《国际工程承包》课程论文国际工程承包项目中承包商关于成本控制摘要：国际工程项目的成本管理是国际工程项目管理的重要组成部分，成本管理的好坏，不仅影响单个项目的盈亏，而且成本分析的结果会影响管理者的决策，影响企业在该市场的经营方向。
承包商在实施国际承包工程中，为了实现成本目标，获取利润，必须对成本进行控制。
所谓成本控制，就是在施工过程中对所消耗的各种资源和开支，进行控制和调整，及时纠正发生的偏差，使各项费用控制在计划范围内，以保证成本目标的实现。
本文论述了国际工程项目成本管理从投标阶段到施工阶段应注意的一些问题。
关键词: 国际工程；成本控制；成本因素；内容；方法引言随着全球经济一体化和我国加入WTO，我国工程公司参与国际工程承包业务的领域和规模不断扩大。
相对于国际工程承包的高收益，由于国际工程承包商所处的环境复杂多变，必然存在较大的风险。
企业能否在激烈的国际市场竞争中保持长久的发展优势并维持稳定的发展态势，成本控制水平是关键。
工程项目的成本控制已经成为当代国际工程承包企业不可缺少和无法替代的重要管理手段。
国际工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。
一国际工程项目成本控制概述1.1 成本控制的主要内容1.1.1 成本控制的基本概念项目成本是指为实现项目目标而展开的各项活动中所消耗的资源形成的各种费用的总和。
一般国际工程项目的成本费用可分为人员费用、材料费用、设备费用、施工机械使用费用、其他直接费用、管理费用和财务费用等。
工程项目的成本控制就是在工程形成的整个过程中，对工程成本的形成可能发生的偏差进行经常的预防、监督和及时的纠正，使工程成本费用通常限制在成本计划范围之内，以实现降低成本的目标。
1.1.2 成本控制的基本程序国际工程项目建设要取得成功，必须建立完善的成本控制体系。
要对工程项目进行成本控制，首先需要编制成本计划。
成本计划是根据所签合同的价格、工程量清单、投标计算书和图纸等资料编制的。
成本计划是控制项目成本的基本依据。
在确定成本计划的同时，必须制定降低成本的有效措施与方法，这些措施主要是对可控成本进行控制，一般包括技术、经济和管理措施。
成本计划编制完成后，在工程各实施阶段要按照计划严格执行成本控制。
要注意采取适当的成本控制方法，落实降低成本的措施，监督费用、成本的支出情况，及时进行成本核算，发现差异要及时纠正偏差，确保项目成本控制目标的完成。
还要进行成本分析。
对实际成本与目标进行比较，分析产生差异的原因，形成改善成本的对策，修正成本控制系统，形成持续改进。
1.1.3 创新的成本控制观念在与国际市场的不断接轨中，我国工程企业逐渐引入了一些创新的成本观念。
这些成本观念区别于传统的观念，具有先进性，有利于企业创造更大的利益。
①成本效益的观念。
传统的成本控制观念认为，成本控制就是“节约、节省”，片面地强调降低费用开支，通过节约、节省达到成本目标。
在市场经济条件下应树立成本效益观念，不仅要追求当前效益而且更要重视长远效益。
只有提供成本尽可能低、质量尽可能高、功能尽可能完善的工程产品和服务，才能使我国的工程公司具有竞争力，才能使之得到持续发展。
②持续改进的观念。
成本控制不是消极地限制在目标、计划和标准之内，而应不断促进和提高成本管理水平，发现问题及时制定纠偏方案，并采取改进措施。
③多动因成本管理的观念。
项目成本不是某一因素孤立形成的，项目成本的形成不仅受客观因素的驱动，而且还受人为主观因素的驱动。
④系统管理的观念。
项目成本受内、外部因素的共同制约，控制应该本着系统工程的思想进行全方位的管理综合考虑，各种影响成本的因素统筹兼顾权衡利弊。
二影响成本的主要因素对国际承包工程来说，成本的高低是受多种因素影响的。
但最直接最主要的因素有如下几个方面：1、材料的价格和消耗。
这直接关系到材料费的成本，这里说的材料包括永久性工程设备。
降低材料费成本的关键，一是把好采购关，二是节约用料，防止浪费。
在材料采购上要注意以下4点：第一，要多向几家供货商询价，防止买进价高产品。
订货工作要透明，防止有人暗中吃回扣。
凡是有吃回扣的，所订的货物，往往不是价高就是质次。
第二，如果合同规定是免税的，在购买材料时一定要办理免税手续，哪怕是量少的材料，也要办，不要怕麻烦。
第三，如果材料需要进口而且量大，项目组要直接从国外供应商那里订货，不要经过工程所在国的中间商转手，这样可以节省相当多的费用。
第四，上述进口材料，到港后要及时提货，防止发生滞港费。
材料的内陆运输商也要选择，选择运费低、运输快、运输安全的运输商。
2、用工的数量。
这涉及到人工费成本。
我们在国外施工，其劳工主要是在当地雇用，在雇用当地人的时候，我们往往对工资的高低很重视，一般给的是较低的工资，但在用工数量上却不注意控制，造成劳动效率低下。
为了提高劳动效率，能包工的尽量包工，能按计件、计量发工资的尽量按计件、计量发。
3、施工机械完好率和施工机械工作效率。
施工机械的完好率和施工机械的工作效率直接关系到机械费的高低。
这里说的施工机械完好率主要是说要防止施工机械的非正常损坏。
使用不当，野蛮操作，或者忽视日常保养，这些原因造成施工机械的非正常损坏，都会大幅度地增加维修费用。
至于施工机械工作效率低，光运行，不出活，不但要消耗燃油，而且为弥补效率低下造成的误工需要投入更多的施工机械，同样也要增加成本。
4、进度与工期。
由于施工准备不足，如设备不能按时进场，或者项目组的队伍素质差，或者是由于我方的其他原因，造成工程延误。
为了把延误的工期赶回来，或者要增加设备，或者要更换人员，这些必然导致成本费用的增加。
至于延误总工期，即使不罚款，也要增加管理费用和其他开支（当然，由于增加工程而延长总工期是正常的）。
如遇到延误工期罚款，则损失将更大。
5、施工质量。
由于施工不注意质量，造成返工，必然增加各种资源的消耗，甚至会影响工程进度。
返工越多，返工越大，损失也就越大。
这就是通常说的质量成本。
6、施工组织。
如果施工组织或者施工安排不合理，会造成人工、机械和其他资源的浪费。
7、工程索赔。
合同在履行过程中往往出现由于施工条件变化、工程量变更、工期拖延、业主违约及合同本身的缺陷等一系列非承包商责任的情况而使承包商利益受损，导致项目成本增加。
上述7个因素中，有些对成本的影响不是那么直观，比如施工机械的工作效率、施工的质量、施工的组织，因此往往被忽视，但是它们一旦发生问题，其造成的损失一定会转化成各种费用进入成本，并且可能最终影响着成本目标的实现。
三工程总承包项目成本控制的方法成本控制是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，施工、采购、财务、预算等任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。
主要采用以下方法加强项目成本管理：3.1 施工前的成本管理3.11 投标阶段成本管理众所周知，国际工程施工企业投标的目的是为了中标，但更重要的是企业中标的目的是为了赢利。
因此，在投标阶段的成本管理上应做到：（1）必须有标前经营的理念。
除非为了进入某个市场或某个专业，原则上不能投亏损标。
（2）应建立投标评审制度，避免由于投标人员的个人行为使编出的报价失真。
做标人员必须认真地审查所有的招标文件，详尽地考察工地。
（3）技术标的编制内容要涵盖施工中的方方面面，但要注意重点突出和留有适当变更的余地。
由于编制时间仓促和资料不全，技术标不同于实施阶段的施工组织设计，不可避免地存在不确切因素。
为避免中标后的被动局面，在制定方案时，应进行适当的“措施”，为今后的施工措施和造价调整创造条件。
（4）编制报价时，在不提高总报价的前提下，应采用不平衡报价法，对早期完成的和预计工程量将增加的分项工程适当调高单价，对后期完成的和预计实际工程量将减少的分项工程适当调低单价，以有利于工程成本结构的改善和加快资金周转，降低资金使用成本。
3.12 合同签订阶段成本的管理国际工程项目合同签订阶段成本的管理，主要是做好合同谈判，达到以下几个方面的目的：（1）弥补投标时由于时间有限所掌握的资料有限可能出现的差错；（2）对在投标时不想说清或无法定量的内容和价格与业主进行约定并争取利益；（3）在合同中限制风险或转化风险，事先对不可预见事件可能发生的变化进行约定，并使约定对这些不可预见事件真实发生时，其结果对承包商有利。
为合同将来执行时，及项目成本管理减少困难、创造良好条件。
3.13 项目实施准备阶段的成本管理项目实施准备阶段的成本管理，主要是做好施工技术方案和目标责任成本双预控。
首先是施工方案的预控。
项目开工前，认真考察工地，仔细调查当地市场工人、材料、设备、油料、动力、风俗习惯、工程管理惯例等情况，合理布局，优化设计，确定最佳施工方案，对国际工程项目的成本管理非常重要。
施工方案不同，工期就会不同，所需机具设备也不同，因而发生费用也不同。
特别是设备配置，由于国际工程项目都是远离国土，设备的调遣所需周期长，成本非常高，一旦方案有误或不可行则需要重新调整设备，对项目的成本和工期就会产生很大的影响。
其次是目标责任成本预控。
目标责任成本预控是对项目经营结果的预测，国际工程项目距离企业本部较远，操作过程中很难进行控制，只有对成本进行预先控制，并在过程中进行监督，才能实现项目经营的目的。
因此，这一阶段应做好：（1）施工前认真组织学习签订的合同、技术规范、施工图纸、工程量清单等。
(2)根据已经确定的施工方案、施工图、工程量等有关技术资料，制定出具体明确的施工方法、顺序、作业形式、机械设备选型、技术组织措施等，并在此基础上，编制项目的目标责任成本。
不建立在施工方案的基础上的预测成本是没有意义的，要想做好对项目的目标责任成本控制，必须首先进行施工方案的控制。
3.2 施工中的成本管理3.21 工程直接费的成本管理1、人工成本管理人工成本管理主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度，提高人员的积极性；加强技术教育和培训工作，提高劳动效率；压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
对于当地工人的管理，项目部应配备专职人员，负责当地工人的招募、解聘、签订雇用合同及在财务和用工施工队配合下发放工资、工伤事故处理及相关工作；最好在当地聘请一名律师，负责当地劳工方面、税务方面的法律咨询及诉讼事务；并尽量与当地劳动部门、税务局、警察局、保险公司等搞好关系，一旦发生罢工、劳资诉讼、工伤事故等不测事件时，取得他们的支持，妥善解决，减少人工费的额外成本支出。
对于企业本部人员，要加强教育、引导和语言培训。
减少由于对当地风俗、法律不了解，冒犯当地人或触犯法律而形成额外的成本支出；或由于沟通不畅，引起劳资双方对立而额外的成本支出。
