺乏对这些规则的发言权。

他们只是简单地被要求遵守并适应条条框框。

如果在这一过程中没有发言权，真正有才干的人就会结账走人。

2. 没能为人才找到一个点燃他们激情的项目。

大公司的本质决定其“活动部件”已经非常之多（活动部件多，内耗也就多）。

因此，他们通常都没有多余人手去关照那些顶尖人才，询问他们对当前的项目是否乐在其中，或者想不想参与一个他们真正感兴趣又对公司有益的新项目。

人力资源部门通常忙于其他事务，无暇顾及这个。

老板们也通常时间匮乏，于是这样的谈话就成了“锦上添花”而非“必不可少”。

倘若如此，你就等着跟最得力的雇员说拜拜吧，除非你将其作为必不可少的事项。

顶尖人才的动力来源不是金钱和权力，而是成为宏大事业的一分子从而改变世界的机会，以及他们真正所热衷的事情。

大公司几乎从来不花点时间跟员工把这个问题搞清楚。

3. 马虎的年度绩效评估。

如果你知道有多少公司都不进行有效的年度绩效评估，你会大感惊讶。

或者，他们做了年度评估，但只是仓促了事，迅速填写一个表格交给人力资源部门，就又回去干活了。

这给雇员留下的印象是，我的老板——以及公司——对我在这里的未来发展并不是真正感兴趣。

如果你有足够的才智，为何还要呆在这里呢？这就引出了第4点……4. 没有围绕职业发展的讨论。

大多数老板都不知道的一个秘密：大多数员工都不知道他们五年后要干什么。

根据我们的经验，如果被问到这个问题，只有不到5%的人可以给出答案。

但每个人都很想讨论有关自己未来的事。

大多数老板从来不跟员工——乃至最顶尖的人才——探讨他们未来职业生涯的走向。

如果你可以提出这个话题，那么这对你和你的公司来说都是巨大的机会。

在这方面表现最好的那些公司除了年度或双年度绩效评估会议之外，还会与员工进行单独的年度讨论，有关继任规划和职业生涯发展。

企业核心员工流失的原因1.缺乏发展机会：如果企业无法提供给员工发展的机会，包括职业晋升、培训机会等，那么员工很容易感到工作没有挑战性，不能够得到个人成长和发展。

2.工资和福利待遇不合理：员工对于工资和福利待遇是非常重视的。

如果企业的薪资福利不能够满足员工的期望，那么员工会寻找更好的工资福利待遇的机会。

3.高强度的工作压力：如果企业要求员工长时间高强度的工作，而不能够给员工合理的工作休息时间，那么员工在长时间紧张的工作后，会感到疲惫不堪，对工作失去热情，从而选择离开企业。

4.缺乏团队合作和良好的工作氛围：员工喜欢和有良好工作氛围的团队一起工作。

如果企业的内部团队合作不够，缺乏良好的工作氛围，员工可能会失去团队协作的热情，从而产生离职的念头。

5.不满意的上下级关系：上司和下属之间的良好关系对于员工留任是非常重要的。

如果员工和上级之间存在着不和谐、不平等的关系，员工可能会选择离开企业。

6.缺乏工作挑战和激励：如果企业无法给予员工足够的工作挑战和激励机会，让员工感到工作没有意义和成就感，那么员工很容易选择离职。

7.个人发展与企业目标不一致：如果员工个人的发展目标与企业的发展目标不一致，员工可能会选择离开企业去追求更符合自己发展目标的机会。

8.缺乏关注和认可：员工需要得到来自企业的关注和认可，如果企业无法及时给予员工关注和认可，员工可能会感到被忽视，从而选择离开企业。

9.缺乏工作平衡：员工在工作和生活之间需要平衡，如果企业无法提供给员工合理的工作时间和工作弹性，员工可能会产生工作无法平衡的感觉，从而选择离职。

总结起来，企业核心员工流失的原因有很多，包括缺乏发展机会、工资和福利待遇不合理、高强度的工作压力、缺乏团队合作和良好的工作氛围、不满意的上下级关系、缺乏工作挑战和激励、个人发展与企业目标不一致、缺乏关注和认可、缺乏工作平衡等。

企业要保留核心员工，需要在这些方面进行改进和提升，从而提高员工的工作满意度和归属感。

什么原因让我不能获得晋升HRD“我从事HR十年了，从专员到主管，再到现在的经理，但这些头衔变化都是通过跳槽获得的，在同一家企业里，我却很难获得晋升。

”这确实是不少企业的实际情况，但是也有很多是陪企业一步步发展，而自己从专员一步步做到HRD、HRVP的。

这涉及很多方面：个人能力方面，特别是学习能力，是否能满足企业的发展需求；工作完成方面，是否出过大的纰漏，各项工作都井井有条；与老板相处方面，是否让老板觉得你靠谱，能力也在不断提升，愿意给你更多展示的机会；老板是否是个比较重感情的人，起码对于元老级别员工、陪企业一同成长的员工比较看重，愿意给更多的责任、机会；企业的发展状况，是不断稳步壮大，还是波折不断，倒逼老板想各种法子提升企业业绩，包括人力资源管理方面；还有一点比较重要，就是员工是否能耐得下性子，长久在一个企业里发展；等等以上多种因素综合在一起，会影响最终的结果。

“我在这家企业担任培训经理已经两年，人力总监要转岗，岗位有了空缺，但公司明确要外招。

”其实这句话已经说明问题了，你做的是培训模块，而人力总监需要的是全模块，从专业呈现方面来说，就不符合要求。

另外日常工作表现来说，未得到老板的完全认可，起码未展现出老板对人力总监需求标准的能力；从个人情感上来说，与老板走的不够近，他不够了解你，不够放心你，让他觉得给你做人力总监风险太大，产不出他想要的结果。

最重要的还是岗位能力的匹配度，招聘一个人力总监，要看企业的发展需求，或者说老板的需求是什么样。

虽然说是各模块都得熟悉，具备掌控力，但肯定会有偏向能力。

例如：有的企业需要强招聘，有的企业需要强培训，有的企业需要强OD，有的企业需要体系化建设，有的企业需要企业文化建设、有的企业需要三支柱实操经验等等。

还有的老板招个新人，希望引入新的思路、想法等等。

而根据企业的发展阶段，对人力总监的要求，还会进行前置化，即要匹配未来的发展。

例如：100多人的企业，接下来计划发展到500人，那么这个人力总就需要具备500人规模企业，人力资源管理经验，且需要2年以上。

华为首任HRD揭秘：任正非最厉害的秘密真正想了解华为，毕竟不是一件很容易的事情。

作为华为的第一人HRD，今天想给大家分享一些张建国在华为具体做的一些事情。

张建国认为，企业家分三类，第一类是技术型，公司的寿命取决于产品的寿命；第二类是销售型，公司能做多大，取决于老板能掌握多少客户资源；第三类是既不懂技术也没有特殊的客户关系，但善于用人，任正非即属于第三种企业家。

他表示，先进的人力资源管理体系和优秀的企业文化，使得华为在员工忠诚度、企业创新力等方面形成独特优势，从而保证华为一直走在正确的道路上。

（文末有彩蛋噢，千万别错过啦~）1任正非穿着大裤衩面试我我是1990年到华为的，当时到深圳找工作，刚好有个朋友以前来过华为，给了我一个电话，我便给华为打了电话，从深圳火车站坐车到蛇口（当时深南大道还没有建成），坐车过去要一个半小时，华为当时还在南油A区16栋8楼、9楼，租的民房，8楼是两室一厅，9楼是一个筒间。

找到任老板，他亲自面试（当时进人都是他自己面试），深圳很热，进门以后，他跑到浴室里冲了个凉，然后穿着裤衩出来给我面试。

因为我原来是学通信的，不是搞人力资源的，他一看我这个专业，又是研究生学历，当时的研究生还是比较少的，对华为来说也是很稀少的。

他看了我之后基本上没问什么就让我来上班，我也没问工资多少，我怕问了之后他就不要我了。

我来到华为的时候也没什么理想，对我来说有口饭吃就行，当时根本不敢问工资多少。

上班之后第一个月工资发了300块钱，这还是不错的，当时内地的工资只有100多块钱，300块钱工资用来生活也够了。

我就这样到了华为。

2“吵出来”的薪酬体系华为的人力资源管理工作其实就是从市场部考评办公室开始的，做的第一件事情就是“分赃”，也就是奖金怎么分，这是遇到的第一个问题。

这个奖金如果分不好的话，可能没有人愿意往前冲，我被调回来以后，做的就是这件事。

当时我们自己也没有经验，奖金的计算就按业绩来计算。

但是那一年奖金制度出来以后，在年底出现一个很大的问题，当时有两个销售人员，一个在上海，华为当时还没有真正打入上海的市场，但是那是一个战略市场。

你离HRD有多远？看HR职业发展五个级别HR是目前炙手可热的职业之一。

最主要的原因是入行容易，基础门槛低；同时进入这个行业之后，只要把握好机会，可能成为老板心腹，得到快速地升迁。

据调查，大多数的HR，当他们一如继往地保持着对资深职业的热情与兴趣时，当他们感觉到自己的职业生涯还有发展空间时，基本都会继续在这条HR之路上走下去。

而针对HR这个行业，按照常规的企业晋升通道，一般有以下五个级别的发展空间。

假设企业规模足够大，部门足够全，分工足够细致，那么这5个级别将对应不同的头衔，代表着你在企业一步一步前进的脚印。

当然实际情况总是复杂的，发展并不是按部就班，一定要按5步依次走。

多数情况下，跳级、这头衔干那头衔的事都会发生，自然要具体情况具体分析。

第一步：HRA(助理)最基本的HR工作层次。

一个HR助理做的多是一些最基础的事务性工作。

这些工作需要相关的HR专业知识，但是都较为细节和具体。

比如，用三茅招聘管理软件搜搜简历，接待面试者等。

忠告：步步为营打好基础。

即使是人力资源专业毕业的硕士生也很少直接能成为HR经理，总得从基础做起。

没有稳固的地基又怎能让高楼大厦挺立?所以不可奢望一步登天。

通常情况下HR 助理经过1-2年的锻炼就能成专员。

第二步：HRC(专员)望文生义就知道专员要比助理更加专业，否则无法称为专员。

经过一段时间工作的积累，HR 专员可以独立操作部分模块的工作了，经验也更多一些。

但还是有不少事务性的工作，压力比较大。

如，安排面试等。

忠告：同HR助理。

打好基础很关键。

在中型企业中，3-5年一个专员就能成长为经理。

第三步：HRS(主管)主管有监管的含义，具有此头衔的人手下通常会有几个领有“助理头衔的兵”，那么管好这些兵也是份内的事。

这不仅需要专业知识、实战经验，还应对下属提出问题，指导其工作。

举例说明，“兵”如果工作拖拉，不但要指出他拖拉的毛病，还应该找到原因及解决办法。

只有这样手下才会心悦诚服，才能真正把工作做好。

人力资源的员工流失原因分析随着社会的不断发展与进步，企业的人力资源管理也面临着越来越多的挑战。

员工的流失问题已成为众多企业所面临的一大难题。

本文将分析人力资源的员工流失的原因，并提供相应的解决方案。

一、工作压力过大在现代社会，工作压力是许多员工流失的重要原因之一。

长时间的工作压力会导致员工的身心疲惫，无法保持良好的工作状态。

此外，工作压力还可能导致员工的工作效率下降，进而影响到企业的发展。

解决这个问题的方法是，在工作中适当减轻员工的工作负荷，提供一定的工作休息时间，加强员工的心理辅导等。

二、薪资待遇不合理薪资待遇是员工流失的重要原因之一。

如果员工认为自己的付出与收获不成正比，往往会选择离职寻找更好的机会。

因此，企业在制定薪资待遇时，应该结合员工的工作表现和市场行情进行合理的调整。

此外，还可以通过提供其他福利，如提供培训机会、职业发展规划等来激励员工的留任。

三、缺乏晋升机会缺乏晋升机会也是导致员工流失的一个重要因素。

如果员工在同一个岗位上长时间没有得到晋升的机会，会感到自己的职业发展受限，从而选择离职。

为了解决这个问题，企业应该设立合理的职位晋升机制，为员工提供成长与发展的机会。

此外，企业还可以通过与员工进行定期沟通，了解员工的职业规划，并提供相应支持。

四、企业文化不合企业文化是吸引和留住优秀员工的重要因素之一。

如果企业的文化与员工的价值观不符，员工很容易选择离职。

因此，企业在打造企业文化时，应该关注员工的需求，塑造积极向上的文化氛围。

此外，企业可以通过开展团队建设活动、员工关怀活动等，增强员工对企业的归属感。

五、缺乏培训和提升机会员工缺乏培训和提升机会也是导致员工流失的一个重要原因。

如果员工感到自己的个人发展受限，很难保持工作的热情和积极性。

因此，企业应该为员工提供持续的培训机会，使员工能够不断提升自己的专业能力和个人素质。

另外，企业还可以通过内部晋升、岗位轮岗等方式为员工提供提升机会。

综上所述，人力资源的员工流失是企业需要高度重视的问题。

张明晶：为什么100个老板90个缺HRD？▌领教导言我加入领教工坊两年了，有两个发现：一个是从所接触的知名企业创始人和高管的言行里，直接或间接能了解到，这些企业一把手的人力资源管理水平都很强，比如华为、阿里、腾讯、万科、海底捞、龙湖、韩都衣舍、视源科技、阿芙精油、罗辑思维等；另一个发现是几乎每一个民营老板都在请我介绍好的HRD。

他们也不乏通过猎头、通过朋友介绍从以上知名民企或外资500强企业去高薪聘请，但往往以失败告终。

其实我自己就是一个典型的例子，可能是属兔的原因，闻风就丧胆——两年前我一直想从外企跳槽到民营企业做人力资源负责人，十多个企业向我伸出橄榄枝，结果我一个都没敢去，尤其是和各位老板多次接触后，更是不敢去。

甚至还为其中的几家尝试做了一段时间人力资源顾问，最后都没能成行，估计气得那些民营老板和猎头顾问内心直骂娘。

因为心中有愧，于是乎主动投怀送抱来到了以“服务民营企业老板”为使命的领教工坊，希望能做些弥补，并希望找到两年前我怕的原因——到底我闻到了什么风，胆给吓成那样；到底是我的问题，还是民营老板的问题？两年后，我的答案逐渐清晰了起来。

先说人力资源工作的特点，好的HR就像扁鹊的哥哥，虽然医术在扁鹊之上，但默默无闻。

为何？哥哥能治病于病情发作之前或初起之时，一般人反而觉得他们只能治小毛病甚至没什么效果，殊不知那才是能防患于未然的高手。

而扁鹊都是治病于病情已经严重的时候，做的都是些放血麻醉等不可思议的大手术，自然奉为名医。

事后补救不如事中调整，事中调整不如事前作为，可惜绝大多数老板均未能认识到这一点。

而好的HR恰恰就像是扁鹊的哥哥一样，善于治未病，一定不会显山露水，如果其老板也不理解人力资源工作，就很难被真正肯定价值。

因为人力资源作为生产力要素，它的特征在于周期长，影响因素多，非线性、价值回报很难计算等等。

决不像弄个配方和买台设备，或者拿下大单，是非常容易衡量价值的。

试想一下，如果一个HR 的水平足够高，洞悉人性，精通所有管理工具，肯定能打动大多数老板。

老板们最痛恨的请假理由相信大多数上班族都看过这么一个笑话，员工向老板请假，老板一串连珠炮式的“轰炸”让员工泪流满面信服口服肝胆俱裂……老板的话大意是：一年365 天，52个双休日，减去这104天，还剩261天，你每天还有16个小时不在工作岗位上，减去这170天，还剩91天，你每天用30分钟喝咖啡，用掉23 天，还剩68天，你每天吃饭用1小时，用去46天，还剩22天，你通常每年向公司请2天病假，只剩20天，每年有5个节假日，公司不上班，减去这5天，还剩下15天，公司每年慷慨地向你放14天假，这样算下来，你工作时间只剩1天，而你还要请这1天假。

精通工作时间计算的HR一定知道老板的话里偷换了什么概念，然而抛开这些不谈(毕竟只是一个笑话)，绝大部分老板都是不喜欢员工请假的：手底下员工嗷嗷待哺，还要忧心种种请假和加薪要求。

五一人人都恨假期太短，老大们除外——人人都休假去了，工作交给谁来完成?!那么老板们最讨厌什么样的请假理由?以下由9大名企的BOSS们现身说法，列举了他们最不愿意听到的请假理由。

如果犯了这些大忌，别说假期无望，还会让你在老板的心中大打折扣哦。

兰珍珍欧莱雅集团副总裁Q：对员工请假有何建议?A：只要合理合法，一般我都会立即批准。

不过暑假等放假高峰期会尽可能对团队成员的请假进行统筹以让工作有序。

如有特殊急需(家庭等个人不可抗拒原因)，我会在公司规定的许可范围和不耽误工作的情况下酌情处理。

员工请假最好避免突然袭击，尽可能景军 YOHO广告部副总经理Q怎么看员工请假问题，多久会批复?A:我自己也很喜欢休假，员工提出休假，我都会批复。

老板和员工，需要相互信任，才能配合工作。

工作需要讲究心情，相信大家在完不成工作的情况下，也无心休假。

真想休假，就是拦着，他们也无心工作。

谢智谋联想移动通信科技有限公司人力资源总监Q如何看待员工请假，有什么建议?A:我提倡工作和生活的平衡，也鼓励员工合理的安排休假。

对于较长时间的休假，需要员工提前和上级沟通好，并做好工作的备份安排。

因事、因士、因势、因时，不同条件下，HR负责人工作安排都不一样。

企业不同发展阶段下HR负责人的工作重心和工作安排。

抛除组织架构的复杂度等因素，仅从人员数量来粗暴的判断企业规模和发展阶段分析。

一般而言，根据管理难度，企业的人数规模大致分为以下8个梯队：30人以下30-100人100-500人500-1000人1000-3000人3000-10000人10000-100000人10万人以上而企业的发展阶段又分为四个大阶段的6个小阶段：生存期——初创期生存期——生存期发展期——发展期发展期——快速扩张期成熟期衰退期企业可以没有人力资源部门，但是必须要有人力资源管理。

人力资源岗位的诞生也是基于以下逻辑诞生的。

既然在这种背景之下诞生了人力资源岗位，那么人力资源的核心使命和愿景又如下图。

不同于其他部门，其他部门研究的是“事”怎么做，而唯独人力资源部门研究的是“人”怎么运用。

因此，人力资源真正的专业不是六大模块，各种工具模型。

回归本质，人力资源真正的专业应该是研究“人”！即：1.研究人心——温暖人心2.研究人性——引导人性3.研究需求——满足人员合理的需求4.研究欲望——激发人员企业想要激发的欲望，最终为企业所用如何把人的价值在企业发挥到极致，延伸出来了人力资源工作的四个形式：1.选人2.用人3.育人4.留人实际人力资源没有所谓的六大模块之分，其实人力的每一个模块都可以做成全模块的“选育用留”。

比如：招聘配置的例子。

招聘规划——招聘选人——入职上岗培训——试用期绩效管理——试用期员工关怀——转正后关怀——人员调岗配置——激励。

再如：培训开发的例子培训规划——培训选人——培训学习——培训跟踪辅导——培训效果评估及业绩考核——人员调岗配置——培训激励。

我曾经是以员工关系主管的身份通过员工关系掌控整个HR部门的，整体逻辑便是用一个模块做通“选育用留”。

限制你的不是你的岗位和权限，而是你的思维！如果光研究了“人”还不行，还需要将“人”这种资源充分运用好，就需要嫁接三类事物构成一个有机体，形成良性循环来支撑企业的生存发展，盈利和持续盈利。

不重用人才而导致灭亡的例子
历史上有很多公司因不重视人才而导致灭亡。

其中一个著名的例子是康柏公司。

康柏公司是一家在20世纪80年代和90年代初期非常成功的计算机制造商。

然而，随着时间的推移，康柏公司开始陷入困境。

最终，公司于2002年被惠普收购。

康柏公司的灭亡与其不重视人才有很大关系。

在康柏公司创始人比尔·休利特的领导下，公司曾经吸引了许多优秀的工程师和计算机科学家。

然而，随着公司的规模不断扩大，领导层逐渐忽视了这些人才的价值。

他们开始将人才视为可替代的资源，而不是公司成功的核心。

这种态度导致了康柏公司的人才流失。

许多优秀的员工开始离开公司，寻找更好的工作机会。

同时，康柏公司也没有能力吸引新的人才。

这意味着公司的创新和研发能力开始下降。

最终，康柏公司无法与竞争对手抗衡，导致了公司的灭亡。

康柏公司的例子告诉我们，重视人才对于公司的成功至关重要。

公司应该致力于吸引、留住和发展优秀的员工。

只有这样，公司才能不断创新并保持竞争优势。

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组织坠落的原因探析导读企业小了，老板能够捂得住，很多事情靠亲情和惯例。

规模大了，人员多了，企业必须有一定之规，就是组织建设必须提到议事日程之上，如此才能提升管理水平，提高组织效益。

一、组织堕落的四个过程很多创业公司在组织管理上逐步走向堕落，每次的故事都如出一辙，具体表现为四个伤害的过程。

每一步如果能做得好一点，下一步就会少很多麻烦，但如果逐步甩锅，后面就是巨型问题。

当老板们意识到人才不够这个显性问题时，可能一切已晚。

组织管理上的随意，形成了若干的不良基因，企业成长的上限已然被锁死，下限则持续被打穿。

这不是老板们带头去谈个大单就可以解决的问题，即使拿下了大客户，组织上的千疮百孔也会耗散掉这些努力。

1伤在组织结构按理说，企业应基于商业模式确定业务流程，基于业务流程确定组织结构。

但清楚的业务逻辑是一回事，把业务逻辑反映在组织结构上又是另一回事。

多数企业前中后台划分不清，该打仗的不打仗，该送弹药的不送弹药，该制定规则的不制定规则。

部门分工架构混乱，要么是职责重叠，要么是职责缺位。

企业因此很难为部门制定明确合理的KPI，只能强行拍脑袋。

结果是，部门承接的KPI要么是与战略无关、自我陶醉，要么是大包大揽、根本无法实施。

2伤在职级体系由于没有明确的组织结构，各部门的定位就会模糊，管理职级之间自然缺乏对位关系。

管理序列内的对位关系是企业内职业生涯的锚，是技术、营销等其他序列的参照系。

如此一来，全公司的职级体系也就崩溃了。

职级体系是组织结构的自然延伸，很大程度上决定了责和权。

职级体系没有打通之前，一个管理者根本不知道自己究竟能调动多少组织资源。

所有部门都会垂直发展，部门经理拥兵自重，藩王林立，横向难以协调，纵向指挥不动。

由于没有明确的职级体系，员工不知道自己未来的晋升空间。

企业协调全靠刷脸，工作全凭自觉，个体之间苦乐不均，老油条如鱼得水，新势力举步维艰。

3伤在激励机制因缺乏管理架构，组织模块之间界限模糊，人力的投入何产出没法衡量，不可能有管控标准。

公司出现人才断层的原因一般有哪些一、管理者层面1怕自己被超越，地位不保。

2.培养浪费自己时间，也得不到什么实际好处。

3启己的事情都忙不过来，哪还有时间去培养人。

二、员工层面1想学、想提升缺没有方法、渠道、机会。

2.努不努力都一样，大家都是这样。

3.天天一堆杂事,加班加点都干不完，下班就想回家躺平。

三、组织层面由此暴露出组织层面的问题：1老板不重视人才培养公司业务发展过快公司领D层对人才培养不重视。

2.缺乏合理的人才培养机制,及配套的人才选拔、评估、晋升、淘汰、激励机制。

所以，首先要提升高层对人才培养的重视度，把人才培养放到公司年度战略中，设置KPI考核目标，并分解下去。

其次，要打造人才培养机制，建立人才标准、识别人才和培养人才。

将人才培养纳入晋升机制中：想晋升、加薪必须培养出人才，例如，业务员想晋升主管，必须培养出3个高级业务员；业务主管想晋升业务经理，必须培养出2个业务主管，孵化2个业务团队。

对于职能部门来说也一样,想晋升必须培养出一专多能的综合性骨干。

下面，主要聊下人才培养,可以打造“接班人育成计划”：一、在任人员对于已经处于中层、高层岗位的人员,企业要通过培养计划进行针对性提升,可以从下面几个方面着手。

1思路、格局：管理认知、管理者定位、管理"雷区"培训I。

2.素养、意识：领导力与情境管理能力、组织及个人执行力提升。

3.方法、技巧：绩效管理、团队管理、沟通管理、时间管理、选用育留技能等。

二、潜力人员除了在任人员,企业还要建立高潜人才池，通过甄选入池、人才池管理、考察出池，打造梯队后备人选。

1甄选入池通过绩效、潜力、动力三个维度,甄选高潜人才。

企业要避免唯绩效论的误区,高绩效人才≠高潜人才。

绩效评估：过去1-3年绩效评估分析。

潜力评估：学习能力、创新能力、沟通表达能力等等，结合企业对该该岗位的能力需求设计。

驱动力评估：职业驱动力测评、敬业度测评、离职风险评估等。

4.人才池管理主要是培养，协助高潜人才蜕变成下一层级的胜任人才。