谷歌人力资源管理分析前言人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。
狭义讲就是企事业单位独立的经营团体所需人员具备的能力。
人力资源管理是企业发展动力的源泉；是企业可持续发展的根本保障。
人力资源管理涉及了管理学、法学、经济学、心理学、社会学等多个学科，是一个复杂的管理工作。
人力资源管理重要性的突显是市场竞争加剧的结果。
随着社会主义市场经济的快速发展，人力资源管理在企业管理中的作用也变得日益重要。
一个企业能否健康发展，在很大程度上取决于员工素质的高低与否，取决于人力资源管理在企业管理中的受重视程度。
基本情况概述谷歌，是一家美国的跨国科技企业，致力于互联网搜索、云计算、广告技术等领域，开发并提供大量基于互联网的产品与服务，其主要利润来自于AdWords 等广告服务。
Google由当时在斯坦福大学攻读理工博士的拉里·佩奇和谢尔盖·布卢姆共同创建。
Google的成功的很大程度上来源于其独特的人力资源管理，用CEO埃里克·施密特的话说，就是“份额第一，收入第二”。
Google公司之所以在自己的领域成功在很大的程度上来自于企业成功的战略计划、不断增加更新的核心能力、高效的企业绩效与薪酬管理、严格的人力资源培训、广泛的人力资源外包，这些都离不开Google杰出的人力资源管理。
Google公司的核心能力来源于五个方面：一是建立了适合企业特点的公司治理结构和企业理念，二是高效的管理团队，三是独特的企业价值观，四是建立了一套成功的商业模式，五是能够拥有自己的核心技术。
谷歌人力资源分析招聘GOOGLE的招聘部门，其内部包括招聘研究与分析、职位候选人发开、招聘流程协调、职位候选人甄选、大学毕业生招聘、技术管理与领导招聘、国际招聘、招聘项目管理等专业分工明确的岗位。
GOOGLE的庞大招聘机器每月要处理四五万份简历，从中选拔真正优秀人才。
1.招聘人员筛选Google招聘流程的第一步是从技术性要求、教育程度以及工作经验来筛选应聘者。
如果你的简历不合适，你会得到一个礼貌的“您暂时不合适”回应，但是你的简历会被存档。
而且Google的招聘人员会在一个新的职位开放招聘之后检查现有的存档简历，如果他们认为你合适，招聘人员会联系你并进行一个电话筛选面试。
2.电话筛选一位Google的招聘人员会联系你，解释这个流程，并让你知道预期状况。
如果这是一个技术性的工程师职位，招聘人员可能会询问你的大学入学成绩和在大学的GPA。
3.现场面试第一次的面试会安排4-5个求职者，每人面45分钟。
面试官包括经理以及相似职位的工作人员。
这次面试会深入了解你的技术能力和特定领域知识。
如果你应聘的是一个技术职位，你会被要求当场解决一些技术问题，包括写出一个解决方案的代码或者在白板上写出你的设计。
这些问题对于那些没有准备好的求职者是相当困难的，但是如果你真的喜欢这种工作，它们会带来无比的乐趣和激励。
4.面试反馈每个面试官都会在一个标准表格中填写他们的反馈，并给应聘者打分。
招聘人员会处理这些反馈，并把它和其他应聘相同或类似职位的应聘者比较。
如果这个应聘者在反馈中被一致认为是合适的人选，接下来就轮到Google的招聘委员会了。
5.招聘委员会对于每个主要的职位大类，Google都会设置招聘委员会。
这个委员会由高级经理、部门主管和该领域的资深员工组成。
他们查看该领域所有的候选者，并对于招聘职位的技能要求和高质量员工的效益有很强的意识。
这个委员会审阅应聘者的简历、工作经验和先前的反馈。
如果委员会一致同意向这个候选人提供Offer，那么将进入执行审批阶段。
6．执行审批高级经理审查每一个Offer。
在Google，聘用员工是非常慎重的事情，雇佣伟大的员工是Google最重要的事情，这对于公司未来的发展有着深远影响。
如果执行审批通过了，薪资委员会将决定Offer中涉及的薪资问题。
7.薪资委员会如同你认为的那样，薪资委员会决定了Offer的合适总体薪资。
委员会有权审查特定领域的所有Offer，因此，他们能调整薪资使其合适公平，并保证相对于其他公司的竞争力。
8.最终的执行审查在Offer发出前，Google最高管理层中的某位将查看所有雇佣Offer。
这也表明了Google对于雇佣员工的谨慎。
9.Offer招聘人员将会通知你得到了Offer，并向你解释Offer中的具体信息。
人员培育谷歌公司（GoogleInc.）首席执行长佩奇（LarryPage）在过去一年试图重新将一种紧迫感带给这家公司，同时试图让谷歌确立业务重心。
用佩奇的话讲，就是要做到“有的放矢”（morewoodbehindfewerarrows）。
为了应对FacebookInc.、苹果公司（AppleInc.）和亚马逊公司（Inc.）所带来的种种威胁，谷歌做出了很大努力，在其中扮演重要角色的就是该公司已经推出两年的学习和领导力发展计划GoogleEDU。
GoogleEDU用一种全新的方式将公司内部的学习确定下来。
这一计划依靠数据分析和其它手段以确保员工学到为了保持公司利润增长所需要的各种知识。
去年，相比以往，谷歌向更多员工提供了更多培训课程。
其全球33，100位员工中，约有三分之一参加了这一内部培训项目。
谷歌裁减了用处不大的课程，并对剩下课程进行改进。
谷歌负责领导力和人才管理的副总裁梅（KarenMay）说，重要的是，GoogleEDU和我们的整体业务战略一致。
梅曾负责GoogleEDU 的改造。
各大公司一直试图通过培训和领导力项目提高员工的工作表现。
美国培训与发展协会（AmericanSocietyforTrainingandDevelopment）的数据表明，2010年美国企业在员工学习和发展上的花费为1，715亿美元，这是所能获得的最新数据。
例如，通用电气公司（GeneralElectricCo.）的网站显示，该公司每年花在员工培训和教育项目上的资金高达10亿美元。
想要让这些培训项目发挥作用并不容易。
管理专家说，派员工参加培训班是一件好事。
但想要让学习成果得以固化，员工必须将它们应用到日常工作中去。
斯坦福大学（StanfordUniversity）教授布拉德福德（DavidBradford）说，常见的情况是，员工上完一节课后说，哎呀，讲的真是不错。
但重返工作岗位之后还是老样子。
布拉德福德还是该校高管领导力项目的主任。
谷歌认为，它已经找到一种方法能让学习成果固化下来。
在何时向某位员工提供培训课程一事上，谷歌变得更加精准。
它利用下属对经理的评价向经理建议有关课程。
这种评价类似大学生每学期末给老师填写的教学反馈。
谷歌像往常一样对数据非常痴迷，它利用从现任和前任员工那里搜集到的统计数据向处于职业生涯不同阶段的经理推荐特定课程。
所谓“不同阶段”是指比如搬到了一个新的城市或加入了一个新的团队。
改造谷歌的培训计划在当前显得尤为关键。
年收入达380亿美元的谷歌去年新招了8名员工，这是该公司历史上新增员工最多的一年。
作为改造GoogleEDU 的组成部分，该公司的人才管理团队（在硅谷人们不说“人力资源管理”）也开始思考如何让这一大批新员工更好地融入公司。
所招新人中，既有经理，也有普通员工。
梅说，在谷歌，管理人员对下属的权威主要来自创意和说服力，而不是职位，在这样一种氛围中，从其他公司过来的管理人员可能会感到不适应。
提拔和加薪决定常常是由同级和上级一致做出的。
员工不必仅仅因为管理人员是自己的上司就得听他或她的话。
这跟大多数实行自上而下等级式管理的传统企业存在极大差别。
曾是谷歌用户体验设计师、2011年离开谷歌的莱德勒（ScottLederer）说，在谷歌要做的劝说工作比在其他公司多得多，因为谷歌人是非常聪明的，他们不会仅仅因为你的头衔就按你说的做，你必须证明自己的观点。
梅说，因此谷歌为新进的管理人员和高级管理人员开设了一门特殊课程，教他们怎样以更聪明的方式对别人施加影响。
她说，公司等级结构不那么森严的好处之一就是，你不一定非要拥有相关职权才能发号施令。
另外，谷歌也已经开始根据员工的工作领域（工程或销售）和职业阶段（初级开发员或高级经理）开设特殊课程。
领导力培训与开发公司BaldoniConsultingLLC的总裁巴尔多尼（JohnBaldoni）说，这种课程越有针对性越好，因为它具体而实际。
他说，领导力开发培训容易出现无的放矢的问题，不能结合受训人的具体情况有针对性地进行培训。
谷歌不会在招进新管理人员的时候马上把自己的绩效评估流程告诉他们，而是在他们即将给下属做绩效评估的时候才提供这方面的培训。
如果一位部门经理刚刚接手一名此前在其他地方为谷歌工作的员工，那么谷歌就会给这名经理发一份电子邮件提醒说，新员工们普遍反映，经理把新员工介绍给办公室其他成员、或与新员工一道了解团队的目标是很有好处的。
梅说，我们努力将学习体验变得个性化、个人化，而更加个性化、更有针对性的建议正是这种努力的一部分。
谷歌拒绝透露其员工流失率，也不透露改革后的GoogleEDU对挽留员工或提振员工士气有何影响。
梅说，在我们的总体满意度评分中，我们确实看到了投资于员工培训带来的变化。
谷歌对员工培训的重视早就被员工们看在了眼里。
一些员工说，谷歌提供的培训课程比他们工作过的任何一家公司都要多。
2010年离开谷歌的莫罗（JasonMorrow）说，持续教育已经融入谷歌公司的文化。
一位2007年离开谷歌的前员工回忆说，甚至在GoogleEDU计划于2010年成型之前，谷歌也会给那些大有希望的年轻产品经理指派职业与管理导师，教他们怎样更好地为加薪而谈判，怎样提高演说技能，或怎样一一列举某位员工应该或不应该离开谷歌创办自己公司的理由。
他说这些项目大大提高了员工的忠诚度。
梅说，我们不遗余力地招到合适的人员，我们希望他们把自己的全部潜能都发挥出来。
薪酬企业薪酬制度是一项复杂而庞大的工程，只有对薪酬制度进行多方面、全方位的设计，才能保证薪酬的公平性和科学性，充分发挥薪酬制度的激励和约束作用，使薪酬成为一种完成组织目标的强有力工具。
随着知识经济的到来，人力资源也开始成为企业的重要资源，员工的薪酬管理始终是核心环节之一，也是企业管理的重要内容，薪酬管理的直接目标是提高员工的满意度，吸引并挽留优秀员工。
最终目标是使薪酬成为企业盈利的有力工具。
充分发挥薪酬管理对员工的激励作用。
从心里学角度来看，薪酬是个人和组织之间的一种心理契约，这种契约通过员工对于薪酬状况的感知而影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效，即产生激励作用。
当员工的低层次薪酬需求得到满足以后，通常会产生更高层次的薪酬要求。
员工的薪酬需求是多层次并存的，因此，企业必须注意同时满足员工的不同层次薪酬的需求。
