教师手册：第5章 绩效管理

绩效管理指导手册目录第一部分绩效管理综述一、什么是绩效管理一什么是绩效管理对企业来说;“绩效”是指企业围绕自身的经营责任所达到的阶段性的经营结果;以及在经营过程中表现出来的运营效率..对员工来说;“绩效”是指员工围绕各自的工作岗位应负的责任所达到的阶段性工作成果;以及在工作过程中的行为表现..绩效管理是指管理者就绩效目标的确定和如何实现绩效目标等方面与员工达成共识;帮助员工成功地达到绩效目标、促进员工取得优秀绩效水平的管理过程..它是员工管理和发展的基本工具;是沟通和促进公司战略实施的流程..在XX;绩效管理是一个包括“制定绩效计划”、“持续反馈与辅导”、“季度/半年评审”以及“年终绩效评估”的周期性循环过程..二绩效管理的目的1、帮助XX建立起目标管理机制：将员工个人目标和部门、公司目标相联系;促进公司整体目标的实现；2、鼓励员工为公司做出贡献;使员工获得工作成就感;以激励和留住优秀员工；3、建立健全内部监督机制;促进管理制度化;提高公司和个人的工作效率;优化资源配置；4、建立高效的企业团队;为员工提供发展机会和空间；5、提高公司的整体管理水平;增强企业的市场竞争力..三运行良好的绩效管理系统的要求一般来说;运行良好的绩效管理系统应满足以下五项要求：1、员工懂得自己应该做什么、将会被如何考核；2、通过上级的不断反馈与指导;员工能够知道自己究竟做得如何；3、员工有机会不断开发和提高自身在现有岗位及今后岗位上所需的技能；4、直接上级有培养和开发下属员工技能的责任;其对下属员工指导、培养的效果应被列入考核内容；5、员工的绩效表现应与奖惩决定直接挂钩..四绩效管理体系中的人员角色所有员工•逐步建立对自己的绩效和职业发展负责的意识和能力•根据部门的目标制定个人绩效和发展目标•根据需要要求上级对自己的业绩给予反馈•保留关于自己绩效的信息;在需要时与管理人员进行交流管理人员•同下属员工进行讨论;帮助下属员工制定绩效和发展目标•为下属员工提供持续的绩效反馈与辅导•定期进行公平的绩效评估•按时提供书面年度绩效评估•同员工进行一对一的面谈;反馈年度绩效评估的结果高层管理人员•向员工传达并解释公司战略目标、经营重点和绩效衡量的标准•绩效管理循环启动之前与员工进行正式的沟通;并在以后持续反复地强调•协助中层管理者制定部门目标并监督实施•为员工实现目标提供资源的保证;包括为培训和发展提供必要的资源人力资源部•组织、协调绩效管理工作的实施•对绩效系统进行维护、评审和调整•组织开展绩效管理培训;确保所有员工对绩效管理系统都有明确的认识•确保各级主管与所有员工在绩效管理过程中进行了“一对一”的双向沟通•确保公司的奖金、奖励性加薪和晋升决定符合绩效管理的规定;确保劳资矛盾得到及时、公正的化解二、绩效管理系统如何运行绩效管理是一个在管理者与员工之间持续进行的循环管理过程;为促进员工绩效的改进和绩效目标的实现;绩效管理系统应遵循“Plan→Do→Check→Action”循环方法：图1：绩效管理循环在XX;绩效管理系统包括四个主要步骤：制定绩效目标和发展计划、持续的反馈与辅导、中期跟踪评估及年末绩效评估、绩效激励措施的实施..具体描述如下：每年;在设定部门和个人目标之前;公司高层先设定公司目标及工作重点..这是连接各项经营活动与经营目标的第一步..在公司目标确定之后;高层领导应指导各部门经理将公司的目标分解到各个部门..公司目标和部门目标一旦确定;在高层与员工进行充分的沟通以后;员工将从个人工作的角度出发;来思考自己如何为公司和部门目标的实现做出贡献;明确自己在其中所扮演的角色;并制定出详细的行动计划;以实现期望的结果..之后应是上下级之间持续不断的反馈、辅导以及定期的业绩跟踪评审会议;其目的在于：确保员工按照正确的轨道有效地实现预期目标、督促员工提高能力..在跟踪评审时;可根据实际需要如公司经营目标进行了调整、或经营环境发生了较大的变化等;按照规定的流程;对年初制定的目标进行相应的调整..在年末;将有一个正式的绩效评估流程;来检查公司员工每个既定目标的实现程度;同时确定下一年度需要改进的领域..评估主要侧重于员工的发展和绩效的改进;评估的结果可作为决定薪酬、员工培训及发展方向;以及人员调配、流动或退出的依据..三、绩效管理的程序第二部分绩效计划和考核目标的制定一、公司目标和部门目标的制定和分解一公司目标的确定和沟通公司根据市场和行业变化、自身经营状况以及公司发展战略;制定年度业绩目标..这些目标是XX所有部门及员工努力的方向;也是各部门、个人目标的制定前提和依据..在各部门和个人设定目标之前;公司应向所有员工传达公司的年度经营目标、工作重点、发展策略和公司所遵循的价值观核心能力;使所有员工对XX的经营方向和理念有一个共同的认识..共同的目标和方向感可以促进员工的工作更有针对性、方向更清晰;使绩效管理更具一致性..在整个绩效年度中;上述这些信息应在公司领导的各种讲话中和各类辅助性沟通工具如公司简讯、经营动态报告等中反复强调..公司绩效管理的基础便是公司的经营目标和衡量标准;这些目标反映为定量和定性两种形式..二公司经营目标的分解流程步骤1：明确公司下一年度的经营目标和衡量标准公司高层确定公司在下一年度的经营目标、工作重点、发展策略和衡量标准;这些将决定公司下一年度的发展方向..高层管理者在明确了公司的发展目标之后;应对实现目标所需要的资源与预算进行详细的计划与分配..之后;高层管理者将向XX所有员工充分沟通这些信息;并确保所有员工对公司的经营方向有着共同的认识..步骤2：公司管理会议高层管理者向部门负责人进一步沟通、解释公司的战略、目标和衡量标准;讨论实施公司战略目标对各个部门的影响及期望;并确定下一个绩效年度的财务预算..各部门开始考虑如何根据公司的经营目标制定本部门的目标以及相应的行动计划..步骤3：制定部门目标并审核跨部门的影响各部门制定目标的依据为：①公司目标、经营重点、策略；②本部门的职责；③内、外部客户的要求；等等..各部门应制定各自的工作目标、侧重点和衡量标准;同时明确为达成每个目标的所应进行的行动计划以及预计的完成时间等..步骤4：公司工作计划会议高层领导与各部门负责人一起讨论各部门的目标以及不同部门之间的相互影响;各部门对主要的行动计划、时间安排和资源配置做出承诺..步骤5：开始设定个人目标各部门开始向员工沟通公司的战略目标、解释本部门的目标、重点和工作计划;指导员工设置个人目标..二、个人目标和绩效计划的制定一什么是个人绩效目标是指各级管理者与直接下属就其下一年度的绩效达成情况的工作协议..制定绩效计划是绩效管理循环的开始;员工应在每年年初;与其主管共同制定个人的绩效目标..绩效目标的要求是：1、反映个人岗位职责中最重要的部分；2、对促成公司目标和部门目标的实现最为关键、最具影响力；3、一般为2至10个需要全年努力的工作目标；4、应具有一定的挑战性..所有个人绩效目标均应与公司和部门的年度目标、工作重点以及个人所承担的岗位职责相符..个人目标所涵盖的范围;必须是员工能够控制和影响的领域;让员工对其无法控制的工作负责是不合理的..对于团队目标;则可以通过合作的方式来确定团队内每个人的目标..如果多个员工做同样的工作;那么每个人的目标都应是相同的..二制定绩效目标的原则1、“SMART”原则绩效协议中所制定的目标必须符合“SMART”原则;也就是说每一个目标都要符合：（1）Specific：具体的需要完成哪些具体的工作任务或行动实现目标后有何可以观察到的结果（2）Measurable：可衡量的如何知道自己是否实现了目标如何了解实现的程度（3）Achievable：可实现的是否需要付出努力就可以实现能否得到相应的资源和支持（4）Relevant：相关的是否与部门目标和个人的主要职责相关是否可以促进员工发展（5）Time-Based：有时限的实现日期是什么如何在实施过程中对进展进行追踪2、目标的挑战性所有的目标都应具有一定的挑战性;也就是说;若要想实现目标;员工就必须尽其所能..如果目标定得太低;对公司的资源则是一种浪费;这样即使实现了目标;员工也无法从中获得成就感..如果目标定得太高而难以实现;员工将会感到沮丧和无望;他们对公司的敬业和奉献热情会减少..所以;在制定目标时;把握合适的“挑战”程度是非常重要的;合适的“挑战”程度是实现企业成功和发挥每个员工个人能力的最佳结合点..三制定绩效目标的流程步骤1：部门计划会部门负责人组织员工召开部门会议;沟通部门的年度工作计划、目标和重点;帮助员工了解来年的部门工作方向..部门负责人利用这个机会;向所有下属加强沟通并解答下属可能的问题;帮助员工了解如何把个人目标与部门目标联系起来..在这个会议中;部门负责人将解释如何遵循“SMART”原则来制定目标;具体工作包括：（1）解释员工个人如何为实现公司目标和部门目标做贡献；（2）沟通关键绩效考核指标如：工作标准类指标、销售业绩类指标等；（3）讨论并明确跨部门、跨职能交叉和互相影响的领域；（4）讨论内、外部客户最关心的问题；（5）检查员工对部门和公司目标的理解程度..步骤2：部门负责人指导员工写出个人绩效目标草案在部门负责人向员工沟通和解释了部门目标之后;员工必须制定出2至10个年度个人绩效目标..在员工考虑设定目标时;必须确保符合以下要求：（1）个人的绩效目标与部门和公司目标、工作重点以及员工的岗位职责是一致的；（2）绩效和发展目标均符合“SMART”原则；（3）每个绩效目标所占的权重是合理的..步骤3：管理人员与下属进行一对一的面谈各级主管与直接下属进行面谈;讨论确定员工的绩效目标;并明确员工与管理者之间对于实现目标所做出的承诺..员工的直接上级将根据需要指导员工调整目标..如果双方对目标出现严重分歧;将以直接上级的意见为主..在面谈中;双方需考虑如下问题：（1）制定的绩效目标是否清楚（2）考核指标是否合理（3）设定的目标是否太容易了;还是非常难以实现如果是这样;员工需要重新设定目标（4）指标的权重是否如实反映了每个目标的相对重要性（5）员工与管理者之间是否需要对一些具体的事项说明进行额外的文本描述绩效目标范例：（1）在6月份进行管理技能培训;合格率达到70%（2）截至7月底;与两家供应商进行谈判;将采购价格降低5%（3）8月底之前完成GSP认证（4）截至2006年底;将逾期30天以上的应收账款数量降低40%同时;管理人员还需注意;一些下属员工可能具有相似的工作目标..如果将所有下属的目标结合在一起;一定是应能包括所有的部门目标..而且;还有许多经营目标要求不同部门之间的协调合作;因此;各部门的负责人必须共同考虑跨职能部门的目标如何实现..步骤4：个人绩效目标的确定和归档管理人员和下属双方在绩效考核计划表上面签字并留下复印件后;部门负责人负责向人力资源部门提供所有下属的绩效考核计划表..三、关键业绩指标体系KPI的制定方法1、明确公司的战略目标首先;应确认公司整体的战略目标和各事业部的业务运作策略..设立关键绩效指标体系;是为了在公司内部有效地沟通战略目标、引导实现流程的最佳组合、控制流程风险;并引导员工行为以求实现公司战略..因此;在设计指标时;应首先对公司的战略目标与发展方向等进行了解、分析与总结;明确提出用以确定关键绩效指标体系的战略目标..2、确认关键成功要素接下来;应在对公司整体战略的理解基础上;确认那些与实现公司战略目标相关的、有助于迅速提升公司绩效的关键成功要素..这些关键成功要素应体现在财务、客户、内部管理和学习发展等四个方面;它们之间存在紧密的内在联系..3、识别关键绩效指标对每一个关键成功要素进行细分;明确影响这些关键成功要素的主要工作行为和直接表现;识别相应的关键绩效指标..在XX;可将这些关键绩效指标总结归纳为销售业绩类、客户与渠道类、内部管理类、工作标准类等四个方面的指标..制定销售业绩类的关键绩效指标时要考虑：各事业部的业务侧重点不同;考核的指标和权重也应不同例如：销售一部是相对比较成熟的业务;因此;业务利润最大化、保持市场份额等指标就比较重要..在销售业绩类指标中;销售利润率、销售目标达成率等指标的权重应相对较高；销售三部经营的是新上市的产品;因此;销售收入增长率等指标的权重就可能相对较高..制定客户与渠道类的关键绩效指标时要考虑：各部门的产品、目标客户的性质不同;决定其客户与渠道类的指标存在差别例如：对销售部门来说;客户更关心产品的质量、价格等；对物流部门来说;客户更关心产品交货的准时性和完好性等..因此应将客户需求和客户投诉/质量/服务等问题进行分析和分类;并考核不同的部门..制定内部管理类的关键绩效指标时要考虑：综合考虑各部门目前薄弱环节、未来应发展的能力和部门间协作等三方面问题例如：销售预测的不准确可能会导致生产过剩、物流服务无法跟上等问题;从而影响公司整体绩效;因此可以对销售部门增加“销售预测准确性”这个考核指标..又例如：质量问题可能会对公司和品牌形象带来毁灭性的影响;是公司战略发展的重要因素;因此可以对负责质量问题的相关部门增加“质量抽查合格率”、“质量投诉率”等指标..制定工作标准类指标时要考虑：事先明确各项指标的衡量标准;尽量避免在打分时容易受主管个人主观影响的情况..例如：对员工的工作标准类指标明确规定其所应达到的程度;并详细描述在什么样的完成情况下对应什么样的分数..以促使考核目标明确;评判客观;鼓励员工按照公司的要求去努力工作和学习成长..四、关键绩效指标KPI的特征1、K PI体系应能够全面反映战略的要求2、不同部门的KPI应根据其自身的业务特点及战略要求而制定3、应针对在工作中所发现的、需要解决的重要问题;来设计相应的考核指标4、职能部门的KPI应尽可能地选择那些能够直接影响该部门业绩的指标5、同类指标在上下级之间、不同部门之间的权重会有所不同6、K PI体系中应包含长期和短期两类指标7、越是高层管理的人员;其KPI数目越少、结果性越强、量化程度越高8、越是基层管理的人员;其KPI数目越多、过程性越强、数量与质量性偕有9、下属员工的KPI和主管的KPI有因果关系;相互之间一般是目标和手段的关系10、每个人的KPI尽量不应多于10个11、每个KPI都必须设定具体的衡量标准12、每个员工的KPI都应是与当年经营计划相关的;是公司重要成功因素的组成部分;而不是个人岗位职责的流水账13、高层领导应分享和承担公司总体业绩的成败结果第三部分绩效反馈与辅导一、绩效反馈与辅导的定义绩效管理系统的一个关键特征就是可以提供持续的反馈与必要的辅导..反馈与辅导是一种着眼于未来的、为了提高绩效而在主管与下属之间进行的双向讨论..反馈:帮助员工了解他们的行为对公司业绩或其他员工所产生的影响..反馈应当及时进行;而且应重点关注员工的工作行为..管理人员要做到客观、诚实;力求反馈的信息与事实紧密相关;而不是对员工的个人态度进行攻击..绩效反馈还应围绕员工有能力改变的事情进行探讨..辅导:是基于反馈基础上的一种双向式绩效讨论;目的是使员工充分了解并实践全新的做事方式;着重于培养员工的工作能力和提高公司总体的绩效水平..辅导可以帮助员工获得用于工作实践的新技能或新知识..反馈与辅导主要是围绕年初所制定的绩效目标展开;它们是上下级之间进行双向沟通的过程;而非单向的通知或指令..如果员工工作表现出色或取得了重大的进展;管理人员应该及时地对其给予肯定..同样;对其在工作中所表现出的问题也应该及时地进行讨论;使困难一出现就马上得到处理;这样可以避免使小问题升级成大问题..这种沟通的方式对所有参与其中的人员都有好处：对员工来说;这是一个提高和发展的机会；对主管来说;这是发展员工能力和实现部门目标的过程；对XX公司来说;则是实现经营目标的支持和保证..二、反馈与辅导的目的1、帮助员工达成绩效目标;提高公司的核心竞争能力2、为员工的能力提高和发展提供支持和辅导3、及时发现员工的工作问题;并制定纠正性的行动计划4、针对员工所取得的成绩及时给予积极的反馈意见5、防止年底评估考核时任何一方出现对结果表示意外的情况6、确保绩效管理不被视为一年一次的重复性简单活动三、反馈的不同类型常见的反馈有四种类型：积极的反馈、消极的反馈、改进型的反馈;以及无反馈..1、积极的反馈：是一种表扬;表示对员工已经完成或正在做的工作中表现好的方面的认可..表扬的关键是鼓励员工;促使其继续好的表现..2、消极的反馈：非建设性地指出员工已有或可能出现的问题..3、改进型反馈：旨在使员工意识到其行为或做事方式需要改变;这种反馈的关键是鼓励员工停止原有的做事方式;去尝试新的方法..4、无反馈：对员工的行为及工作结果没有任何意见..XX的管理人员应经常向下属员工提供积极的或改进型的反馈..积极的反馈通过对员工好的方面表示认可;从而强化公司所期望的行为;并为他人树立积极的榜样..同样;改进型反馈以建设的方式提供信息或评诂;使接受者更容易采纳建议并改进工作..消极的反馈会使接受者产生苦恼、迷惑、受挫甚至气愤的情绪;从而没有积极性去改进工作..不论是积极的反馈与还是改进型反馈;时效性对反馈的有效性十分重要..及时的积极的反馈会使员工体会到公司的认可和自身的成就感；而及时的改进型反馈;则可以使员工及时地校正其行为方式;从而少走弯路;并从中得到学习和提高..四、辅导一般来说;在两种情况下需要进行辅导：一是当员工出现绩效问题;需要上下级双方进行探讨和改进时；二是当员工承担一项新的任务或活动时..辅导一般采用正式会谈的方式..第四部分季度/半年考核与年度考核一、季度/半年考核季度/半年考核是管理人员与下属之间、针对年初所制定的个人绩效目标的进展状况所进行的正式讨论和考核..在进行考核之前;主管和员工应该用一些时间进行面谈的准备..双方应讨论在实现预定目标的过程中所遇到的困难;并就如何实现这些目标交换意见..在这个讨论过程中;管理人员应向下属解释其个人目标的进展情况如何影响了部门目标的实现..同时;管理人员也应与员工针对XX公司核心能力水平以及经营目标的完成情况进行讨论..管理人员和下属应在每季后或在年中进行业绩考核;员工的绩效考核结果将直接影响员工季度/半年奖金的金额..二、季度/半年考核前的准备工作为实施业绩考核;管理人员和下属都应该保存有双方签字的绩效考核目标/计划表的复印件;同时事先分别填写季度/半年绩效考核表..面谈应该选择在一个安静的房间内进行;并且避免他人的打扰..1、下属应进行的准备工作下属员工应该根据预定的绩效目标;衡量个人在本季度/半年所取得的成绩..同时;员工还应该回顾在本次绩效循环过程中的反馈、辅导情况和日常的工作记录;了解自己季度/半年的绩效结果;分析其是否能够满足在年初与主管共同设定的目标..员工所作的准备工作不一定都是正式、书面的..但是;如果员工与主管之间存在不同的意见;员工应该提前准备好所需要提供的证据例如：取得的成绩记录、辅导和反馈的记录等并进行说明..2、管理人员应进行的准备工作在季度/半年考核阶段;管理人员必须搜集被考核人的相关绩效信息如：客户反馈信息、同事反馈信息、日常工作记录等;以保证全面、客观地衡量下属在本期的绩效表现..管理人员还应回顾在本次绩效循环当中所进行过的反馈与辅导记录;分析绩效改进计划的实施结果..需要指出的是;季度/半年绩效考核是为了评估员工在整个考核期间的绩效情况;而不仅是员工在最后一个月或最近一个较短的时间段内的绩效情况..也就是说;管理人员在进行评估时应该特别注意避免发生“近因效应”..管理人员还需要确保清楚地了解下属在考核期内的奖金政策;了解下属的奖金收入与实现目标情况及考核结果之间的联系;必要时可向人力资源部门寻找信息支持..三、季度/半年考核的实施在进行考核时;管理人员应和下属员工进行一对一的面谈;讨论和评估下属员工的绩效目标实现情况..双方应就下列问题达成意见：1、员工的个人绩效目标的实现情况;并进行相应的打分；。

绩效管理操作手册(doc 33页)(KPI)绩效管理操作手册绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。

所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。

绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。

绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。

（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。

（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。

在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。

因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。

绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。

教师绩效考核细则最新教师绩效考核细则最新1为推进学校绩效工资制度顺利实施，科学有效地实施教师绩效考核，能更好地体现教师的工作实绩和贡献，充分发挥激励性与约束性，不断规范办学行为。

现结合本校实际，特制定我校教师绩效考核实施方案：一、指导思想以学校实施绩效工资为契机，全面贯彻党的教育方针、深入实施素质教育，建立科学规范的教师绩效考核评价制度及收入分配制度，充分发挥绩效工资的杠杆作用，激发全体教职工爱校、爱岗、敬业、奉献的精神，有利于调动教职工的积极性和创造性，有利于引导教职工集中精力教书育人、管理育人、服务育人、环境育人。

提高教师队伍整体素质，努力推进学校教育事业持续健康快速发展。

二、考核原则实施绩效考核工作坚持“尊重规律、以人为本；以德为先，注重实绩；激励先进，促进发展；客观公正，简便易行”的基本原则，体现“科学合理、多劳多得、优绩优酬”的绩效分配原则，合理拉开差距。

三、考核对象在编在岗的全体教职工。

四、考核小组名单组长：副组长：组员：五、绩效考核的主要内容（一）教师绩效主要考核教师履行《教育法》、《义务教育法》、《教师法》等法律法规规定的教师法定职责，履行学校规定的岗位职责和完成工作任务的实绩。

包括师德和教育教学、从事班主任工作等方面的实绩。

1．师德主要考核教师遵守《中小学教师职业道德规范》，特别是为人师表、爱岗敬业、关爱学生、遵纪守法的情况。

教师不得以任何理由、任何方式有碍完成教育教学任务，不得以非法方式表达诉求、干扰正常教育教学秩序、损害学生利益。

2．教育教学主要考核教师从事德育、教学、教育教学研究、教师专业发展的情况。

德育工作是每个教师应尽的责任，要结合所教学科特点，考核教师在课堂教学中实施德育的情况。

教学工作重点考核教师的教学工作量、教学准备、教学实施、教学效果，以及组织课外实践活动和参与教学管理的情况。

对教学效果的考核，主要以完成国家规定的教学目标、学生达到基本教育质量要求为依据。

教育教学研究工作重点考核教师参与教学研究活动的情况。

绩效管理实践操作手册第1章绩效管理概述 (4)1.1 绩效管理的定义与作用 (4)1.2 绩效管理体系构建原则 (4)1.3 绩效管理与其他管理手段的关系 (5)第2章绩效管理体系设计 (5)2.1 绩效管理目标设定 (5)2.1.1 目标设定的原则 (5)2.1.2 目标设定的步骤 (5)2.1.3 目标设定的注意事项 (6)2.2 绩效管理指标体系构建 (6)2.2.1 指标体系构建的原则 (6)2.2.2 指标体系构建的步骤 (6)2.2.3 指标体系构建的注意事项 (6)2.3 绩效管理流程设计 (6)2.3.1 绩效管理流程的构成 (6)2.3.2 绩效管理流程设计的步骤 (7)2.3.3 绩效管理流程设计的注意事项 (7)第3章绩效考核方法与工具 (7)3.1 常见绩效考核方法 (7)3.1.1 目标管理法 (7)3.1.2 关键绩效指标法 (7)3.1.3 平衡计分卡法 (7)3.1.4 行为锚定评价法 (7)3.2 绩效考核工具选择与应用 (7)3.2.1 选择绩效考核工具的原则 (7)3.2.2 常见绩效考核工具 (8)3.2.3 绩效考核工具的应用 (8)3.3 360度绩效考核 (8)3.3.1 360度绩效考核概述 (8)3.3.2 360度绩效考核的实施步骤 (8)3.3.3 360度绩效考核的注意事项 (8)第4章绩效计划制定与实施 (9)4.1 绩效计划制定流程 (9)4.1.1 目标设定 (9)4.1.2 责任划分 (9)4.1.3 资源配置 (9)4.1.4 绩效评估方法 (9)4.1.5 绩效计划沟通 (9)4.2 绩效计划实施要点 (9)4.2.1 培训与辅导 (9)4.2.2 绩效监测与反馈 (9)4.3 绩效计划调整与优化 (10)4.3.1 绩效分析 (10)4.3.2 绩效计划修订 (10)4.3.3 持续改进 (10)第5章绩效辅导与沟通 (10)5.1 绩效辅导的重要性 (10)5.1.1 明确工作目标 (10)5.1.2 提升工作能力 (10)5.1.3 激发工作潜能 (11)5.1.4 促进团队协作 (11)5.2 绩效沟通的方法与技巧 (11)5.2.1 倾听 (11)5.2.2 表达 (11)5.2.3 肯定与反馈 (11)5.2.4 对话与讨论 (11)5.2.5 制定行动计划 (11)5.3 绩效辅导与沟通的实践案例 (11)5.3.1 案例背景 (11)5.3.2 解决方案 (11)5.3.3 实施效果 (12)第6章绩效评价与反馈 (12)6.1 绩效评价原则与标准 (12)6.1.1 原则 (12)6.1.2 标准 (12)6.2 绩效评价流程与操作 (12)6.2.1 制定评价计划 (12)6.2.2 收集评价信息 (12)6.2.3 进行绩效评价 (12)6.2.4 绩效反馈 (13)6.2.5 归档与备案 (13)6.3 绩效反馈的技巧与策略 (13)6.3.1 正面肯定 (13)6.3.2 具体客观 (13)6.3.3 倾听与沟通 (13)6.3.4 鼓励参与 (13)6.3.5 关注发展 (13)6.3.6 持续关注 (13)第7章绩效结果应用 (13)7.1 绩效结果在员工发展中的应用 (13)7.1.1 员工培训与提升 (13)7.1.2 职业发展规划 (14)7.1.3 个性化关怀与辅导 (14)7.2 绩效结果在薪酬激励中的应用 (14)7.2.2 绩效奖金分配 (14)7.2.3 长期激励机制 (14)7.3 绩效结果在团队优化中的应用 (14)7.3.1 人才梯队建设 (14)7.3.2 团队氛围营造 (14)7.3.3 人员调整与优化 (14)7.3.4 团队沟通与协作 (14)第8章绩效管理中的问题与对策 (15)8.1 常见绩效管理问题分析 (15)8.1.1 目标设定不明确 (15)8.1.2 绩效评价标准不统一 (15)8.1.3 绩效沟通不畅 (15)8.1.4 绩效反馈不及时 (15)8.1.5 绩效结果应用不充分 (15)8.2 绩效管理对策与改进措施 (15)8.2.1 明确绩效目标 (15)8.2.2 统一评价标准 (15)8.2.3 加强绩效沟通 (15)8.2.4 及时反馈绩效结果 (16)8.2.5 充分应用绩效结果 (16)8.3 绩效管理实践案例分享 (16)第9章绩效管理系统建设与维护 (16)9.1 绩效管理系统选型与实施 (16)9.1.1 系统选型原则 (16)9.1.2 系统选型流程 (16)9.1.3 系统实施步骤 (17)9.2 绩效管理系统功能模块介绍 (17)9.2.1 目标管理 (17)9.2.2 绩效评估 (17)9.2.3 激励机制 (17)9.2.4 培训与发展 (17)9.3 绩效管理系统的维护与优化 (17)9.3.1 系统运行监控 (17)9.3.2 用户支持与培训 (18)9.3.3 系统升级与优化 (18)第10章绩效管理发展趋势与展望 (18)10.1 国内外绩效管理发展现状 (18)10.1.1 国内绩效管理发展现状 (18)10.1.2 国外绩效管理发展现状 (18)10.2 绩效管理未来发展趋势 (18)10.2.1 人工智能在绩效管理中的应用 (18)10.2.2 绩效管理与企业战略的紧密结合 (18)10.2.3 员工成长与绩效管理的融合 (19)10.3 企业绩效管理创新实践与摸索 (19)10.3.1 激励机制的创新发展 (19)10.3.2 绩效管理流程的优化 (19)10.3.3 绩效管理工具的创新应用 (19)10.3.4 跨文化绩效管理的实践与摸索 (19)第1章绩效管理概述1.1 绩效管理的定义与作用绩效管理是一种系统性的管理方法，通过设定明确的目标，对员工的工作行为和工作成果进行持续性的计划、监控、评价和反馈，以提高个人和组织的绩效，实现组织战略目标的过程。

绩效管理手册目录•绩效管理的概述•绩效管理的重要性•绩效管理的目标•绩效管理的步骤•绩效管理的工具和技术•绩效评估和反馈•绩效改进和发展•绩效管理的挑战和解决方案•绩效管理的成功案例•绩效管理的最佳实践•绩效管理的未来发展方向绩效管理的概述绩效管理是指通过一系列的管理活动和过程，对员工的工作表现进行评估、监控和提高的管理方法。

它帮助组织跟踪并评估员工的工作成果，以确保他们的工作与组织的目标和战略保持一致。

绩效管理的目的是帮助员工了解自己的工作目标和期望，提供正向的反馈和激励，帮助他们改进工作表现，同时也为组织提供了一个衡量和管理员工绩效的工具。

绩效管理的重要性绩效管理对组织和员工都具有重要意义。

对于组织来说，绩效管理可以帮助组织实现战略目标，提高组织的竞争力。

它可以帮助组织识别和激励高绩效员工，并对低绩效员工进行必要的改进和辅导。

对于员工来说，绩效管理可以提供明确的工作目标和期望，帮助他们了解自己的工作表现。

通过绩效评估和反馈，员工可以获得肯定和奖励，同时也可以得到改进和发展的机会。

绩效管理还有利于组织建立公平公正的奖励和晋升机制，可以提高员工的工作满意度和参与度，增强员工的归属感和忠诚度。

绩效管理的目标绩效管理的目标可以分为以下几个方面：1.为组织提供一个对员工工作表现进行评估和相应管理的机制；2.帮助员工了解自己的角色、工作目标和期望，提供明确的工作反馈；3.识别和激励高绩效员工，提供正向的奖励和晋升机会；4.对低绩效员工进行辅导和改进，提供发展机会；5.建立公平公正的奖励和晋升机制，增强员工的工作满意度和参与度。

绩效管理的步骤绩效管理通常可以分为以下几个步骤：1.设定目标和期望：组织和员工共同确定工作目标和期望，明确工作职责和结果。

2.监测和测量绩效：通过定期的监测和测量，收集员工的工作数据和绩效指标，以评估其工作表现。

3.绩效评估和反馈：根据收集到的数据，进行绩效评估，并向员工提供具体的反馈和评价。

青年教师指导与培养工作基本手册青年教师指导与培养工作基本手册第一章：引言青年教师是学校教育事业发展的中坚力量，而指导与培养青年教师是学校管理者的重要责任。

本手册旨在帮助学校管理者建立一套科学、有效的青年教师指导与培养机制，以提高青年教师的教育教学水平和职业发展能力。

第二章：青年教师的特点分析1. 年龄特点：青年教师一般年龄较轻，缺乏教育教学经验，需要得到指导与培养。

2. 专业特点：在专业知识上青年教师有一定基础，但仍需要进一步提高。

3. 应变能力特点：青年教师面临多样的学生和家庭背景，需要培养应变能力。

第三章：青年教师指导的基本原则1. 个性化原则：根据青年教师的特点，制定个性化指导方案。

2. 渐进原则：指导过程需要合理安排，逐步引导青年教师成长。

3. 鼓励原则：及时给予肯定和鼓励，激发青年教师的自信和积极性。

4. 反馈原则：定期向青年教师提供教学评估和反馈。

5. 职业发展原则：帮助青年教师规划个人职业发展道路。

第四章：青年教师指导与培养的具体方法1. 导师制度：为青年教师指定导师，由导师负责进行日常指导和培养工作。

2. 教师集体研讨：定期组织教师集体研讨活动，促进教师之间的交流与学习。

3. 实践培训：组织青年教师参与教育实践活动，提升他们的教育教学能力。

4. 定期评估：对青年教师进行定期的教学评估，及时发现问题并进行改进。

5. 个人发展计划：帮助青年教师制定个人发展计划，指导他们的职业发展。

第五章：青年教师指导与培养工作的管理1. 工作计划：根据学校的实际情况，制定青年教师指导与培养工作的年度计划。

2. 监督检查：加强对青年教师指导与培养工作的监督与检查，确保工作的顺利进行。

3. 绩效评估：按照一定的标准和流程对青年教师指导与培养工作进行绩效评估。

第六章：青年教师指导与培养工作的案例分享通过分享成功案例，让学校管理者和青年教师共同探讨指导与培养工作的有效方法和经验。

第七章：总结与展望本手册对于指导与培养青年教师具有重要的指导意义，但实际的教育教学工作是非常复杂和多样化的，学校管理者还需要根据具体情况灵活调整指导与培养的方法和策略。

绩效管理操作手册人力资源部二零零二年八月目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。

所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。

绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。

绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。

（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。

（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。

在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。

因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。

绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。

绩效管理操作手册完整版(总47页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。

所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。

绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。

绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。

（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。

（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标如何使目标在管理者与员工之间达成共识如何引导员工朝着正确的目标发展如何对实现目标的过程进行监控如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。

在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。

因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。

绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。

绩效管理工作手册绩效管理工作手册第一章：导言1.1 绩效管理的目的绩效管理是一种对员工工作表现进行评估和提高的方法，旨在使组织的员工能够达到最高水平的工作效能。

通过设定有效的目标、定期进行反馈和评估，并提供适当的培训和发展机会，绩效管理可以激励员工提高工作绩效，帮助组织实现其战略目标。

1.2 绩效管理的原则（1）公平性：绩效评估必须公正、客观，基于事实和数据。

（2）可度量性：绩效目标必须是具体、明确、可衡量和可达到的。

（3）连续性：绩效管理是一个持续的过程，需要定期进行评估和反馈。

（4）员工发展：绩效管理应该为员工提供发展和成长的机会。

（5）员工参与：员工应该积极参与绩效管理过程，提供反馈和建议。

第二章：绩效管理的流程2.1 目标设定（1）制定目标：根据公司战略目标和部门工作需要，制定员工的个人和团队目标。

（2）明确期望：清楚地传达目标和预期，确保员工理解工作的重要性和要求，以及所提供的资源和支持。

2.2 衡量绩效（1）收集数据：通过观察、记录和各种评估工具，收集员工工作相关的数据。

（2）评估绩效：基于收集到的数据，评估员工的工作绩效，包括工作质量、工作效率、创新能力等。

（3）提供反馈：向员工提供有关他们的绩效的反馈，指出其优点、改进的机会和发展需求。

2.3 发展计划（1）确定培训需求：基于绩效评估和员工的个人需求，确定培训和发展计划。

（2）提供培训和发展机会：提供员工所需的培训和发展机会，帮助他们提高技能和知识，以实现个人和组织目标。

2.4 薪酬和奖励（1）考核薪酬：根据员工的绩效评估结果，确定薪酬调整和奖金。

（2）奖励和激励：通过奖励和激励措施，激励员工提高工作绩效，如绩效奖金、晋升机会等。

第三章：关键要素3.1 目标设定目标设定是绩效管理的核心环节。

要确保目标具体、明确、可衡量和可达到，同时要与组织的战略目标和员工的职责和发展需求相一致。

3.2 反馈和评估及时提供反馈对员工的绩效改进非常重要。

教师绩效管理方案(通用6篇)教师绩效管理方案1为了进一步健全和完善教师管理制度，逐步建立一种客观、公正、科学的评价考核机制，充分发挥广大教师教书育人的积极性、主动性和创造性，结合我中心学校实际，特别定本考核方案。

一、工作态度（10分）1、工作量（5分）教师工作量标准按上级有关文件结合各校实际情况确定，一般每周为10标准课时加学校分配的兼职工作，满工作量得满分，每缺1标准课时扣0.5分，不服从分配而未满工作量的该项不得分。

2、劳动纪律（3分）①全勤的满分、无故旷工一天该项不得分。

②事假每天扣0.2分，病假每天扣0.1分，缺课一节扣1分（特殊情况酌情扣分）③晚自己不下班辅导的一次扣1分，上课迟到或早退每节扣0.2分。

3、工作计划（2分）能按时上交各项计划、总结、表册等得满分，缺一项扣1分，迟交扣0.2分。

二、业务能力（35分）1、认真备课（5分）能按教研室常规教学管理细则要求备课的，教案评为优的得满分，良的得4分，中的得2分，差的得1分。

2、认真上课（5分）课堂教学认真，能驾驭课堂，用普通话教学，参考学生评估满意率达80％得满分，70％得4分，60％得3分，50％得2分，50％以下的得1分。

3、作业批改（5分）教师绩效管理方案2为全面实施义务教育学校绩效工资分配制度，切实加强教师队伍建设，充分调动广大教师工作的主动性和创造性，健全义务教育学校激励长效机制，规范管理，提高教育教学质量，特制定本方案。

一、指导思想以义务教育学校教职工绩效工资实施为契机，建立科学规范的中小学收入分配机制，充分发挥绩效工资的杠杆作用，真正做到干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样，激励广大教职工爱岗敬业，扎实工作，开拓进取，积极主动地完成各项工作任务目标，努力推进全市教育事业持续健康快速发展。

二、考核范围：全体教职工。

三、考核领导小组和考核时间：每一学年或每学期以教育局规定时间进行考核。

本考核为一学年计分，若以月考核作相应折算。