李江涛教授：企业生存发展需要经历的三个阶段!

经济要转型，企业家得先升级如今大家都在谈经济转型、产业升级，于是有人就问我，李老师，你认为要突破产业升级的困境，最重要的一点是什么?其实大家看看那些国际品牌，比如iPhone、苹果电脑，就全明白了。

它们以实现价值为最大目的，而非普通人所理解的赚钱。

以赚钱为目的的企业是以营销为主导，产品能卖掉就是英雄，不管品质怎样。

如今经营企业不能仅仅以把产品卖掉来论英雄，东西有瑕疵，你就不能卖，再赚钱都不能卖。

在企业界，分众传媒可谓异军突起，它靠做户外广告使企业取得了不菲的业绩，令人刮目相看。

但是其董事长江南春在接受一家媒体的采访时却坦言，自己做了10年的广告代理公司，到现在才明白这是一个错误。

江南春为什么这样说?分众传媒赚得盆满钵满，难道他还不满意吗?其实，江南春看到的不是赚取了多少财富。

他认为企业刚起步，需要制定发展目标，要思考企业每一阶段需要做什么，要达到什么目标，进而让员工用很强的执行力完成目标。

他要从单纯重视营销的管理者向战略型企业家转变。

江南春主动意识到了做战略型领导的重要性，可还有很多人仍处于被动觉醒阶段，需要有人唤醒他们。

在佛教界，慈悲的佛教徒每天会敲响晨钟暮鼓，敲醒心灵迷茫的名利客。

学习战略管理的目的，就是为了敲醒忙碌于经营管理中的企业家们。

你们是否具备战略眼光，看到了企业未来的发展机会和面临的危机?是否具备足够的能力带领企业度过危机?如果从来不曾思考过这样的问题，就不是一个称职的战略型领导者。

在竞争激烈、市场瞬息万变的时代，企业和员工需要懂战略的领导者，以便给企业和员工指明正确的发展方向。

因此，作为管理者，当务之急是完成向战略型领导者的转变。

管理者完成向战略型领导者的转变，并不意味着管理不重要。

但是管理也具有局限性，管理只管内部，管不了外部。

比如，国家让制造业升级，凡是污染环境的企业必须关停转型，作为一个小老板，你能逆流而行吗?当中央吹起了“国企深入改制”的集结号时，你能漠然视之吗?2008年，来自遥远的大西洋彼岸看起来与我们风马牛不相及的一场金融危机，让中国制造业倒下一大片，你能扭转乾坤吗?世界500强教父麦奎尔说过，目前这个时代，科技的革新、合并与收购、企业重组、整合资源等等已经无处不在，并随时再发生变化。

企业发展三阶段工作总结随着时代的发展，企业发展也在不断变化。

在不同阶段，企业需要采取不同的策略和方法来应对挑战和机遇。

本文将对企业发展的三个阶段进行总结，希望能够为企业的发展提供一些启示。

第一阶段，创业初期。

在创业初期，企业往往需要面对种种困难和挑战。

资源有限，市场竞争激烈，创业团队也面临着巨大的压力。

在这个阶段，企业需要注重产品或服务的创新和差异化，以便在市场中脱颖而出。

同时，企业还需要建立良好的品牌形象和市场推广渠道，吸引更多的客户和合作伙伴。

此外，创业团队也需要不断学习和提升自己的能力，以适应市场的变化和发展。

第二阶段，快速扩张期。

当企业度过了创业初期的艰难时期，成功地树立了自己的品牌形象并建立了一定的市场份额后，就进入了快速扩张期。

在这个阶段，企业需要注重团队建设和管理，以确保企业能够顺利扩大规模并保持稳定的运营。

同时，企业还需要加强市场拓展和产品创新，以满足客户不断变化的需求。

此外，企业还需要注重财务管理和风险控制，以确保企业能够持续健康地发展。

第三阶段，持续创新期。

当企业成功地度过了快速扩张期，建立了稳定的市场地位后，就进入了持续创新期。

在这个阶段，企业需要注重技术创新和产品升级，以保持竞争优势并满足客户的高端需求。

同时，企业还需要注重品牌建设和市场营销，以保持市场的关注度和吸引力。

此外，企业还需要不断优化管理和流程，以提高企业的运营效率和盈利能力。

总之，企业发展是一个不断迭代和创新的过程。

在不同阶段，企业需要采取不同的策略和方法来应对挑战和机遇。

希望企业能够在发展的道路上不断前行，取得更大的成功和成就。

《企业战略经营与管理执行》课程简介本课程让你更清晰了解到企业战略给企业带来的价值，让你知道战略经营的基本内容，清晰战略经营的方法，懂得战略经营的关键问题，从而更好的引导组织，高效执行企业战略，使企业战略落地，为公司健康发展创造更大价值。

课程内容1、案例解读，企业的成与败：认识战略的价值从华为、中兴、阿里巴巴的案例看，什么样的企业会成功，成功的要素是什么；什么样的企业会失败，失败的启示是什么。

2、认识企业发展（1）企业发展三大阶段分析：生存期、发展期、可持续；（2）企业发展存在问题分析；3、企业战略经营的内容（1）企业家战略要求①明确企业家战略使命；②实现战略价值；（2）企业战略经营设计的步骤①理清思路②精准定位，做时代企业③解读行业机会和解读对手④分析企业的成长基因⑤分析关键能力⑥制定战略4、企业战略经营的方法（1）企业内外部环境分析法；（2）微观分析法；（3）企业分析：五力分析、swot分析；（4）产品分析；（5）顾客分析；（6）内部管理能力分析；（7）外部资源分析；5、战略经营四个关键问题（1）战略经营的角色（2）战略经营的方法（3）战略经营和规划的阶段问题（4）战略经营要处理的四种关系6、战略执行（1）战略执行框架图解析；（2）战略执行六阶段分析；7、案例分析解析战略经营与执行操作模式；8、总结【讲师简介】李江涛●著名经济学家、管理突破专家●清华大学经济学研究所博士后研究员●南京大学管理学博士●央视两会政府工作报告点评专家●清华大学、北京大学、上海交通大学、同济大学、复旦大学等多所名校MBA、EMBA/DBA课程教授、博士生导师●学术领域：复杂系统研究，战略规划，转型升级研究、商业模式设计●学术成就：先后获得教育部科技进步一等奖，煤炭协会管理创新一等奖提出“六大管理思想”、全方位管理体系管理理论，创立商业模式设计独特理论框架，主持多家千亿级企业战略规划，辅导多家公司上市，担任多家公司独立董事【研究领域】学术领域：管理科学与工程、复杂系统演化、综合集成管理、理论经济学的跨学科研究。

商业模式设计专家李江涛：战略管理与商业模式创新
2月24日，立心国际首席专家李江涛教授在中交三局的盛情邀请下，为该企业的中高层干部进行了“战略管理与商业模式创新”的培训。

商业模式首先一定是建立在战略的基础上，正确的战略才能指导正确的商业模式。

李教授认为，管理者无论大小，你可以不做规范的战略管理，但是你对企业未来的战略思考是不能够回避的。

学习战略管理，学习商业模式创新，给我们带来的更大价值是什么？李教授引导大家思考，并给出了结论：是一种思维模式的改变。

管理的思想是主动的思想，战略的本质就是从现在开始，看未来你能够看多远。

李教授指出，战略有些时候就是用来划分企业的发展阶段的。

李教授大概把企业发展总结成八个阶段：第一个阶段阶段是老板厉害，叫个人英雄阶段；第二个阶段靠技术；第三个阶段靠市场；第四个阶段靠管理；第五个阶段靠品牌；第六个阶段靠资本；第七个阶段靠商业模式；第八个阶段靠文化。

战略的一个结果就是通过超常规的做法，提前准备，提前学习，把自己力所不能及的事做成，然后走自己没有走的路，把它走通。

好的战略能够推动企业实现超常规的发展。

通过李教授的讲解，很多中高层干部吃透了企业所处的发展阶段，并明确了在相应的阶段应该采取怎样的管理措施，树立怎样的战略高度。

李江涛教授谈战略思维与系统思维（一）研究战略思维一定要研究系统，每个企业都是一个系统，每个集团都是一个系统，每个国家都是一个系统。

战略本身就是一个系统，研究战略思维一定要研究系统，这就是系统思维。

我把战略系统分成三个部分。

第一个部分是精神系统。

精神系统包括企业的远景、使命、价值观、目标等。

与未来对应的是目标，目标有大小、长远之分。

比长远目标更远的，我们目前还看不见的目标叫远景。

内心所向往的远景就是愿景。

战略首先要解决精神系统方面的问题，就像一个人要思考到底为什么活着，自己的未来是什么样，自己最想过的生活是什么样等。

企业也要考虑自身存在的价值，要发展到什么程度，能为社会做出什么贡献等，这些就是企业的精神系统。

任何一个人、任何一个组织、企业，都要有一套精神管理。

比如我帮青岛凯能锅炉设备有限公司做的远景规划。

它的目标是成为具有国际化的矿预热炉行业的领先者。

逐步把自己打造成一个具有国际化的节能环保、节能装备行业的领军企业，是它的远景。

我给它定的核心价值观是八个字：务实、创新、合作、价值。

因为它的老板做事很低调，所以它的企业文化是务实文化;因为该公司的技术很好，所以可以在此基础上创新;公司下一步要开拓市场需要合作，和员工合作，和市场合作，和政府合作，和大学合作;最终评价企业要看企业对社会做出的贡献，所以我提出了一个价值观。

第二个部分是管理系统。

我们称之为一整套的管理系统，包括从上到下的顶层设计、组织架构等。

第三个部分是业务系统。

就是企业要有一套业务组合的措施方法、核心能力、具体的业务管理、业务架构等，我们称它为板块管理。

所以战略从结构上讲是分三个方面，精神方面怎么管，整体怎么管，业务层面怎么管。

领导者要用这样的系统思维，研究一个大系统怎么构建，然后根据系统的大小决定战略的管理层次。

我们可以用西方人修路的思维来分析系统思维。

西方人认为修路本身就是一个系统工程，他们要做的第一件事就是先考虑最终要修到哪儿，也就是制定终局。

企业发展管理的三阶段凡是一个企业都是由小到大到强，均要经过第一阶段的“人治”，第二阶段的“法治”和第三阶段的“文治”，企业才能发展壮大。

一、“人治”阶段所谓“人治”，就是老板一人统治管理企业。

一般情况下是企业规模小，人员少。

老板一人来看护管理，即一人统治的公司初始化阶段。

在这个时期，老板独断专横、霸道，没有协商象样的决策，一切指令都是命令式，从来不听副手们的鼎力协助言行，无视中层管理者们的存在，对员工的要求“三紧”，即活儿紧、时间紧、工资紧。

总是加班加点多干活、多出活；想方设法延长工作时间（不顾工作效率）少休息或无休息；给员工的待遇，能省则省，尽量少付工资（一旦挣不到钱，老板还要自掏腰包）。

老板本人事无巨细、事必躬亲、夜里盘算、白天算计。

事事不放心，生怕出漏洞。

于是就出现了亲自打电话，亲自到场、亲自干、亲自过问，并且爱听小报告，致使一件事没想好，没想细，没想完，又来一件事，一件接一件，离不开又走不出去，静不下心，干不成事。

整天昏头涨脑，精力不够用，身体疲劳不堪。

结果走向人倒了，企业也倒了的局面。

之所以人们概括“忙、茫、盲、莽、亡”，就是企业法人初始阶段的缩影。

1、忙：忙手忙脚、事多事繁、紧张忙碌、忙个不停、茫然若有所失；2、茫：忙乎其若迷、迷蒙不明、模糊不清、目标在哪茫然无知、不知所措；3、盲：目无牟子、茫茫无所见、晦暗不明的样子、盲盲撞撞、不知干什么好、像瞎子一样；4、莽：粗鲁冒失、行动粗率不审慎，决策偏激、不计后果、结果会像瞎子一样掉进井里；5、亡：灭亡、死亡、意为“无”，企业法人如果决策不当，瞎子一样走进井里，不是死亡，就是头破血流。

二、“法治”阶段“法治”即企业内部立法，建立规章制度，以制度行管理，老板退居第二位，起到决策后的规章制度的监督管理作用。

流程是：老板与决策层的决策力中层管理者的推行力基层的执行力老板的监督力。

如能顺畅的保持管理下去，企业会逐渐做大，当这种管理理念达到相当程度，“企业文化”雏形基本形成。

企业生命周期理论
企业生命周期理论指的是企业从创立到终止的全过程，它提供了研究企业发展的理论框架，具有重要的管理实践意义。

企业生命周期的第一阶段是创业阶段。

这个阶段是企业发展的基础，创业者的目标是创建一个具有持久竞争优势的企业。

在这个阶段，创业者需要确定企业的定位，建立企业的组织结构，确定企业的经营策略，制定业务流程和管理制度，组建良好的员工队伍等等。

第二阶段是成长阶段，在这个阶段，企业的经营模式和管理体制基本确定。

企业的生产和销售功能扩大，经营规模不断扩大，经营收入和利润不断增加，市场地位逐渐增强。

在这一阶段，企业需要重视企业核心竞争力的增强，不断改进管理制度，提高经营效率，增加创新能力，拓展市场，完善品牌等等。

第三阶段是衰退阶段，这个阶段是企业衰落的开始，收入和利润开始下降，企业的竞争地位也开始下降。

在这一阶段，企业要改变经营策略，重组组织结构，改善管理制度，增加创新能力，拓展市场，提高服务水平，提高核心竞争力，以求重新获得市场份额。

最后一个阶段是终止阶段，终止阶段是企业发展的最终结果。

随着经济环境的变化和市场竞争的加剧，企业无法通过改善经营策略、重新定位等措施获得市场份额，最后只能选择终止。

企业生命周期理论提供了一个理论框架来指导企业的发展，管理者可以根据企业的生命周期来制定管理策略，实现企业的长期发展。

企业如何实现商业模式创新？创新是指人们为了发展的需要，运用已知的信息，不断突破常规，发现或产生某种新颖、独特的有社会价值或个人价值的新事物、新思想的活动。

以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程。

其本质是突破，即突破旧的思维定势，旧的常规戒律。

创新活动的核心是“新”，它或者是产品的结构、性能和外部特征的变革，或者是造型设计、内容的表现形式和手段的创造，或者是内容的丰富和完善。

已经记不起从什么时候开始，“创新”一词被广大人民群众用于各种情境中，可见创新已然被视为发展的重要因素之一。

认识商业模式应避免几大概念误区要认识商业模式创新，必须先认识商业模式，并将其与三个为常人所熟知的概念进行区分。

首先，商业模式不等于营销模式。

众所皆知，国美、苏宁是两个成功的家电品牌，有人说，他们的成功靠的是竞价协议，那么为何百货公司不能像他们一样低价?低价到无利可图之时，百货公司退出市场，为何国美、苏宁仍然能继续经营?就拿国美来说，他并不靠家电销售盈利，而是将卖家电所赚的钱投资房地产，再拿房产的盈利投资家电。

国美靠的是商业模式，而非盈利模式，前者是长期的经营行为，而后者是短期的市场行为。

其次，商业模式也不完全等同于盈利模式，前者追求市盈率，即企业价值回报，而后者看重利润率，即产品价值回报。

就以当当网的成功为例，在2008年前，当当网近十年未实现盈利，待上市之后，其市值却达近30亿元，可见其创始人并不是靠盈利模式赚钱，而是依靠股权价值。

因此更确切的表述应该是商业模式内含盈利模式，一个企业的价值包括股权价值、协同价值、品牌价值、专利价值，而这些并不能以盈利模式来解释。

此外，商业模式更不是管理模式，前者是将固有的东西进行变化，后者是将变化变成固化;商业模式也是战略，它是企业最基本的思想和原则。

就拿董事长和总经理的分工来说，前者必须是商业模式专家，后者是战略专家。

因此，我们可以给商业模式下个定义：它是企业创造价值、实现价值的核心商业逻辑，也是企业价值最大化的解决方案，是企业最根本的DNA，是内在本质、潜规则。

战略管理专家李江涛教授：企业的经营战略案例解析第一篇：战略管理专家李江涛教授：企业的经营战略案例解析战略管理专家李江涛教授：企业的经营战略案例解析分享两个案例：一：谈到淘宝，大家都熟悉，未来两三年还会持续很火，但是现在很多人针对天猫，阿里巴巴，开始做出反击。

天猫的特点是什么？很多人一年的销售额很高，光棍节卖了很多，但是天猫出现什么现象？其实就是100家在天猫里边经商的，只有5%盈利，95%不盈利，这个世界谁想通吃不太可能，我最近在深圳，有一个公司做厂家直销，一个行业他找一个，他建立一个网络，这个企业发展非常快，据说这个月要在深圳搞一个五万人的商业模式大讲堂，所以我们现在在网络上出现一个现象，叫专业化的网站。

李江涛教授结论，阿里巴巴它就是一个一般性的网站，我们称为通用网站，将来会出现一系列的专业性网站代替。

企业在研究趋势同时找到这背后的规律，这就是企业的经营战略。

二：分享一个栏目的例子。

中央电视台个栏目叫《综艺大观》，特定是什么？有观众有主持人，有演员，我们把这个称为一般性的娱乐节目，都逐步退出历史舞台。

比较火的像《星光大道》，像《非诚勿扰》，这些栏目的特点是什么？我们都称为叫功能性的专业栏目。

《星光大道》有很强的功能性，我们过去看一个电视节目笑一笑，观众就是观众，演员都是专业演员，现在不是，栏目已经从综艺性栏目走向一个专业性栏目，所以像李咏离开中央电视台他代表着什么？代表着没有明确功能的电视栏目的完结，所以大家看到《星光大道》特点是什么？主持人毕福剑长的委婉一点，最近开始卖萌了，也戴眼镜了，显得有文化了。

《星光大道》这个电视栏目主持人很好，咱们这里面有一半都可以去当，下一个，下一个，跟演员调侃几句，你来了什么东西来了，你来唱，掌声欢迎，下面请**你来点评一下，但是即使这个主持人水平如此之差，为什么这个栏目还会非常火？因为他应和了经济学的基本思想，就是创造价值，能给用户带来利益，你就有生存的空间，就是你对上去唱歌的人态度再差没关系，只要上去唱，唱完了以后他能发财，唱完以后他能出名就够了，所以像这种《星光大道》所谓的带有功能性的。

李江涛教授：先有商业模式，后有竞争战略商业模式，正是聚焦于企业持续发展，而开展的一系列创造性构思，其中蕴涵一系列经过有效整合的制度设计。

所以，一套完整的企业发展战略规划，第一层面是“商业模式设计”，第二层面是“竞争战略规划”，第三层面是“战略实施计划”。

上述理解的核心要点是“先有商业模式、后有竞争战略”。

这就好比发动或者参加一场战争，首先得搞清楚是“为谁而战、为什么而战”，只有对象正确、立场正义的一方，才被视为“正义之师”且“师出有名”，才有机会赢得战争的最后胜利。

同样，企业在谋划和参与市场竞争之前，也必须首先彻底的搞清楚，企业存在和发展是“为了谁”和“为什么”，才有机会成为商战中的“正义之师”，才有机会实现“得人心者得天下”，赢得市场竞争的胜利，获得持续发展的机会。

商业模式设计的核心要领，是秉承客户导向，聚焦于价值创新。

也就是说，在考虑对手之前，必须首先关注客户。

最为朴实的一句俗话，客户是我们的衣食父母，其实也正合符现代企业的基本价值观。

只有具备清晰的客户定位，才有可能准确把握客户需求；坚持客户需求导向，才有可能向客户提供适合的产品与服务；坚持以实现客户价值为己任，才有可能超越产品和服务而致力于价值创造；坚持持续响应客户的期望，才有可能不断地进行价值创新；基于价值创新，才有可能形成差异化特色；而差异化特色，往往正是企业获得竞争优势的基本前提。

所以，商业模式设计，构建了企业经营的基本立场、价值主张和核心灵魂；规划了企业行为的基本逻辑、行动纲领和发展趋势。

每一套商业模式，都有一定的适应条件和生命周期，一旦条件发生变化，原有商业模式的价值创造和价值实现能力将逐步衰退。

随着信息化的不断普及与深化，社会变化加速，市场变化加剧，商业模式的生命周期日趋短暂，正所谓“你方唱罢我登场、各领风骚三五年”。

于是，商业模式的持续创新，就成为企业持续发展的基本策略。

现实中，不少的企业，往往在市场上一登场一露脸，完全没弄清自己是“为了谁、为什么”之前，便闷头闭眼直愣愣扑向竞争的漩涡，既没有清晰的商业模式设计，更谈不上商业模式创新，盲目的投入竞争，往往无法摆脱“价格战”这种粗放和初级的竞争手段，生存尚且不易，发展就更勉为其难，至于可持续发展，那就更不靠谱。