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案例王鹏的故事——从大学毕业生到资深销售顾问王鹏毕业于某大学信息工程专业。
2012年5月一天，他在某招聘网上看到了M公司招聘销售顾问的信息。
M公司是一家从事软件研发和销售的高科技企业。
王鹏对M公司的这个岗位非常感兴趣，于是他立刻给M公司投递了简历。
通过资格审查后，又通过笔试、面试等层层选拔，王鹏顺利地和M公司签约，正式成为公司销售部的一名职员。
2012年7月9日是王鹏正式上班的第一天，来到公司后，他就被叫到了销售总监陈兴华的办公室。
“陈总监在吗？”他在办公室外面轻轻地敲门。
“是王鹏吧，进来吧。
”里面有人应道。
“坐吧。
”陈兴华指着一个沙发对王鹏说，“公司的招聘面试，我也参加了。
尤其对你在模拟销售环节中的能力和表现，我很满意。
但是要成为一名合格乃至优秀的销售顾问，你现有的经验、知识和能力还有些不足。
”“陈总监，您说的对，还希望您多多关心和帮助。
”“公司从明天开始就要培训新员工了，这些培训活动你要认真参加，多学习一些东西。
就这样，你去准备吧。
”从陈兴华办公室出来，王鹏在公司行政部领到了一份参加培训的通知。
通过公司安排的培训，王鹏和其他新入职员工一起参加了培训。
通过培训，他进一步了解了公司的发展历史、组织机构、主要产品、竞争对手、主要客户等，还学习了公司的相关管理制度。
让王鹏收获最大的是，公司还安排了销售冠军讲授销售技巧、每种产品的销售要点等实战性很强的讲座。
参加完培训，王鹏对胜任销售工作更有信心了。
2012年7月16日，王鹏被公司销售部分派，协助主管沈国强负责湖南地区的管理自动化软件销售和客户开发。
明确销售任务之后，王鹏在网络上尝试搜索潜在客户。
由于网络上的信息太多太杂，王鹏头脑发懵根本不知道从哪里下手，只能向他的销售主管沈国强请教。
“沈主管，我在寻找潜在客户的时候，感觉无从下手，请您指教一下。
”王鹏谦虚地对沈国强说。
“你首先要定几条标准出来，比如你产品能满足客户什么需要；有这些需要的客户是大型企业还是中小型企业；再进一步，这些企业有什么特点，比如财务支付能力强等等。
引例沃尔玛借助管理信息系统登上世界企业500强之首在美国《财富》杂志评选的2001年美国企业500强中，零售业巨人沃尔玛连锁店将埃克森·美孚石油公司拉下马来，以2 198.12亿美元的营业收入总额坐上了美国乃至世界企业的龙头宝座。
而沃尔玛的主席罗伯逊·沃尔玛超过微软公司董事长比尔·盖茨成为全球首富。
沃尔玛在全球拥有4 600多家连锁店，雇员120多万人。
如此庞大的队伍，确实可称得上企业帝国。
这个企业帝国的成功秘诀是其管理信息系统。
沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理、电子数据系统、天天平价战略在业界都是经典。
其成功建立在利用信息技术整合优势资源、信息技术战略与零售业整合的基础之上。
沃尔玛在全球的4 600多家连锁店通过它的网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。
公司的创始人山姆·沃尔玛特别重视信息的沟通和信息系统的建设。
在20世纪60年代中期，他只拥有几家商店时，就已经认识到管理人员必须能够随时随地获得所需要的数据。
某种商品在沃尔玛的商店里一共有多少？订购了多少商品？上周的销售量、订购量呢？昨天呢？去年呢？订购的商品什么时候可以到达？在管理信息系统应用之前，必须通过大量的人工计算与处理才能得到。
要在现有的基础上扩大经营规模，只有不断应用先进的管理信息系统。
在管理信息系统的支持下，沃尔玛能够以最优质的服务、最低的成本、最快速的反应进行全球运作。
1974年，公司开始在其分销中心和各家连锁店运用计算机进行库存控制管理。
1983年，沃尔玛用上条码扫描系统。
1984年，沃尔玛开发了一套市场营销管理软件系统，这可以使每家连锁店按照自身的市场环境和销售类型制定出相应的营销产品组合。
在1985—1987年，沃尔玛安装了公司专用的卫星通信系统，使总部、分销中心和各连锁店之间可以实现双向的声音和数据传输，全球各家分店也都能够通过自己的终端与总部进行实时的通信联系。
营销管理的案例分析营销管理是指企业为实现经营目标，对建立、发展、完善与目标顾客的交换关系的营销方案进行的分析、设计、实施与控制。
案例一：沃尔玛1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。
历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。
它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。
1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿(Sam Walton)获密苏里大学经济学学士学位；二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。
1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5-10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。
1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。
1983年，第一家山姆俱乐部建立。
1988年，第一家沃尔玛超级购物中心(Supercenter)开设。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。
遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。
管理信息系统教学设计案例一、课程基本信息。
1. 课程名称：管理信息系统。
2. 授课对象：大学三年级工商管理专业学生。
3. 课程目标。
让学生了解管理信息系统（MIS）的基本概念、结构和功能。
使学生掌握MIS的开发方法、开发过程和相关技术。
培养学生运用MIS解决实际管理问题的能力。
二、学情分析。
1. 优势。
大三的学生已经具备了一定的管理学基础知识，对于企业运营管理有了初步的认识，这为理解管理信息系统在企业中的作用奠定了良好的基础。
学生们思维活跃，对新事物有较强的好奇心，尤其是对与现代信息技术相关的内容比较感兴趣。
2. 挑战。
部分学生可能对信息技术相关知识的掌握程度参差不齐，这可能会影响到对MIS 中技术部分的学习。
由于MIS是一门综合性较强的课程，将管理知识和信息技术知识融合起来理解对学生来说可能有一定难度。
三、教学内容设计。
1. 第一部分：管理信息系统概述（第1 2周）趣味导入：“同学们，想象一下，如果一家超级大的公司没有一个有效的信息管理系统，就像一个巨人没有大脑一样，到处乱撞。
今天我们就来看看这个神奇的‘大脑’——管理信息系统。
”讲解基本概念：用生活中的例子，如学校的选课系统，来解释什么是管理信息系统。
“就像咱们选课的时候，登录那个系统，它能知道哪些课还有名额，能记录你选了什么课，这就是一个小小的管理信息系统，只不过企业里的要复杂得多。
”组织课堂讨论：“大家来说说，你们还能想到哪些生活中的管理信息系统？”引导学生积极发言，像超市的收银系统、医院的挂号系统等，然后进行总结归纳。
2. 第二部分：MIS的技术基础（第3 5周）从简单入手：先从大家熟悉的Excel表格讲起，“同学们，Excel其实就是一个很基础的信息管理工具，咱们可以用它来记录数据、做简单的分析。
但是企业里的数据量很大，就需要更强大的数据库技术，这就像是Excel的超级升级版。
”演示与实践：在课堂上演示数据库管理系统（如MySQL）的基本操作，然后让学生分组进行简单的数据库创建和数据录入操作。
企业ERP成功与失败案例分析恒瑞医药ERP成功案例医药行业是典型的连续型生产制造行业。
企业生产能力相对稳定，成本主要花费在研发和销售上。
目前，自主知识产权的新药研发成果较少仍然是医药企业。
恒瑞医药总监王卫列带着信息部门和浪潮通软的工作人员赶往位于经济技术开发区的新厂，与车间的部门领导制定ERP项目推进的方案。
作为国内最大的化学药物中抗肿瘤药物和药用包装材料的生产基地，恒瑞医药的ERP实施已经进入了第3个年头。
今年5月23日，恒瑞医药成功通过了ERP项目的二期验收，但这并不意味着项目的终结，在完成了二期项目:生产计划、车间管理、GMP质量管理、成本核算、领导查询等系统的实施以后，恒瑞医药现在要做的是将MRPII部分在新扩建的4个车间进行推进，并着手进行分销和设备管理方面系统的实施。
谈到ERP，恒瑞人的反应是“我们已经应用很久了”，在他们的计算中，把前期的调研时间也算在了项目实施的范畴里。
事实上，恒瑞ERP项目的基调正是决定于这场长达一年的调研。
拿什么献给“我”在实施ERP之前，恒瑞曾在2000年分别上过分销和财务系统。
当时的情况是，恒瑞自95年以来平均每年以40%的速度发展，传统管理模式很难支持企业的发展需求。
销售账和内部财务账不一致，内部销售账和外部销售办事处的账不一致，外部销售办事处的账和其他关联单位的账也不一致，企业根本搞不清销售资源到底有多少。
然而，这两个模块的实施却并没有从根本上解决恒瑞的这块“心病”。
分销在全国15个办事处试用了以后，系统集成的问题暴露出来：由于销售系统和财务系统采用的是两家的产品，无法集成，财务部门仍然要进行二次录入。
单个模块的实施虽然在一定程度上提高了部门的效率，却没有从整体上提高企业的运作效率，也就更谈不上公司的管理水平。
时任销售总监的王卫列为了这个问题和财务总监不只讨论了一次，恒瑞后来还花费了半年的时间力图通过数据接口来解决集成问题，最后因不能实现全部数据共享也不得不暂停。
1、MRP实施案例杭州Ｍotorola的网络管理Ｏracle公司的网络数据库管理系统连通了摩托罗拉内部的所部门，实现了真正意义上的数据共享。
MRP(Manufacture Resources Planning）管理系统是这个网络的中场，也是杭州摩托罗拉网络管理的命脉所在。
采购人员完成定单以后，供应商就会根据Ｓ／Ｓ系统上的需求量进行送货。
收货部门会根据来货的材料号和定单号，在系统中的相应定单项下完成收货，移交质检部门。
质检人员需要对相应数量的材料进行检测，仓库人员则要对检测合格的材料归类入库，而财务部门又会根据入库材料数量进行付款。
直到材料上线，领料人员还要在相应的定单下领取材料，实际的领料数量也会输入到系统当中。
公司中任何人员只要进入Oracle系统，随时随地可以对任何材料进行跟踪查找。
（1）抓住流动的瞬间在仓库和生产车间之间，杭州摩托罗拉设有一个Buffer(缓冲）库，用来管理上面的问题。
Buffer一头连着仓库，一头连着生产线，用来控制所有材料从个体到集体、从单个原料到整台手机的过程。
一台手机大概需要用到200到300个配件，每个配件的单机用量多则上百，少则1个。
Buffer人员首先要根据每天的生产量从仓库中领取成套材料，然后再向生产线发料。
领料数量和发料数量都需输入系统。
材料上线以后，其结果会有四种，一是出来的完好的成品手机，一是完好的主板，一是报废的主板，一是直接在线上报废的材料。
中间两种有一个特有的英文名字：WIP（Work in Process），也即中文中所谓的半成品。
Buffer会把成品手机数和WIP数输入系统，与发料数量相比较，可以得出直接报废材料的数量。
系统也可以用成品手机的数量反推出所用到的材料的套数和单个材料数量。
（2）送到客户手中手机下线后，经过一番包装打扮，等待出货。
销售人员需要在系统中下一个销售定单（SO，Soles Order），和采购人员所下的购买定单（PO，Purchase Order）一样，系统会随机赋予销售定单一个定单号，这个定单号同样会跟从定单从生到死。
