1.对于太子奶难以阻挡的一路下滑趋势，曾经为之奋头三年的陈燕波同样感觉到心焦。
2005年太子奶乳品销售收入约18亿元，根据中国乳业年鉴的公开数据显示，2006年其销售收入只有11.757亿元，下降约34%。
“以往都是每年20%-100%的增速。
今年最好的表现也就能与去年打平”，上文提到的知情人士表示，“其实现在的状况，陈燕波早在两年前就预测到了，那时他说太子奶将在两年后遭遇下滑的拐点。
”
2005年初秋，太子奶集团总经理陈燕波决定离开他奋斗了三年的太子奶，其间他创造了年销售额由1亿元上升至16亿元，北方市场销售额由200万元做到5个亿的出色业绩。
这个痛苦的抉择深深刺痛了陈燕波和李途纯两个人。
李途纯极力挽留这名干将，甚至一度泪水在他眼眶里打转，但陈燕波去意已决。
在离开之前，陈燕波与李途纯进行了一次长谈，当陈燕波把所有对太子奶和李途纯本人的看法一吐而尽时，李途纯沉默良久，说了一句：“我真该好好反思一下！”“陈燕波最遗憾的是，一直没能在太子奶建立起现代企业制度和体系化的经营模式，直到现在，决策体系、执行体系、监督体系都很粗糙。
这主要因为太子奶是一个非常家族化的企业，任人唯亲的情况很严重。
”一位在太子奶就任重要管理岗位的人向《中国企业家》透露，太子奶的员工大多是湖南人，关系复杂，李途纯的一些亲友分别被安排在会计、出纳、采购等重要环节。
“与外来的职业经理人相比，他更愿意相信那些亲友。
”一位熟悉李途纯的人士指出。
由于过往曾遭
遇诸多伤害，李途纯对外界缺乏信任，性格比较多疑、善变。
随着太子奶的发展，太子奶的企业文化和家族模式的弊端日益显现。
首当其冲的是难以引进优秀的人才。
“光给钱没用，关键是制度难留人、文化难留人。
”一位内部人士透露，陈燕波最终离开即根源于此，“陈燕波是军人出身，从不给那些李家亲友开绿灯，要求还更严格，得罪了不少人。
对于陈燕波，李途纯私下曾评论说，”人品挺好，能力也强，但性子太直，脾气比较火爆。
”
2. 辉煌一时的百信鞋业，5年间曾在全国发展了100多家连锁百信鞋城，号称拥有30多亿资产。
如今仅存几家门店，也已经卖给了别人，但仍然难抵“巨额债务”。
据了解百信内幕的经理人介绍，“严重的家族管理”是导致百信倒闭的重要原因。
“创始人李忠文几乎把所有核心和重要部门的权力都交给了他的亲戚朋友，但相互又无制衡。
”例如，百信配货中心由几位“亲戚”负责，有人大吃回扣。
李忠文失败了，但他的许多亲戚朋友却成了百万富翁。
”
3. 温州家庭企业出于对家族成员的信任，决策非常快，承担风险能力很强。
他们做生意完全是有利就做，不看国家计划与规划，所谓“脚踩西瓜皮滑到哪算哪”。
镙丝大王刘大源原先是卖煤油灯的，他从中发现煤油灯当中的铆钉利润更高，就专门做起了铆钉生意。
金乡一开始做的是学校饭菜票印刷，后来才发现校徽利润更高，成为“徽章之
乡”。
家族企业的短期逐利性使其每选择一个产品都先在本地试销，有前景再做大，这也使温州选择了老百姓用得最多的东西，如皮鞋、衣服、眼镜等，并使其价格最接近中国广大城镇与农村的心理价位。
这是温州小商品做出大事业的原因。
4. 李嘉诚在儿子李泽钜、李泽楷很小的时候，就在开董事会时为他们俩设了专门的小座位，让两个儿子从小就接受训练。
无独有偶，2001年6月初，以CEO头衔接过格兰仕经营权杖的“小梁总”梁昭贤，就是早在格兰仕还远未成气候时，“老梁总”梁庆德就刻意培养的“太子”了。
小梁总上任后，很快就为格兰仕赢得了“价格屠夫”的“美誉”。
时年39岁、毕业于华南理工大学管理系的梁昭贤，在外貌上与其父颇为相像，由于跟随父亲打了十几年天下，在个性上小梁秉承了父亲严谨踏实的作风。
“与其它‘名牌’企业相比，格兰仕一直强调的是一个集体、一个团队，因此即使是高层变动，也不会对企业的发展造成太大的影响。
”
对自己身份的变化，重任在肩的“小梁总”这样轻描淡写道。
老梁总很早就提出格兰仕要“做名牌企业，不做名人企业”，并身体力行。
他自己从来很低调，他的儿子小梁总此前已经事实上主政8年了。
格兰仕创业之初是个乡镇企业，到了1993年底改制时，才开始向家
族控股企业转变。
正是在这种变革中，格兰仕的创始人梁庆德成为格兰仕最大的股东。
当初，公司第一次改制、镇政府准备退出格兰仕时，格兰仕的主业还不集中，还看不到赚钱的方向，当时一些副总包括总工程师都认为风险太大，不愿意出钱购买格兰仕的股份，而身为格兰仕老板的梁庆德却毅然承担了最大的风险，贷款买下其他员工不愿意买的股份。
但是，当格兰仕呈现出良好的盈利能力时，梁庆德又将当时自己买的股份拿出一部分来分给大家。
有风险自己扛着，有利益大家共享，这就是为什么大家都愿意为老梁“卖命”的原因。
现在的格兰仕，全部骨干所拥有的股份达20%多。
虽然梁庆德将儿子梁昭贤定为自己的接班人，但是，他强调，只要有更好的人选，他的班也可以由别人来接。
在盛行让资本说话的时代，格兰仕却反其道而行之，让经理们放手去做。
这便是梁氏父子的高明之处。
“企业家世袭的做法不利于职业经理人阶层的形成。
”这是通常的看法。
事实果真如此吗？格兰仕掌舵人梁氏父子与职业经理人其乐融融的气氛，足以抹杀这种观点。
6.王安是一位伟大的人物。
他曾经被评选为全美最杰出的12位移民之一，并被列为爱迪生之后的第69位伟大发明家。
王安曾以20亿美圆的身价位列美国华人首富，而且是与杜邦、福特、洛克菲勒等齐名的全美十大富豪之一。
王安电脑公司鼎盛时期的1986年，其员工人数超过3万，营业额高达30亿美圆，实力堪与电脑巨头IBM分庭抗礼。
王安的权谋哲学，还体现在晚年的故步自封上。
晚年的王安失去了进取精神，判断力趋向迟钝，做出“不与IBM的PC机兼容”的错误决定，是导致其公司衰落的重要原因之一。
然而王安却未能激流勇退，而是牢牢握住公司的大权不放。
在选择公司接班人一事上，王安不仅未能采取现代企业的职业经理人制度，反而秉持“传男不传女”的狭隘的传统观念，不顾众多董事和部属的反对，将公司大权交给并不擅长经营的大儿子王烈，结果导致公司财务状况急剧恶化，从1986年底王烈上任到1988年，在短短一年时间内就亏损4亿多美圆。
7.维护家族团结和财富的共同愿望是家族企业能“同仇敌忾”、齐心协力的推动力。
这种共同愿望是一般企业没有的东西。
事实证明，在那些家族成员占有董事会和管理层席位的公司中，即使出现严重分歧也能迅速达成共识。
沃尔玛董事会成员约翰·沃顿说过，“沃尔玛对于其家族而言，与其说是财富，还不如说是一种信任或是每名家族成员都将对其负责的遗产”。
这种使命感和责任心是保证家族企业历久弥坚的内在因素之一。
因为多数家族企业领导人都是企业名副其实的“主人”，且希望将企业交给子女继承，因此他们会集中精力推动长期战略，而不是像职业经理人那样更关注下一个季度的业绩。
有人曾描述家族企业是“小
气鬼”，因为在短期内他们很少会向股民派发红利，也很少向其他产业扩张。
但事实是，家族企业把资金的大部分都投入到企业主流业务的发展，这方面的数字往往比那些非家族企业高出很多。
例如控制德国宝马汽车公司的匡特家族，在上世纪90年代，始终坚持在企业行业的主流方向发展，而与此同时，另一家公司戴姆勒克莱斯勒则进入了国防和航空领域。
最后的结果就是宝马公司十几年来依然是高档轿车的龙头企业，而戴姆勒克莱斯勒却几次陷入了被收购的命运。
9.就像《胡润百富》榜所显示的那样，日本家族企业可以说是亚洲的“异类”，很少因传承问题被诟病，寿命也长得多。
美籍日裔学者福山认为，这是因为日本家族成员的联系相对脆弱，责任和义务并不强，家庭中的各个角色并不一定要由有血缘关系的人来担当。
“宁愿把继承权传给外人，也不传给能力低的亲生儿子”，这在日本很普遍。
当然，这里所说的“外人”并不算绝对的“外人”，因为家族掌权者通常会将这个人收为“养子”。
所以在日本，经常可以看到一个家族企业中“养父”比“养子”的年龄还小得多。
此外，与中国的“诸子均分”相比，日本实行的是“长子继承制”，这也最大程度地避免了企业在创业者过世后被儿女瓜分的命运，保证了企业规模的持续增长。
