谷歌独特的绩效管理导言：谷歌绩效管理具有五个主要特点。
1、目标公开与共识：要让目标众所周知，而且要达成上下共识。
2、收集同事反馈意见。
3、评估流程中引入校准流程：经理们坐在一起探讨，作为一个团队共同审评员工，使得评估和决策的过程更可靠、更公正。
4、把奖励分配谈话和员工发展谈话分开：两项谈话混为一谈会扼杀学习成长的动力。
5、将关注点放在真正重要的事情上：依据目标开诚布公地指导员工学会如何提高。
一、谷歌绩效管理体系相关的六大模块1、年度绩效考核。
它的考核周期是一个完整的财经年度，中间包含了半年度的回顾的展望。
2、月度绩效回顾。
主要是经理和下属一对一的面谈，面谈内容包括一些员工的职业发展、员工工作辅导等。
3、年度敬业度调查。
主要查看员工对公司的投入程度怎么样。
目前国内有很多公司也做年度调查，主要包含年度敬业度调查和年度公司满意度调查。
4、年度经理人反馈。
类似于360度绩效考核中下属对上级的考核，主要是经理人对公司管理上满意度的测评和反馈。
5、目标设定OKRs。
当Google还是一个很小的创业公司的时候，就开始在内部使用一种员工评级系统——OKR(目标与关键结果)。
这也是Google绩效管理最有特色的地方。
6、优秀人才奖励制度。
公司为了深入实施人才战略，进一步激发各类人才的工作积极性和创造性，而执行的一种人才奖励制度。
其包含奖金、薪资待遇和公司股票期权等。
二、谷歌的绩效考核体系Google绩效考核由两部分构成，分别是：业绩考核和能力考核。
谷歌的业绩考核(谷歌工作业绩考核)Google绩效考核体系(Google工作业绩效考核体系)是由五个重要部分构成的连续过程，这五个部分分别是：目标设定、自我评估、同事评估、校准会议、绩效面谈。
五者之间彼此之间存在密切联系，其中任何一环节在执行上出现问题都会对整个业绩考核体系带来负面的影响。
其考核流程示意图如下所示：1、目标设定。
在绩效考核中，每位评估者都应明确了解自己所应达到的目标。
2、自我评估。
通过自我评估，员工可以反思自己的绩效表现，认识自己的优点和不足。
3、同事评估。
来自团队内部其他同事的评估会给绩效考核带来一个崭新的观察角度，同时同事评估也是该员工在团队合作绩效方面的第一手资料，同事评估通常有几个人参与，这些评估包含很多人的观点，评价的客观性比较强。
4、校准会议。
在员工自我评估、同事评估之后，这些评估内容会交给总理，总理进行打分，打完分后，所有的这些打分最后要进入到校准会议进行最后的审核。
5、绩效面谈。
通过校准会议确认最终考核结果，然后根据出来的结果，经理和员工进行面对面的绩效的面谈。
谷歌能力评估能力是指对个人和公司绩效至关重要的、可辅导的、可观察的、可衡量的，以行为方式表现出来的组合，核心能力反映了公司的价值观、文化和经营准则，是所有员工应该具备和展示的。
谷歌能力评估标准包含六个方面，分别是谷歌人、解决问题、执行力、思想领导力、新兴领导力、存在感。
1、谷歌人。
即符合谷歌价值观的员工。
每家公司都希望员工是符合公司价值观的人，谷歌的价值观可以简单概括为：以用户为中心，其他一切水到渠成;心无旁骛、精益求精;快比慢好;网络的民主作风;获取信息的方式多种多样，不必非要坐在台式机前;不做坏事也能赚钱;信息永无止境;信息需求，没有国界;没有西装革履也可以很正经;没有最好，只有更好。
2、解决问题的能力。
公司员工的主要职责就是解决各种各样的企业问题。
只有具备了关键的问题解决能力，员工才能够成为公司所需要的合格人才。
3、执行力。
执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。
个人执行力的强弱取决于两个要素——个人解决问题的能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。
4、思想领导力。
思想领导力是指具有创新的思想从而能引领他人的能力。
思想领导力的两个关键要素是创新和引领，公司希望员工能够成为某个领域的专家，并把这些专业知识分享出去，对他人产生影响，引导潮流的能力。
5、新兴领导力。
在谷歌有很多年轻的员工，他们虽然没有带领团队的机会，但是可以通过在项目里面，带领一些虚拟的团队，不断地锻炼、提升自己的领导能力。
6、存在感。
主要指员工在组织当中发挥自己的能力，体现自己的价值。
我们知道能力是一种潜在的特征，谷歌希望公司的员工能够把这些潜在的特征表现出来。
三、谷歌目标设定OKRsOKRs全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果，是一种精密严谨、完全数值化的内部目标考核制度。
它能够将目标由上而下贯穿到基层，所有员工每个季度的考核评分通过员工资料库对内公开(包括CEO的OKR)，是部门任务协作的一个手段。
OKR实际上并不是一种绩效考核制度，而是一种目标管理方法。
OKR的思路源自德鲁克的目标管理。
它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。
作为德鲁克忠诚信徒，英特尔公司的总裁安迪·格拉夫发明并推行了OKR。
在谷歌成立不到一年的时间，谷歌的董事、投资者约翰·都尔(John-Doerr)把这套流程带给了谷歌，并一直沿用至今。
在谷歌成功实施后，OKR方法被其它知名IT企业借鉴，这些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐渐受到越来越多的IT公司认同。
目前除了谷歌、英特尔、甲骨文、领英之外，国内的豌豆荚、知乎都开始使用OKR的管理模式。
Google目标设定OKRs的执行程序包含有：设定目标、形成目标系统、考核打分、评分公开的流程。
谷歌OKRs金字塔体系谷歌的目标设定需要公司所有员工参与，彼此之间要相互支持，相互配合。
目标要有年度OKRs，也有季度OKRs。
季度OKRs一旦确定就不会轻易改变，年度OKRs统领全年，但并非固定不变，可以在财经年度过程中进行调整。
其金字塔体系如下图：1、全员设定。
公司、部门、管理者和员工均从战略开始设定自己的年度目标和季度目标。
2、从上至下。
目标的设立顺序应该是总部、公司高层、团队到个人。
因为个人想做什么和管理者想让他做什么一般来说是不会完全相同的，员工可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。
很有可能的是，自己想做的东西甚至会变成公司今后改变的发展方向。
3、目标共识。
目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识，没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。
在目标设定OKRs 的时候，员工跟经理之间是一个双向沟通的过程，经理不能命令员工，员工也可以提建议。
4、目标具体可衡量。
目标设定最基本的原则，就是SMART原则。
5、有野心的目标。
OKR的精髓就是鼓励员工突破自己的能力，很容易就能达到的目标就不要写了，需要跳起来才能实现的O，才是合格的O。
6、季度设定3个左右的O，目标太多会令人焦头烂额。
每个O下面设定KR 的指标也最好别超过4个。
保证每个人手上OKR工作单的篇幅都简洁明了，没有长篇大论。
谷歌OKRs打分每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的OKRs，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给OKRs打分。
OKRs打分跟最后年度的绩效等级没有直接关系，另外OKRs的打分也不跟奖金挂钩、不跟年薪挂钩、不跟很多的考核福利挂钩。
这个打分其实是让经理更清楚员工的工作能力，以及工作的一个状态。
真正的绩效评估会在每半年公司会对全体员工进行一次，主要是review(复核)员工过去半年的业绩，并根据评估的结果变更Job Ladder(业务职级)和薪酬。
谷歌的目标设定OKRs里面，最重要的一个特点是它的透明制度，所有员工的目标设定OKRs都是全公司公开的。
每个季度开始的时候，公司CEO先设好公司OKRs，放到自己的资料库里面，每个人都能看到。
紧接着公司总裁、部门经理、公司员工自上而下设定自己的OKRs。
OKRs的透明制度一方面可以做到更为公平，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长的样本，激励大家在工作中迎接更高质量的挑战和严格要求自己。
一般来说，1为总分的评分，达到0.6～0.7是比较合理的。
如果0.4以下，说明你不及格还需要努力。
如果你的目标得了一分，也就是你的目标是百分之百完成的话，谷歌反而会认为你的目标定的太容易、太低了，经理会质疑你。
谷歌OKRs分值示意图如下：四、谷歌的员工自我评估谷歌360度绩效考核通常包含五个主体，分别是：直接上级对下属的评估、员工自我评估、同事评估、下属对直接上级的评估、顾客对员工的评估。
员工自我评估也就是员工自己对自己的绩效表现进行估算。
如果员工理解了他们被期望达到的绩效水平以及用来考核他的绩效标准，他们就有可能对自己做出最准确的评价。
自我评估有利于员工反思自己的绩效表现，使员工更好地认识到自己的优点和不足，从而提高员工的自我管理、自我改进、自我提高的能力。
谷歌的自我评估的模板如下：五、谷歌的同事评估同事评估，即与被考评者一起工作的同事对其进行考评。
在谷歌360度同事考核中，同事考核是获得该员工团队合作的绩效方面的第一手资料，同事考核维度主要包含：五项核心能力的考评、具体项目贡献的考评、优缺点等。
其考评维度如下图所示：六、谷歌的绩效校准会议谷歌现在用的绩效考评体系等级是五级考评，从低级到高级依次是：需要改进、一贯符合预期、超过预期、超过预期很多、杰出。
谷歌的五级考评并非真正意义上的强制分布，它的考评等级最低档是需要改进，其余四个档次都是表现比较好的。
考评体系主要倾向于激励、鼓励员工。
Google绩效校准会议当经理对员工的五级评估确定之后，每个经理需要把自己考核的结果，送到一个会议上，这个会议叫校准会议。
谷歌绩效校准会议通常是几个经理坐在一起，向老板进行阐述给员工不同评估等级的原因，员工杰出的地方是哪里、优秀的事情有哪些。
假设A经理对下属某员工的评估等级进行阐述后，B经理或其他经理需要给反馈，表明同意与否的观点并说明理由。
作为经理不仅需要向上司也需要向他同级的经理说明他对员工评估的准确度。
通过绩效校准会议，确保所有经理打的分数都进行了一个横向的比较，从而做到公平公正。
目前很多公司都在运用校对会议，比如GE。
七、谷歌的绩效面谈绩效校准会议结束之后，在公司层面，意味着公司审核批准了每个员工的考核结果，接下来的事情是经理要把考核结果跟员工进行面谈。
谷歌绩效面谈分为两次面谈，第一次是绩效结果面谈，侧重员工的职业发展;第二次是加薪和晋级面谈。
因为在谷歌公司看来一个过于关注薪资和晋升的员工，未必是个好员工，所以他们把这两个分开来谈。
两次面谈时间间隔为一个月左右。
此外，为了保证绩效面谈有效性，谷歌通常公司会对经理进行培训，告诉经理应该怎么谈，谈论的主题是什么，怎样才能更和谐的沟通。
