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家族企业管理缺陷案例概述家族企业是指由同一家庭成员创立、拥有或控制的企业。
在许多国家家族企业占据了经济体系中重要的位置，然而，家族企业管理缺陷往往会成为其发展过程中的障碍。
原因分析1.招聘和晋升问题家族企业往往倾向于选择家族成员担任高级管理职位，而并非基于个人能力或经验的考量。
这种内部晋升机制可能导致缺乏专业性和效率性。
2.规划和战略家族企业可能缺乏明确的战略规划和长远发展目标，导致决策缺乏科学依据，仅仅依赖于家族成员个人意志。
3.继承问题家族企业的继承问题也是一个重要的管理缺陷。
如果继承人不具备足够的能力和经验，企业的发展可能会受到影响。
4.家族内部矛盾家族企业往往存在家族内部矛盾和利益冲突，这可能影响企业的管理决策和发展方向。
典型案例案例一：家族成员晋升家族企业A公司由家族成员创立并控制，但在公司发展过程中，多次出现了家族成员晋升至高级管理岗位，但缺乏相关专业知识和管理经验，导致公司业绩下滑。
案例二：缺乏规划家族企业B公司没有明确的规划和战略，只依赖于家族成员的个人意志做出决策，结果导致公司无法有效应对市场竞争和环境变化。
案例三：继承问题家族企业C公司在继承问题上存在争议，导致公司内部出现家族成员之间的矛盾和冲突，阻碍了公司的正常运营和发展。
应对策略1.建立专业团队家族企业应该逐步引入非家族成员的专业经理人和顾问团队，提升公司的管理水平和专业性。
2.制定规范机制家族企业应该建立明确的公司治理结构和战略规划机制，确保决策有据可依。
3.培养继承人家族企业应该加强对继承人的培训和准备工作，确保其具备必要的能力和经验继承企业。
4.解决家族内部矛盾家族企业应该建立健全的家族协议和家族理事会，解决家族内部矛盾和利益冲突。
结论家族企业管理缺陷是家族企业发展过程中常见的问题，但通过建立专业团队、规范机制、培养继承人以及解决家族内部矛盾等策略，可以有效化解这些问题，推动家族企业的持续发展。
家族企业的优缺点中国富⼈们的焦虑发表于本期《世界酒店》杂志中国民营企业正处于第⼀代民营企业家和第⼆代民营企业家权⼒交接的关⼝，⼀般的民营企业⼤多都是家族式企业，在上个世纪⼋⼗年代和九⼗年代，中国出现了⼀⼤批⽩⼿起家的第⼀代民营企业家，现在，正是家族式企业代际传递的⾼潮期和震荡期，如果这个权⼒交替不能正常运⾏，家族企业的命运堪忧，陷⼊富不过三代的“魔咒”。
家族企业的集体焦虑正是因为如此，现在家族企业的第⼀代开创基业的英雄们，对于财富的代际传递和积累出现集体性焦虑。
各地富⼆代培训班也应运⽽⽣，⽐如，⽆锡最近出现了⼀家“富⼆代”培训班。
培训时间总计3个⽉，学费⾼达66.8万元，学习地点随意。
除了学习企业经营之道外，还教打⾼尔夫和骑马，甚⾄还教如何穿⾐打扮、喝酒品茶。
⽬前报名者已超过10⼈，最⼩的年龄仅16岁。
或许这种富⼆代速成班并不能解决家族企业的深层次难题，但是，这⾜以反应第⼀代中国民营企业家为了⾃⼰⾟苦半⽣的基业避免毁于⼀旦，对于第⼆代接班⼈的能⼒有多么的担忧，他们担忧民企⼆代成为“贾宝⽟”，⾃⼰亲⼿创⽴的基业像⼤观园那样衰落，最后搞得⽀离破碎。
家族企业能量为何这么⼤事实上，世界五百强很多,企业多为家族式企业，只不过经历了现代化的转型。
⼀份报告显⽰，欧洲⼤陆和英国、美国的企业⽂化不同的地⽅是，德国、法国、西班⽛、意⼤利和瑞⼠等国家，⾄今仍保有家族企业的传统，尤其德国在前五⼗⼤中，家族企业就占了29家，部分企业的营收相当惊⼈。
其实，就算是美国，家族企业在经历了380年的发展历程之后，迄今仍然成为美国经济的⽣⼒军。
2003年的⼀份研究显⽰，在标准普尔500指数的成分股公司当中，有177家属于家族企业——创始⼈或其家庭成员在企业管理中扮演重要⾓⾊的企业。
2009年，据美国⼩企业署（Small Business Administration）统计，⼤约90%的美国企业，从严格承继传统的⼩公司到财富500强三分之⼀的⼤企业，都是家族所有或控股的。
家族企业优势包括
摘要：
1.家族企业的优势概述
2.家族企业的主要优势
3.家族企业的优势案例
4.家族企业的优势对我国经济的意义
正文：
家族企业是指由家族成员创立、拥有和经营的企业。
尽管在家族企业中，管理权和所有权集中在家族成员手中，但这并不意味着家族企业没有优势。
事实上，家族企业具有许多独特的优势。
首先，家族企业具有更高的灵活性和适应性。
由于家族成员对企业的所有权和利益有更深入的理解和关注，他们更有动力和能力对市场变化做出快速反应。
这种灵活性和适应性使家族企业能够在竞争激烈的市场中脱颖而出。
其次，家族企业具有更强的凝聚力和忠诚度。
家族成员之间的亲情和信任关系使得他们能够更好地合作，共同为企业的发展努力。
这种高凝聚力和忠诚度不仅有助于提高企业的生产效率，也有助于增强企业的竞争力。
此外，家族企业还具有独特的文化优势。
家族企业的文化通常深深植根于家族的价值观和传统中，这使得企业的文化更具有独特性和特色。
这种独特的文化优势有助于提高企业的品牌形象和知名度，从而提高企业的市场竞争力。
在我国，许多成功的企业都是家族企业，如华为、娃哈哈等。
这些企业的成功不仅彰显了家族企业的优势，也为我国的经济发展做出了重要贡献。
总的来说，家族企业具有许多独特的优势，这些优势使它们在竞争激烈的
市场中具有更强的竞争力。
家族企业的优点和缺点在当今的商业世界中，家族企业占据着相当重要的地位。
从街边的小商铺到大型的跨国公司，家族企业的身影无处不在。
它们有着独特的特点和运营方式，既存在显著的优点，也面临着一些不可忽视的缺点。
家族企业的优点首先体现在强大的凝聚力和忠诚度上。
家族成员之间通常有着深厚的情感纽带，他们对企业的认同感和归属感往往更强。
这种情感上的联系促使家族成员为了共同的利益而努力奋斗，不遗余力地为企业的发展贡献力量。
在面对困难和挑战时，家族成员更容易团结一心，共同应对，而不是轻易地分崩离析。
因为他们深知，企业的兴衰不仅关系到经济利益，更关乎家族的荣誉和未来。
家族企业在决策过程中往往具有较高的效率。
由于家族成员之间相互了解、信任，沟通成本相对较低。
在关键决策时，能够迅速达成共识，避免了繁琐的讨论和审批程序。
这种快速决策的能力在瞬息万变的市场环境中尤为重要，可以使企业及时抓住商机，应对竞争。
家族企业还具有传承的稳定性。
家族企业往往将企业的发展视为长期的事业，注重代际传承。
长辈们会用心培养下一代，将自己的经验、知识和价值观传递给他们，确保企业的理念和经营模式得以延续。
这种传承不仅是财富的传递，更是企业文化和精神的传承。
另外，家族企业在企业文化的塑造方面具有独特优势。
家族的价值观和传统往往能够融入到企业的文化中，形成独特的企业风格。
这种文化不仅能够增强员工的认同感和凝聚力，还能为企业树立良好的形象，吸引外部人才的加入。
然而，家族企业也并非完美无缺，它们也存在着一些明显的缺点。
首先，家族企业在人才选拔方面可能存在局限性。
由于企业的重要职位往往优先考虑家族成员，这可能导致一些有能力的外部人才难以获得晋升机会，从而影响企业的创新和发展。
长期下去，企业内部可能形成一种封闭的人才环境，缺乏新鲜血液和不同的思维方式。
家族企业的管理模式可能较为专制。
在一些家族企业中，创始人或家族长辈拥有绝对的权威，决策过程可能缺乏充分的讨论和民主。
家族企业的优缺点家族企业的优缺点一、家族企业的优势：第一，他们依赖无形资产获得成功。
这些无形资产，如家族关系、感情、政商关系、创始人的价值理念，是很难跨时代传承的。
华人企业中最严重的问题是新旧断层，现在大陆企业子女不愿意接班的情况也很普遍。
许多创一代在经营企业获得财富后的第一件事情就是破坏家庭，甚至造成事业和家庭难以为继。
他们跟家族成员之间缺乏沟通能力，不懂得如何化解歧义、分享爱，不懂得如何用正式和非正式的制度去传递无形资产。
通常走出“富不过三代”怪圈的华人家族企业都有很好的家族治理，他们知道如何沟通，如何谈事情、做决策。
只有做好这一点，才能可能基业长青，这值得企业家用很长时间去练习。
第二，他们重视文化的作用，或许是传统文化的训育，或者是宗教信仰的引导。
目前中国企业家缺乏信仰，我们或许可以看到他们烧香拜佛，但至于他们是否与家人分享就不得而知了。
我和合作者在丹麦曾经调查过3000个非上市企业，结果发现，相对于宗教信仰较弱的企业家，宗教信仰更坚定的企业家更注重保证家人和后代的生活，更愿意选择家族成员作为企业继承人，更清楚自己企业的价值，更愿意进行节能减碳方面的投入并认为能从中获益。
这项结果能说明企业价值与企业家价值取向的关系，虽然机制我们还不清楚，但有理由认为，企业家应当注重文化价值的培养。
第三，他们不只看三年五年的发展规划，更去思考三十年、五十年的战略，能看到那些别人看不到的价值。
过去的三十年，中国大陆处于经济快速腾飞的阶段，许多企业家能够抓到一些眼前的机会就迅速成功，并且拿出一些理由认为不必注重长远，但这很可能是将来失败的原因。
中国人往往想把企业做大，但不注重第四度空间——时间。
东南亚，甚至日本都很注重把企业做扎实，做长久。
近一百年来中国政治上变动很大，但在两次世界大战影响到的地方，依然有一些企业持续做下来了。
法国温德尔钢铁公司被收归国有三次，但每次战争结束就买回来继续经营；东南亚经济环境混乱，华人作为少数民族遭到不少排华风潮，但企业经营得很成功。
家族企业管理模式的优劣势分析引言随着时间的推移，家族企业在全球范围内逐渐增多并发展壮大。
不同于其他企业模式，家族企业在经营和管理方面具有独特的特点。
本文将对家族企业管理模式的优劣势进行分析和探讨，希望能够揭示家族企业的内在特点和管理优势。
优势分析1. 长期稳定的战略在家族企业中，家族成员往往承诺长期参与企业的经营并保持家族企业的稳定性。
相比之下，其他企业可能会受到高层管理层的频繁更替和利益冲突的影响。
家族企业能够制定长期战略，更好地适应市场变化，从而保持竞争优势。
2. 独特的企业文化在家族企业中，家族成员之间通常具有共同的价值观和文化背景。
这种独特的企业文化能够增强团队凝聚力和员工士气，促进工作效率和公司的稳定发展。
3. 快速决策和灵活性家族企业中的决策过程相对较短，由于决策人员较少，决策过程相对简单。
这使得家族企业在应对市场机会和挑战时更加灵活，并能够更快地作出决策。
4. 私人财富和企业利益的关联家族企业通常是由家族成员创办和经营的，他们会将个人财富与企业利益紧密联系在一起。
这推动了家族成员对企业的全情投入，更倾向于长期发展和企业的持续成功。
5. 建立稳定的合作关系家族企业中的成员通常具有紧密的亲属关系，并且长期合作经验。
这样的合作关系有助于减少企业内部的纷争和摩擦，并促进团队合作和协作精神的发展。
劣势分析1. 内部冲突和家族纠纷家族企业中的管理和控制权通常由家族成员掌握，这可能导致亲属关系干扰了企业决策的客观性。
亲属之间产生的利益冲突和权力斗争可能会对企业的发展带来负面影响，并导致家族纠纷的出现。
2. 掌权不均衡在家族企业中，家族成员之间的权力分配不一定合理。
某些成员可能会拥有过多的控制权，导致决策过程不公平，并可能忽视其他家族成员的意见和利益。
3. 继任管理难题家族企业在管理继任和领导者交替方面面临挑战。
选择下一代领导者需要考虑家族成员的能力、素质和意愿，这可能导致领导岗位的空缺和不确定性。
家族企业2200万元背景介绍家族企业是指由家族成员掌控管理的企业，通常是由家族中的一些人创办，并世代相传。
在中国，家族企业在经济发展中发挥着不可忽视的作用，许多家族企业凭借着丰富的经验和人脉，成为了行业中的佼佼者。
本文将以一个家族企业2200万元为例，探讨这些企业在经济中的地位和作用。
家族企业2200万元的背景家族企业2200万元是一家成立已有30年的家族企业，起初只是一家小型制造企业，经过多年的发展已经发展成为行业内颇具规模和影响力的企业，在业界有着良好的口碑和声誉。
该家族企业主要经营XX领域，产品远销国内外，年营业额达到了2000万元。
家族企业2200万元的经营模式家族企业2200万元在经营过程中坚持“家族文化”思维，家族成员间彼此信任、默契配合，共同为企业的发展努力。
企业内部采用扁平化管理结构，决策效率高，灵活性强。
在产品设计、研发和生产上不断创新，顺应市场需求，拥有多项发明专利和核心技术，使产品竞争力在行业中处于领先地位。
家族企业2200万元的发展历程家族企业2200万元在成立初期，只有数名创始人共同合作，秉承着家庭文化经营企业，初期发展困难，风风雨雨历程。
但在创始人的不懈努力和家族成员的支持下，逐步扩大规模，拓展市场，成立了专业化的团队，实现了企业的跨越式发展，得到行业的认可和赞誉。
家族企业2200万元的企业文化家族企业2200万元的企业文化是家族传统和现代管理相结合的产物。
企业重视员工的培养和发展，提供良好的学习和晋升机会，激励员工提升绩效。
家族企业重视企业社会责任，积极参与公益慈善活动，回馈社会。
家族企业2200万元面临的挑战与发展方向尽管家族企业2200万元取得了不小的成功，但也面临着市场竞争激烈、人才挑战等问题。
未来，家族企业将不断强化企业文化建设，加强品牌营销，优化产品结构，提高生产效率，稳步推进企业的数字化和智能化升级，实现可持续发展。
结语通过以上介绍，可以看出家族企业2200万元在30年的发展历程中积累了丰富的经验和实力，不仅实现了企业的规模化发展，更注重企业文化和员工的成长。
家族企业的家风的事例家族企业在商业世界中占据着重要的地位，不仅仅是因为其经济价值，更因为其独特的家风传统。
家风是家族企业的核心文化，是代代相传的宝贵财富。
本文将介绍几个成功家族企业在家风传承方面的事例，希望能够启发更多家族企业注重家风建设。
一、家族企业A公司的家风公司简介： A公司是一家成立于上世纪50年代的家族企业，从小作坊发展成为行业领先的制造业巨头。
公司秉承“诚信、务实、创新”的家风，世世代代传承，成为公司成功的关键之一。
家风传承体现：公司主张以诚信为本，对内对外均如一，保持承诺。
始创时期，创始人就提倡诚信经营，弘扬“诺言如遗”理念。
即便在市场风云变幻的时刻，A公司仍然保持着风格一贯的态度，赢得了众多客户的信任。
家风的持续性： A公司作为家族企业，将家风融入企业管理和员工培训中，每年都会举办家风文化传承活动，让新员工与老员工共同参与，形成了一种企业文化的延续性。
二、家族企业B公司的家风公司简介： B公司是一家以餐饮业为主的家族企业，具有百年历史。
其家风以“和谐、包容、团结”为核心，被誉为当地的餐饮楷模。
家风传承体现： B公司注重员工间的和谐相处，始终倡导团结互助的家风。
在B公司，每个员工都被视为家庭中的一员，无论职位高低，都受到平等对待，这种家风吸引了大量优秀人才的加入。
家风的持续性： B公司通过举办各类文化活动，如家庭聚会、员工联谊等，让员工感受到家庭般的温暖和亲情，营造出和谐团结的企业氛围。
这种家风的持续传承，也为公司的发展带来了源源不断的动力。
三、家族企业C公司的家风公司简介： C公司是一家从事房地产开发的家族企业，奠基于“务实、诚信、创新”的家风，追求卓越，并不断创新。
家风传承体现： C公司强调勤俭节约的家风，主张用心经营，不断追求业务品质。
创始人就曾经说过，“光鲜亮丽的外表只是短暂的，唯有踏实的品质才能成就长久。
”这种家风传承下来，成为C公司永远奋斗的动力。
家风的持续性： C公司在日常经营中注重培养员工的节约意识，提倡用人才而不用钱，将节俭理念融入公司文化中，让员工从领导到基层都能感受到家风的魅力。
家族企业工作的优缺点优点家族企业工作在许多方面具有独特的优势，这些优点可以促使员工在这种环境下工作更为愉快和创意。
1. 传统的价值观家族企业往往具有悠久的历史和传统的价值观，这种价值观有助于塑造企业文化，传承企业精神，激发员工的认同感和归属感。
2. 稳定性由于家族企业通常是长期经营的，因此在稳定性方面表现出众。
员工可以享受到相对稳定的工作环境和职业发展机会。
3. 忠诚度家族企业往往会更加重视员工的忠诚度，因为很多员工与企业有着深厚的家族情感纽带，因此员工更有可能长期留在企业中。
4. 敏捷决策在家族企业中，决策往往更加敏捷和高效。
相较于大型企业，家族企业更容易在关键时刻做出迅速的决策和行动。
5. 个人关怀在家族企业中，员工通常能够得到更多的个人关怀，以及与领导者更加紧密的互动。
这种关怀和互动可以促进员工的成长和发展。
缺点尽管家族企业工作具有很多优势，但也存在一些缺点，这些缺点可能影响员工的工作体验和职业发展。
1. 缺乏公平竞争在家族企业中，晋升和奖励往往更多地基于家庭关系而不是个人能力和表现。
这种缺乏公平竞争可能使员工感到挫败和不满。
2. 沟通障碍家族企业中的沟通往往是非正式和隐性的，这可能导致信息传递不及时和不准确，给工作带来额外的困难。
3. 个人问题在家族企业中，家庭成员之间可能存在个人矛盾和利益冲突，这种个人问题可能会影响企业的运作和员工的工作环境。
4. 缺乏专业化家族企业往往缺乏专业管理和运营，这可能导致企业在管理、营销和创新方面的短板，影响企业的竞争力。
5. 继承问题家族企业存在着继承问题，即企业领导权传承的不确定性和困难。
这可能导致企业在领导层稳定性和战略规划上的挑战。
结论家族企业工作具有独特的优缺点，员工应当认识到这些特点，并在工作中努力发挥自己的优势，克服缺点。
同时，家族企业也应当借鉴外部企业管理经验，不断提升自身的管理水平和运营效率，保持竞争力和发展动力。
和而不同的事例素材【三篇】
1. 和而不同的事例：家族企业
在中国，有很多家族企业都能成为和而不同的事例。
这些企业有很深厚的文化背景，经营理念也独具特色。
例如，鸿星尔克体育用品公司，在创办之初就注重企业文化的建设，将企业文化视为公司的核心竞争力。
公司创办人表示：“企业文化为企业的长远发展打下了坚实的基础。
”
另外，富士康科技集团也是一个典型的家族企业。
公司不仅注重家族文化的传承，还注重创新与发展。
富士康在制造业领域处于领先地位，其成功的关键之一就是不断推陈出新，不断创新改革。
2. 和而不同的事例：革命领袖
革命领袖也是一个和而不同的事例。
他们用不同的方式、不同的思想理念，引领着本土的社会发展。
毛泽东就是一个典型的例子。
他用自己的思想理念和对社会的理解，提出了多项革命措施，使中国的社会变得更加公平和美好。
同时，鲁迅也是一个和而不同的例子。
他用自己的精神力量和文学造诣，通过文学创作来揭示社会的弊端，引导年轻一代人思考人生和社会，影响了一代又一代的人。
3. 和而不同的事例：文化艺术
文化艺术也是一个和而不同的事例。
不同地域、不同民族和不同历史时期的文化艺术，都有他们独特的魅力和精髓。
例如，中国的京剧、齐鲁大地的豫剧、川渝一带的川剧，都各有特色。
此外，世界各地的民歌、民舞也是让人耳目一新的和而不同的事例。
这些文化艺术讲述了一个个鲜活的故事，传递了深刻的文化内涵。
家族企业的典型案例家族企业是指由家族成员拥有并控制的企业，这种企业形式在全球范围内都非常普遍。
在中国，家族企业更是占据了很大一部分市场。
下面，我将以一个典型的家族企业为例，来介绍家族企业的特点、优势和挑战。
这个家族企业是一家生产家居用品的公司，创始人是两位兄弟。
他们从小就跟随父亲学习手艺，积累了丰富的经验。
随着市场的变化和需求的增长，他们决定创立自己的公司，专注于生产高品质的家居用品。
这个家族企业的典型特点包括：所有权与经营权高度统一：两位创始人既是公司的所有者，也是公司的经营者。
他们用自己的智慧和经验来管理公司，确保公司的稳定发展。
家族成员参与经营：除了两位创始人外，他们的家人也参与公司的经营。
这种家族成员的参与，使得公司更加团结，凝聚力更强。
注重传承与发扬：两位创始人非常注重传承和发扬家族的技艺和文化。
他们不仅将手艺传授给自己的子女，还积极推广家族的品牌和文化。
这个家族企业的优势在于：灵活性：由于所有权与经营权的高度统一，公司能够迅速做出决策，适应市场的变化。
凝聚力：家族成员的参与使得公司更加团结，员工之间有着深厚的信任和默契。
品牌影响力：由于家族的传承和发扬，公司的品牌在市场上有着较高的知名度和美誉度。
然而，这个家族企业也面临着一些挑战：接班问题：随着两位创始人的年龄增长，接班问题成为了公司发展的一个重要议题。
如何确保公司的稳定发展，同时让子女顺利接班，是一个需要解决的问题。
职业化管理：随着公司规模的扩大，职业化管理成为了必要。
如何将家族企业的传统管理与现代企业管理相结合，是公司需要面对的一个挑战。
市场竞争：随着市场的不断变化和竞争的加剧，公司需要不断创新和提高产品质量，才能在市场上立于不败之地。
总的来说，这个家族企业是一个典型的例子，展示了家族企业的特点、优势和挑战。
在未来的发展中，这个企业需要继续保持其优势，克服挑战，不断创新和发展，以实现更加美好的未来。
Sweeping over the Management管理纵横 | MODERN BUSINESS现代商业133家族式企业经营方式的优劣势——以碧桂园为例褚茂康 河北经贸大学 河北石家庄 050061摘要:随着经济发展速度日益加快，中国企业的模式也呈现多种多样的形式，多元化经营的日益成熟，当前中国传统模式的家族式企业也逐渐出现走下坡态势，对外出售股权，引进相关融资，丰富股本结构已成为改善当前家族式企业经营危机的良好手段。
尽管面对目前起伏较大的经济态势，上市公司中的家族式企业对此作出的战略调整和经营策略都是值得中小企业学习借鉴。
基于此，本文以碧桂园为例，以其2017年度财务报告作为数据基础，浅析家族式企业经营方式的优劣势。
关键词:家族式企业；经营方式；优势和劣势家族式企业是中国传统经营模式的一个映射，直到现在该种经营模式依旧活跃在市场。
通过个人集资或群体集资的方式，中小企业才能凭借该项资金开展下阶段一系列的经营管理。
初期的资金将会为企业未来的经营奠定良好的基础，而初期的资金大多都是通过亲属及朋友集资得到，因此，家族式企业成为中小企业明显的标志与特征。
一、碧桂园2017年度财务数据及股东结构分析(一)碧桂园2017年度财务数据简析2017年度碧桂园整体经营状况良好，相较于2016年度有较大幅度上升，2017营业收入22689978.6万元，相比2016年上涨48.22%，成本16811440.4万元，相比2016年上涨39.11%，收入上涨幅度远大于成本上涨幅度，高出将近9个点。
同时在毛利方面，2017年度毛利值高达5878538.20万元，同比增长82.36%，涨幅较大，根据年报附注中所列示的内容来看，主要原因是碧桂园持续的合同销售增长，严控工程管理及按时交付楼盘，集团房地产开发收入保持增长。
股东权益增长率根据公司经营收益与股东权益得到，如图1所示净资产收益率呈总体呈上升趋势，生产经营状况良好。
家族企业管理模式的优劣势分析【摘要】家族企业管理模式是一种常见的企业管理形式，具有其独特的优势和劣势。
优势包括传承性强和管理更为灵活，有利于企业长期发展；而劣势则表现在产权结构不清晰、容易受到家族利益干扰和缺乏专业化管理。
家族企业在经营中需要平衡家族传统和商业发展之间的关系，确保企业正常运转。
在未来的发展中，家族企业需要注重管理的专业化和规范化，以提高竞争力并实现可持续发展。
对家族企业管理模式的优劣势进行深入分析和思考，对于企业的发展具有重要意义。
【关键词】家族企业，管理模式，优劣势分析，传承性，灵活性，产权结构，家族利益，专业化1. 引言1.1 家族企业管理模式的优劣势分析家族企业管理模式可以说是企业管理模式中的一种特殊形式，在这种管理模式下，家族成员是企业的主要管理者或所有者。
家族企业的管理方式有其独特的优势和劣势，这也成为许多研究和讨论的焦点之一。
在进行家族企业管理模式的优劣势分析时，我们需要全面考虑各种因素，从传统、历史、文化、组织结构和管理方式等多个角度进行分析。
家族企业的优势之一是其传承性强，家族成员可以代代相传经营企业，使得企业有着更长远的经营计划和稳定性。
家族企业管理相对更为灵活，可以更快速地做出决策并灵活应对市场变化。
家族企业管理模式也存在一些劣势，如家族企业产权结构不清晰可能导致管理混乱和内部纷争；家族企业管理容易受到家族利益干扰，影响企业的正常运作；家族企业管理可能缺乏专业化，导致管理水平和效率不足。
在分析家族企业管理模式的优劣势时，需要通过深入的研究和思考，找出合适的管理方式，以便最大限度地发挥家族企业的优势，弥补劣势，实现企业的长期发展和稳定经营。
2. 正文2.1 优势一：家族企业传承性强家族企业传承性强是家族企业管理模式的重要优势之一。
这种传承性主要体现在以下几个方面：家族企业往往能够通过代际传承保持企业文化与核心价值观的连续性。
由于家族成员之间存在血缘关系和共同的价值观念，他们更容易接受并传承祖辈创立的企业理念和文化，确保企业的稳定性和延续性。
家族式企业经营方式的优劣势家族式企业经营方式的优劣势 ————以碧桂园为例以碧桂园为例以碧桂园为例摘要摘要：：随着经济发展速度日益加快，中国企业的模式也呈现多种多样的形式，多元化经营的日益成熟，当前中国传统模式的家族式企业也逐渐出现走下坡态势，对外出售股权，引进相关融资，丰富股本结构已成为改善当前家族式企业经营危机的良好手段。
尽管面对目前起伏较大的经济态势，上市公司中的家族式企业对此作出的战略调整和经营策略都是值得中小企业学习借鉴。
基于此，本文以碧桂园为例，以其2017年度财务报告作为数据基础，浅析家族式企业经营方式的优劣势。
关键词关键词：：家族式企业，经营方式，优势和劣势家族式企业是中国传统经营模式的一个映射，直到现在该种经营模式依旧活跃在市场。
通过个人集资或群体集资的方式，中小企业才能凭借该项资金开展下阶段一系列的经营管理。
初期的资金将会为企业未来的经营奠定良好的基础，而初期的资金大多都是通过亲属及朋友集资得到，因此，家族式企业成为中小企业明显的标志与特征。
一、碧桂园2017年度财务数据及股东结构分析年度财务数据及股东结构分析 （一）碧桂园2017年度财务数据简析2017年度碧桂园整体经营状况良好，相较于2016年度有较大幅度上升，2017营业收入22689978.6万元，相比2016年上涨48.22%，成本16811440.4万元，相比2016年上涨39.11%，收入上涨幅度远大于成本上涨幅度，高出将近9个点。
同时在毛利方面，2017年度毛利值高达5878538.20万元，同比增长82.36%，涨幅较大，根据年报附注中所列示的内容来看，主要原因是碧桂园持续的合同销售增长，严控工程管理及按时交付楼盘，集团房地产开发收入保持增长。
股东权益增长率根据公司经营收益与股东权益得到，如图1所示净资产收益率呈总体呈上升趋势，生产经营状况良好。
但其中资产负债率近5年来一直都在80%上下浮动，直至2016年，资产负债率高达88.89%，企业负债较高对于企业未来年度现金流动会产生较大影响，同时也会影响企业的生产状况，应对突发性事件所做到的应激性处理较弱。
家族企业的优缺点及正确管理方法家族企业概述何为家族企业?从本意上讲,就是由一个家族的某个人或者一个家族的成员共同投资成立，且主要的经营、管理是由该家族成员来执行的企业。
在中国约80%的中小企业是家族企业。
在中国的国情下，要想找几个不是家族的人，志同道合谋一翻大事业很难。
主要是因为每个人的排外心理，小算盘心理，担心利益分配不均等问题，而不能呈现太多的非家族合资、股份制企业，或者说很多的非家族合资企业、股份制企业，也很难长期的生存下去。
即使现在很多企业对外挂名股份，其实内在也是家族企业。
家族企业的大量存在是客观的必然。
我现在所工作的“临武县盛达超市”就是一个家族企业。
本文将以我在这工作的亲身体验，来探讨、分析有关家族企业的优缺点及如何正确管理等问题。
（二）家族企业的优点1、员工更加的忠诚、敬业、自信、凝聚力强。
家族企业在创业之初，其主要的员工，都是本家族的成员。
他们一般都有着“主人翁”的精神，工作认真负责，积极性高，责任心强，跟着老板一心一意的朝着共同的目标努力。
我所工作的“盛达超市”，现是我县一家较大的综合性超市，占地3000多平米，拥有员工140多人，年营业额几千万元。
但超市最初只是一家不到30平米的小商店。
创业时连老板在内只有6名员工，且都是老板的亲戚。
短短的5年时间，就发展成现在的规模。
我想这跟他们这些家族成员的共同努力是分不开的。
2、股东层与管理层合一，提高企业的运营效率，使决策及时、果断。
就拿我们超市来讲，老板就是直接的最高管理者，有什么重大决策，直接就做出决定，不用像很多股份制企业，需要召开股东大会来商议，再做出决定。
现在的市场机遇稍纵即逝。
这就避免了因决策不及时，造成市场机遇流失，同时也节约了时间、成本，提高了效率。
3、老板充分信任下属，可使得下属放开束缚，自由发挥，老板也可以腾出更多的时间与精力，去思考其它更重要的工作。
俗话说“用人不疑，疑人不用”，但一般的老板很难做到，除非是自己的亲属。
家族企业：优势与劣势随着中国经济进一步向纵深发展，代表新经济力量的民营企业正在快速崛起，其中占了很大比例的家族企业，其数量也在快速增长，这使得家族企业受到普遍的关注。
由于许多专家学者认为：中国人传统的家族观念和肥水不落外人田的心态是中国企业长不大的重要原因，因此社会上对家族企业持有反面意见或并不看好家族企业的发展前景。
事实上，家族企业并非中国人独有，自企业诞生之日起，家族不仅是稳定人心力量的源头，也是人类拓展事业及经营财务的基本单位。
资料表明，全球有65％至80％的私人企业为家族企业。
而在财富杂志（Fortune）五百家企业里，也有40％的企业为家族所有。
本文并不发表关于家族企业任何态度上的倾向性或是否适合的意见，只想通过对家族企业所具有的普遍的优势和劣势做一个客观的分析，希望能对家族企业的领导者在决策发展路径时有所助益。
家族企业的优势1、凝聚力高。
创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。
2、反应迅速。
以家族整体利益来看，在通常情况下，利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快；在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，在政策贯彻，决定执行得力；家族整体利益使得家族成员本身具有更高的诱因努力工作，自然地帮助公司的价值趋向最大化。
3、心理契约成本低，可以帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对于其他类型的企业低。
家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，家族企业成员之间可能负担较低心理契约成本。
成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的凝聚力，加上心理契约成本较低，再加上经营权与所有权的合一，家族企业的总代理成本可能较非家族企业为低。
1.对于太子奶难以阻挡的一路下滑趋势，曾经为之奋头三年的陈燕波同样感觉到心焦。
2005年太子奶乳品销售收入约18亿元，根据中国乳业年鉴的公开数据显示，2006年其销售收入只有11.757亿元，下降约34%。
“以往都是每年20%-100%的增速。
今年最好的表现也就能与去年打平”，上文提到的知情人士表示，“其实现在的状况，陈燕波早在两年前就预测到了，那时他说太子奶将在两年后遭遇下滑的拐点。
”
2005年初秋，太子奶集团总经理陈燕波决定离开他奋斗了三年的太子奶，其间他创造了年销售额由1亿元上升至16亿元，北方市场销售额由200万元做到5个亿的出色业绩。
这个痛苦的抉择深深刺痛了陈燕波和李途纯两个人。
李途纯极力挽留这名干将，甚至一度泪水在他眼眶里打转，但陈燕波去意已决。
在离开之前，陈燕波与李途纯进行了一次长谈，当陈燕波把所有对太子奶和李途纯本人的看法一吐而尽时，李途纯沉默良久，说了一句：“我真该好好反思一下！”“陈燕波最遗憾的是，一直没能在太子奶建立起现代企业制度和体系化的经营模式，直到现在，决策体系、执行体系、监督体系都很粗糙。
这主要因为太子奶是一个非常家族化的企业，任人唯亲的情况很严重。
”一位在太子奶就任重要管理岗位的人向《中国企业家》透露，太子奶的员工大多是湖南人，关系复杂，李途纯的一些亲友分别被安排在会计、出纳、采购等重要环节。
“与外来的职业经理人相比，他更愿意相信那些亲友。
”一位熟悉李途纯的人士指出。
由于过往曾遭
遇诸多伤害，李途纯对外界缺乏信任，性格比较多疑、善变。
随着太子奶的发展，太子奶的企业文化和家族模式的弊端日益显现。
首当其冲的是难以引进优秀的人才。
“光给钱没用，关键是制度难留人、文化难留人。
”一位内部人士透露，陈燕波最终离开即根源于此，“陈燕波是军人出身，从不给那些李家亲友开绿灯，要求还更严格，得罪了不少人。
对于陈燕波，李途纯私下曾评论说，”人品挺好，能力也强，但性子太直，脾气比较火爆。
”
2. 辉煌一时的百信鞋业，5年间曾在全国发展了100多家连锁百信鞋城，号称拥有30多亿资产。
如今仅存几家门店，也已经卖给了别人，但仍然难抵“巨额债务”。
据了解百信内幕的经理人介绍，“严重的家族管理”是导致百信倒闭的重要原因。
“创始人李忠文几乎把所有核心和重要部门的权力都交给了他的亲戚朋友，但相互又无制衡。
”例如，百信配货中心由几位“亲戚”负责，有人大吃回扣。
李忠文失败了，但他的许多亲戚朋友却成了百万富翁。
”
3. 温州家庭企业出于对家族成员的信任，决策非常快，承担风险能力很强。
他们做生意完全是有利就做，不看国家计划与规划，所谓“脚踩西瓜皮滑到哪算哪”。
镙丝大王刘大源原先是卖煤油灯的，他从中发现煤油灯当中的铆钉利润更高，就专门做起了铆钉生意。
金乡一开始做的是学校饭菜票印刷，后来才发现校徽利润更高，成为“徽章之
乡”。
家族企业的短期逐利性使其每选择一个产品都先在本地试销，有前景再做大，这也使温州选择了老百姓用得最多的东西，如皮鞋、衣服、眼镜等，并使其价格最接近中国广大城镇与农村的心理价位。
这是温州小商品做出大事业的原因。
4. 李嘉诚在儿子李泽钜、李泽楷很小的时候，就在开董事会时为他们俩设了专门的小座位，让两个儿子从小就接受训练。
无独有偶，2001年6月初，以CEO头衔接过格兰仕经营权杖的“小梁总”梁昭贤，就是早在格兰仕还远未成气候时，“老梁总”梁庆德就刻意培养的“太子”了。
小梁总上任后，很快就为格兰仕赢得了“价格屠夫”的“美誉”。
时年39岁、毕业于华南理工大学管理系的梁昭贤，在外貌上与其父颇为相像，由于跟随父亲打了十几年天下，在个性上小梁秉承了父亲严谨踏实的作风。
“与其它‘名牌’企业相比，格兰仕一直强调的是一个集体、一个团队，因此即使是高层变动，也不会对企业的发展造成太大的影响。
”
对自己身份的变化，重任在肩的“小梁总”这样轻描淡写道。
老梁总很早就提出格兰仕要“做名牌企业，不做名人企业”，并身体力行。
他自己从来很低调，他的儿子小梁总此前已经事实上主政8年了。
格兰仕创业之初是个乡镇企业，到了1993年底改制时，才开始向家
族控股企业转变。
正是在这种变革中，格兰仕的创始人梁庆德成为格兰仕最大的股东。
当初，公司第一次改制、镇政府准备退出格兰仕时，格兰仕的主业还不集中，还看不到赚钱的方向，当时一些副总包括总工程师都认为风险太大，不愿意出钱购买格兰仕的股份，而身为格兰仕老板的梁庆德却毅然承担了最大的风险，贷款买下其他员工不愿意买的股份。
但是，当格兰仕呈现出良好的盈利能力时，梁庆德又将当时自己买的股份拿出一部分来分给大家。
有风险自己扛着，有利益大家共享，这就是为什么大家都愿意为老梁“卖命”的原因。
现在的格兰仕，全部骨干所拥有的股份达20%多。
虽然梁庆德将儿子梁昭贤定为自己的接班人，但是，他强调，只要有更好的人选，他的班也可以由别人来接。
在盛行让资本说话的时代，格兰仕却反其道而行之，让经理们放手去做。
这便是梁氏父子的高明之处。
“企业家世袭的做法不利于职业经理人阶层的形成。
”这是通常的看法。
事实果真如此吗？格兰仕掌舵人梁氏父子与职业经理人其乐融融的气氛，足以抹杀这种观点。
6.王安是一位伟大的人物。
他曾经被评选为全美最杰出的12位移民之一，并被列为爱迪生之后的第69位伟大发明家。
王安曾以20亿美圆的身价位列美国华人首富，而且是与杜邦、福特、洛克菲勒等齐名的全美十大富豪之一。
王安电脑公司鼎盛时期的1986年，其员工人数超过3万，营业额高达30亿美圆，实力堪与电脑巨头IBM分庭抗礼。
王安的权谋哲学，还体现在晚年的故步自封上。
晚年的王安失去了进取精神，判断力趋向迟钝，做出“不与IBM的PC机兼容”的错误决定，是导致其公司衰落的重要原因之一。
然而王安却未能激流勇退，而是牢牢握住公司的大权不放。
在选择公司接班人一事上，王安不仅未能采取现代企业的职业经理人制度，反而秉持“传男不传女”的狭隘的传统观念，不顾众多董事和部属的反对，将公司大权交给并不擅长经营的大儿子王烈，结果导致公司财务状况急剧恶化，从1986年底王烈上任到1988年，在短短一年时间内就亏损4亿多美圆。
7.维护家族团结和财富的共同愿望是家族企业能“同仇敌忾”、齐心协力的推动力。
这种共同愿望是一般企业没有的东西。
事实证明，在那些家族成员占有董事会和管理层席位的公司中，即使出现严重分歧也能迅速达成共识。
沃尔玛董事会成员约翰·沃顿说过，“沃尔玛对于其家族而言，与其说是财富，还不如说是一种信任或是每名家族成员都将对其负责的遗产”。
这种使命感和责任心是保证家族企业历久弥坚的内在因素之一。
因为多数家族企业领导人都是企业名副其实的“主人”，且希望将企业交给子女继承，因此他们会集中精力推动长期战略，而不是像职业经理人那样更关注下一个季度的业绩。
有人曾描述家族企业是“小
气鬼”，因为在短期内他们很少会向股民派发红利，也很少向其他产业扩张。
但事实是，家族企业把资金的大部分都投入到企业主流业务的发展，这方面的数字往往比那些非家族企业高出很多。
例如控制德国宝马汽车公司的匡特家族，在上世纪90年代，始终坚持在企业行业的主流方向发展，而与此同时，另一家公司戴姆勒克莱斯勒则进入了国防和航空领域。
最后的结果就是宝马公司十几年来依然是高档轿车的龙头企业，而戴姆勒克莱斯勒却几次陷入了被收购的命运。
9.就像《胡润百富》榜所显示的那样，日本家族企业可以说是亚洲的“异类”，很少因传承问题被诟病，寿命也长得多。
美籍日裔学者福山认为，这是因为日本家族成员的联系相对脆弱，责任和义务并不强，家庭中的各个角色并不一定要由有血缘关系的人来担当。
“宁愿把继承权传给外人，也不传给能力低的亲生儿子”，这在日本很普遍。
当然，这里所说的“外人”并不算绝对的“外人”，因为家族掌权者通常会将这个人收为“养子”。
所以在日本，经常可以看到一个家族企业中“养父”比“养子”的年龄还小得多。
此外，与中国的“诸子均分”相比，日本实行的是“长子继承制”，这也最大程度地避免了企业在创业者过世后被儿女瓜分的命运，保证了企业规模的持续增长。
