管理信息系统案例——某企业销售管理信息系统开发案例

案例王鹏的故事——从大学毕业生到资深销售顾问王鹏毕业于某大学信息工程专业。

2012年5月一天，他在某招聘网上看到了M公司招聘销售顾问的信息。

M公司是一家从事软件研发和销售的高科技企业。

王鹏对M公司的这个岗位非常感兴趣，于是他立刻给M公司投递了简历。

通过资格审查后，又通过笔试、面试等层层选拔，王鹏顺利地和M公司签约，正式成为公司销售部的一名职员。

2012年7月9日是王鹏正式上班的第一天，来到公司后，他就被叫到了销售总监陈兴华的办公室。

“陈总监在吗？”他在办公室外面轻轻地敲门。

“是王鹏吧，进来吧。

”里面有人应道。

“坐吧。

”陈兴华指着一个沙发对王鹏说，“公司的招聘面试，我也参加了。

尤其对你在模拟销售环节中的能力和表现，我很满意。

但是要成为一名合格乃至优秀的销售顾问，你现有的经验、知识和能力还有些不足。

”“陈总监，您说的对，还希望您多多关心和帮助。

”“公司从明天开始就要培训新员工了，这些培训活动你要认真参加，多学习一些东西。

就这样，你去准备吧。

”从陈兴华办公室出来，王鹏在公司行政部领到了一份参加培训的通知。

通过公司安排的培训，王鹏和其他新入职员工一起参加了培训。

通过培训，他进一步了解了公司的发展历史、组织机构、主要产品、竞争对手、主要客户等，还学习了公司的相关管理制度。

让王鹏收获最大的是，公司还安排了销售冠军讲授销售技巧、每种产品的销售要点等实战性很强的讲座。

参加完培训，王鹏对胜任销售工作更有信心了。

2012年7月16日，王鹏被公司销售部分派，协助主管沈国强负责湖南地区的管理自动化软件销售和客户开发。

明确销售任务之后，王鹏在网络上尝试搜索潜在客户。

由于网络上的信息太多太杂，王鹏头脑发懵根本不知道从哪里下手，只能向他的销售主管沈国强请教。

“沈主管，我在寻找潜在客户的时候，感觉无从下手，请您指教一下。

”王鹏谦虚地对沈国强说。

“你首先要定几条标准出来，比如你产品能满足客户什么需要；有这些需要的客户是大型企业还是中小型企业；再进一步，这些企业有什么特点，比如财务支付能力强等等。

引例沃尔玛借助管理信息系统登上世界企业500强之首在美国《财富》杂志评选的2001年美国企业500强中，零售业巨人沃尔玛连锁店将埃克森·美孚石油公司拉下马来，以2 198.12亿美元的营业收入总额坐上了美国乃至世界企业的龙头宝座。

而沃尔玛的主席罗伯逊·沃尔玛超过微软公司董事长比尔·盖茨成为全球首富。

沃尔玛在全球拥有4 600多家连锁店，雇员120多万人。

如此庞大的队伍，确实可称得上企业帝国。

这个企业帝国的成功秘诀是其管理信息系统。

沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理、电子数据系统、天天平价战略在业界都是经典。

其成功建立在利用信息技术整合优势资源、信息技术战略与零售业整合的基础之上。

沃尔玛在全球的4 600多家连锁店通过它的网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。

公司的创始人山姆·沃尔玛特别重视信息的沟通和信息系统的建设。

在20世纪60年代中期，他只拥有几家商店时，就已经认识到管理人员必须能够随时随地获得所需要的数据。

某种商品在沃尔玛的商店里一共有多少？订购了多少商品？上周的销售量、订购量呢？昨天呢？去年呢？订购的商品什么时候可以到达？在管理信息系统应用之前，必须通过大量的人工计算与处理才能得到。

要在现有的基础上扩大经营规模，只有不断应用先进的管理信息系统。

在管理信息系统的支持下，沃尔玛能够以最优质的服务、最低的成本、最快速的反应进行全球运作。

1974年，公司开始在其分销中心和各家连锁店运用计算机进行库存控制管理。

1983年，沃尔玛用上条码扫描系统。

1984年，沃尔玛开发了一套市场营销管理软件系统，这可以使每家连锁店按照自身的市场环境和销售类型制定出相应的营销产品组合。

在1985—1987年，沃尔玛安装了公司专用的卫星通信系统，使总部、分销中心和各连锁店之间可以实现双向的声音和数据传输，全球各家分店也都能够通过自己的终端与总部进行实时的通信联系。

营销管理的案例分析营销管理是指企业为实现经营目标，对建立、发展、完善与目标顾客的交换关系的营销方案进行的分析、设计、实施与控制。

案例一：沃尔玛1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。

历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。

它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。

沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。

1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿(Sam Walton)获密苏里大学经济学学士学位；二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。

1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5-10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。

1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。

1983年，第一家山姆俱乐部建立。

1988年，第一家沃尔玛超级购物中心(Supercenter)开设。

1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。

据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。

1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。

事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。

截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。

遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。

管理信息系统教学设计案例一、课程基本信息。

1. 课程名称：管理信息系统。

2. 授课对象：大学三年级工商管理专业学生。

3. 课程目标。

让学生了解管理信息系统（MIS）的基本概念、结构和功能。

使学生掌握MIS的开发方法、开发过程和相关技术。

培养学生运用MIS解决实际管理问题的能力。

二、学情分析。

1. 优势。

大三的学生已经具备了一定的管理学基础知识，对于企业运营管理有了初步的认识，这为理解管理信息系统在企业中的作用奠定了良好的基础。

学生们思维活跃，对新事物有较强的好奇心，尤其是对与现代信息技术相关的内容比较感兴趣。

2. 挑战。

部分学生可能对信息技术相关知识的掌握程度参差不齐，这可能会影响到对MIS 中技术部分的学习。

由于MIS是一门综合性较强的课程，将管理知识和信息技术知识融合起来理解对学生来说可能有一定难度。

三、教学内容设计。

1. 第一部分：管理信息系统概述（第1 2周）趣味导入：“同学们，想象一下，如果一家超级大的公司没有一个有效的信息管理系统，就像一个巨人没有大脑一样，到处乱撞。

今天我们就来看看这个神奇的‘大脑’——管理信息系统。

”讲解基本概念：用生活中的例子，如学校的选课系统，来解释什么是管理信息系统。

“就像咱们选课的时候，登录那个系统，它能知道哪些课还有名额，能记录你选了什么课，这就是一个小小的管理信息系统，只不过企业里的要复杂得多。

”组织课堂讨论：“大家来说说，你们还能想到哪些生活中的管理信息系统？”引导学生积极发言，像超市的收银系统、医院的挂号系统等，然后进行总结归纳。

2. 第二部分：MIS的技术基础（第3 5周）从简单入手：先从大家熟悉的Excel表格讲起，“同学们，Excel其实就是一个很基础的信息管理工具，咱们可以用它来记录数据、做简单的分析。

但是企业里的数据量很大，就需要更强大的数据库技术，这就像是Excel的超级升级版。

”演示与实践：在课堂上演示数据库管理系统（如MySQL）的基本操作，然后让学生分组进行简单的数据库创建和数据录入操作。

企业ERP成功与失败案例分析恒瑞医药ERP成功案例医药行业是典型的连续型生产制造行业。

企业生产能力相对稳定，成本主要花费在研发和销售上。

目前，自主知识产权的新药研发成果较少仍然是医药企业。

恒瑞医药总监王卫列带着信息部门和浪潮通软的工作人员赶往位于经济技术开发区的新厂，与车间的部门领导制定ERP项目推进的方案。

作为国内最大的化学药物中抗肿瘤药物和药用包装材料的生产基地，恒瑞医药的ERP实施已经进入了第3个年头。

今年5月23日，恒瑞医药成功通过了ERP项目的二期验收，但这并不意味着项目的终结，在完成了二期项目:生产计划、车间管理、GMP质量管理、成本核算、领导查询等系统的实施以后，恒瑞医药现在要做的是将MRPII部分在新扩建的4个车间进行推进，并着手进行分销和设备管理方面系统的实施。

谈到ERP，恒瑞人的反应是“我们已经应用很久了”，在他们的计算中，把前期的调研时间也算在了项目实施的范畴里。

事实上，恒瑞ERP项目的基调正是决定于这场长达一年的调研。

拿什么献给“我”在实施ERP之前，恒瑞曾在2000年分别上过分销和财务系统。

当时的情况是，恒瑞自95年以来平均每年以40%的速度发展，传统管理模式很难支持企业的发展需求。

销售账和内部财务账不一致，内部销售账和外部销售办事处的账不一致，外部销售办事处的账和其他关联单位的账也不一致，企业根本搞不清销售资源到底有多少。

然而，这两个模块的实施却并没有从根本上解决恒瑞的这块“心病”。

分销在全国15个办事处试用了以后，系统集成的问题暴露出来：由于销售系统和财务系统采用的是两家的产品，无法集成，财务部门仍然要进行二次录入。

单个模块的实施虽然在一定程度上提高了部门的效率，却没有从整体上提高企业的运作效率，也就更谈不上公司的管理水平。

时任销售总监的王卫列为了这个问题和财务总监不只讨论了一次，恒瑞后来还花费了半年的时间力图通过数据接口来解决集成问题，最后因不能实现全部数据共享也不得不暂停。

1、MRP实施案例杭州Ｍotorola的网络管理Ｏracle公司的网络数据库管理系统连通了摩托罗拉内部的所部门，实现了真正意义上的数据共享。

MRP(Manufacture Resources Planning）管理系统是这个网络的中场，也是杭州摩托罗拉网络管理的命脉所在。

采购人员完成定单以后，供应商就会根据Ｓ／Ｓ系统上的需求量进行送货。

收货部门会根据来货的材料号和定单号，在系统中的相应定单项下完成收货，移交质检部门。

质检人员需要对相应数量的材料进行检测，仓库人员则要对检测合格的材料归类入库，而财务部门又会根据入库材料数量进行付款。

直到材料上线，领料人员还要在相应的定单下领取材料，实际的领料数量也会输入到系统当中。

公司中任何人员只要进入Oracle系统，随时随地可以对任何材料进行跟踪查找。

（1）抓住流动的瞬间在仓库和生产车间之间，杭州摩托罗拉设有一个Buffer(缓冲）库，用来管理上面的问题。

Buffer一头连着仓库，一头连着生产线，用来控制所有材料从个体到集体、从单个原料到整台手机的过程。

一台手机大概需要用到200到300个配件，每个配件的单机用量多则上百，少则1个。

Buffer人员首先要根据每天的生产量从仓库中领取成套材料，然后再向生产线发料。

领料数量和发料数量都需输入系统。

材料上线以后，其结果会有四种，一是出来的完好的成品手机，一是完好的主板，一是报废的主板，一是直接在线上报废的材料。

中间两种有一个特有的英文名字：WIP（Work in Process），也即中文中所谓的半成品。

Buffer会把成品手机数和WIP数输入系统，与发料数量相比较，可以得出直接报废材料的数量。

系统也可以用成品手机的数量反推出所用到的材料的套数和单个材料数量。

（2）送到客户手中手机下线后，经过一番包装打扮，等待出货。

销售人员需要在系统中下一个销售定单（SO，Soles Order），和采购人员所下的购买定单（PO，Purchase Order）一样，系统会随机赋予销售定单一个定单号，这个定单号同样会跟从定单从生到死。

案例1 山东东阿阿胶集团公司ERP应用案例分析 0案例2 梅塔克：SAP项目 (7)案例3 “百年药铺”ERP系统应用实践案例 (19)案例4 走近中国本土制造业的ERP (25)案例5 美国州政府“着迷”ERP (28)案例6找三个ERP失败案例,分析ERP实施失败的原因有哪些？成功的关键因素是什么?32 案例7 NIKE公司信息化案例 (33)案例8 50万美元换来的CRM噩梦 (38)案例9 从根到叶浪潮ERP/myGS全方位创新之路 (44)案例0 新中大URP软件i6系统新云电子应用案例 (53)按学号最后一位数字选择题目进行案例分析案例1 山东东阿阿胶集团公司ERP应用案例分析东阿阿胶集团有限公司决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的，作为一家具有离散型特征的流程型企业，ERP实施注定不会一帆风顺！东阿阿胶集团有限公司(以下简称东阿阿胶)拥有7个成员企业，3个分厂,其核心企业东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业，但随着竞争的激烈，这一位置正在面临严峻的挑战。

由于近年来,以阿胶为原料的产品技术含量有限，进入壁垒低,大量的企业涌入这一行业。

到目前为止，全国生产阿胶的厂商有几十个,大家都在使出浑身解数，提高市场份额。

如何保持龙头地位？这是一直困扰东阿阿胶的问题。

东阿阿胶决策者决定实施ERP系统,是经过深思熟虑的。

东阿阿胶主要产品涉及中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器等6个门类的产品40余种,企业既有流程型，又有离散型的特征，这种类型的企业实施ERP成功的几率很小,更何况东阿阿胶的信息系统的基础并不好。

该公司从1987年开始实行计算机单机管理，到1989年,东阿阿胶的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理，形成了初步的计算机信息系统。

但由于受当时技术条件和管理水平的局限,各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大,信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，结果各子系统形成一个个信息“孤岛"，难以实现企业内部的信息共享，企业的信息资源无法得到合理利用。

项目的成本管理是指在项目的实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。

它包括批准的预算内完成项目所需要的诸过程。

按照PMBOK2004中的定义，这些过程包括成本估算、成本预算和成本控制.这些过程不仅彼此交互作用，而且还与其他知识领域的过程交互作用。

在许多应用领域,对项目产品未来的财务绩效预测与分析是在项目之外完成的.在另外一些领域（如基础设施项目），项目成本管理也包括此项工作。

在这种预测与分析活动中,要使用如复利、投资回报率、折现现金流量、投资回收分析和净现值等财物管理技术，以确保项目成本在可控的范围内,减少投资风险.案例一阅读以下关于成本管理的叙述，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。

案例场景：某大型钢铁公司今年来随着业务量的增加，现有作业模式很难满足生产管理的需要，迫切需要加快信息化建设,公司信息部经过分析，提出在未来几年,有计划地陆续上ERP和MES等项目,以改变现有管理流程,优化作业模式。

由于项目涉及资金较大，建设周期较长,公司认为这几个项目可以以子项目的形式分阶段进行，每个子项目都安排有专门的项目经理负责管理，由公司副总经理负责对信息化项目的总体监控。

项目所需经费分配了专门的资金，不足部分可以从银行贷款，以减少对生产周转资金的影响。

在办理银行贷款业务过程中，发生了如下事件。

事件1：子项目A建设周期为3年，在建设期第一年贷款100万元，第二年贷款300万元，第三年贷款100万元。

事件2：在子项目B的贷款过程中，银行给出两个还款方案，甲方案为第五年末一次偿还5000万;乙方案为第三年末开始偿还，连续3年每年年末偿还1500万元。

事件3：在实施子项目C 时，公司年初从银行借款200万元,年利率为3%。

银行规定每半年计息一次并计复利。

为减少公司在项目投资方面所面临的风险，公司需要根据下一年度宏观经济的增长趋势预测决定投资策略。

某企业在厂长的积极支持下决定采用与外单位协作的方式开发管理信息系统。

一开始，研制工作开展得较有条理。

首先是进行系统调研和人员培训，并规划了信息系统的总体方案。

在系统分析和系统设计阶段绘制数据流程图和信息系统流程图的过程中，课题组和主要科室人员在厂长的支持下多次进行了改革管理制度和方法的讨论。

他们重新设计了全厂管理数据采集系统的输入表格，得出了改进的成本核算方法，试图将月盘点改为旬盘点，将月成本核算改为旬成本核算，将产量，质量，中控指标由月末统计改为日统计核算。

整个系统由生产管理，功效及仓库管理，成本管理，综合统计和网络公用数据库五个子系统组成。

各子系统在完成各自业务处理及局部优化任务的基础上，将共享数据和企业高层领导所需数据通过局域网传送到服务器，在系统内形成一个全面的统计数据流，提供有关全厂产量，质量，消耗，成本，利润和效率等600多项技术经济指标，为领导做决策提供可靠的依据。

在仓库管理方面，通过计算机掌握库存物资动态，控制最低，最高储备，并采用ABC分类法加强库存管理。

但在实际执行中，虽然课题组夜以继日地工作，软件设计还是比原计划拖延了半年才开始进入系统转换阶段（即人工系统和基于计算机的信息系统并行运行阶段）。

可以说，系统转换阶段是系统开发过程中最为艰难的阶段。

许多问题在这个阶段开始暴露出来，下面列举一些具体的表现：1.手工系统和计算机应用系统同时运行，对于管理人员来说，这加重了其负担。

在这个阶段，管理人员要参与大量原始的输入和计算机结果的校核。

特别是仓库管理系统，需要把全厂几千种原材料的月初库存一一输入。

这就引起了某些管理人员的不满。

2.在产生的经济效益方面，虽然计算机打印出来的材料订购计划优于原来由计划员凭经验编写的订购计划，但计划员面子上过不去，到处说计算机系统不好用，并表示不愿意使用新的系统。

以上这些问题，经过努力，逐一得到解决，系统开始正常运行，并获得上级领导和兄弟企业的好评。

但是，过了一段时间，企业环境发生了很大的变化。

一、案例分析题（20分）类似P186 案例及问题讨论问题一：系统开发比原计划拖延较长时间，说明了什么问题?答案一：系统开发比原计划拖延了较长的时间，这一现象说明了以下这些问题：1、系统开发工作量极大.这给管理人员加重了负担，繁琐、重复、辛苦的工作引起了管理人员的不满。

2、员工对系统的态度和认识很重要。

计划员觉得计算机对自己工作造成一定程度的威胁与影响，从而将不满的态度传输给大家，表示不愿意使用新的系统。

3、企业的环境也对系统开发有着很大影响。

企业中的管理人员对系统开发都有着一定程度的影响。

问题二：企业管理人员的素质对系统开发有何种影响？答案二：企业信息系统实施成功与否，很大程度取决于企业管理人员素质的高低。

拥有一批精通管理、善于利用信息资源的高素质管理人员,是企业管理信息系统实施成功的保证.对MIS的应用在企业中，高层管理人与中、基层管理人员的素质对MIS的实施都有不同程度的影响。

1、高层管理人员的素质对系统开发的影响。

高层领导的重视和亲自参与,是成功地建立MIS的首要条件。

高层领导参与MIS建设，并不仅是保证资金供给、人员安排和设备配备，而是要参与MIS建设的过程，充分重视和解决各种非技术因素.MIS的应用，对高层管理人员可能引起决策方式的改变和管理视野的扩大。

2、中、基层管理人员的素质对系统开发的影响。

一旦来自中、基层的阻力结合起来,就会形成一种势力，成为MIS建设实施中的致命问题。

一方面会使MIS的开发很不成功，另一方面,即使MIS软件开发成功，也可能会对MIS造成破坏，在运行中造成MIS的死亡.因此，中、基层管理者应正确对待MIS实施所带来的影响，加强学习，如可考虑通过上级行政命令，集中培训学习有关管理及MIS知识，全面提高本身管理素质，真正成为MIS实施及应用的中坚力量。

问题三：通过这个案例，你认为企业一把手在开发管理信息系统中的作用是什么?答案三：企业一把手在管理信息系统中有着及其重要的作用。

案例二十七、走近中国本土制造业的ERP 目前，在中国的制造业企业中,有许多公司相继先后实施了ERP 软件系统。

首先是外企在进入中国市场时带入了一些;之后，随着制造业水平的不断深入，中国本土制造业的不断发展，ERP也随之普及。

然而，因为网络基础设施,企业员工素质、企业实力等多重因素制约，往往企业只在某一部门或某一地区单独运用ERP的部分功能或小型系统，大型ERP上线后的成功率极低，甚至不足10％。

一、温州华通集团背景华通机电集团公司是一家专业生产高低压电器、成套电气、建筑电气、电线电缆、仪器仪表、输配电等机电产品，集制造、贸易、科研、信息、服务于一体的中国最大电气企业之一。

集团拥有上海华通企业集团有限公司、上海环氧变压器厂、浙江华通电气股份有限公司等20多家控参股企业，集团分别在上海和浙江建有两大生产基地，被列为全国民营企业500强和中国机械工业500强企业前列。

“FATO.华通”商标被认定为中国驰名商标。

公司秉承“以人为本，科技创新，品牌经营，追求卓越”的发展理念,坚持质量立企和品牌兴企的发展战略，先后投入3000万元建立了质量检测中心和技术开发中心，并与北京、上海、西安等地多家科研单位和高等院校进行广泛的合作，形成强大的研发能力，开发了拥有自主知识产权的CF系列产品.产品在国家重点工程和大型企业中广泛配套使用，并取得客户的一致赞许。

二、温州华通集团来说，实施ERP是大势所趋。

温州华通集团这几年,随着企业规模的不断壮大，每年以30％—50%的递增率迅速占有市场，加之管理团队的能力需求上升,华通在快速发展中也面临着很多的问题。

规模的膨胀，不断增加的人员和子公司，新的技术和产品的引入等等，都让华通面临着重大的抉择.简而言之，华通需要二次创业！就在此时，ERP系统进入了华通领导层的视线.华通认为，从战略上而言，ERP可以把上下游产业链合理的纳入一个体系，同时还能从学习新技能的角度达到整个员工队伍综合素质的整体提升。

软件项目成功案例以科学的技术方法、融合现代的管理手段，将软件项目的实施过程里于一种规范化的管理之中是软件项目监理所追求的目标。

以下是店铺为大家整理的关于软件项目成功案例，欢迎阅读!软件项目成功案例1:王总经营一家小型的软件公司，为某行业做管理信息系统。

早几年，工作非常顺利，哥儿们几个干的得心应手。

用户关系王总一人全部搞定。

可是，公司发展大了，项目却越来越难做了。

倒不是因为用户关系方面，而是项目时间越来越长、迟迟不能结束。

在王总看来，手下的几个高手，现在是越来越搞不定了。

技术没有什么变化，用户还是老用户，是他们的能力下降了，还是他们不想干了。

好象都不是。

哪是为什么?王总一筹莫展，退的心思都有了。

我认为主要是因为没有建立有效的项目管理体系。

创业之初，大家都有工作热情，而且都是团结一致、一门心思想取得好成绩，所以在大家的共同努力下，工作就会非常顺利。

然而几年后，情况就变了。

一方面是因为公司规模的扩大，各部门的组织与协调的不善，就会导致项目完成的困难;另一方面是因为员工的倦怠心理，以及人际关系的微妙变化。

所以就要求企业要建立健全项目管理体系。

项目管理是通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目干系人的需求得到不同程度的满足。

软件项目的成功来之不易，成功的几率很小。

成功的软件项目依赖成功的项目管理，而项目管理是企业软件项目成功的保证。

失败的项目原因很多，在这个案例中我认为主要是因为：人员士气下降。

但很多项目经理以及高层领导都没能意识到在项目进展过程中人的真正作用和重要性。

项目管理中人的管理对项目的顺利结束起着举足重轻的作用，沟通、协调好项目人员关系是成功的关键。

分析这个案例，我觉得有几方面需要注意：首先，项目经理要有项目计划意识。

因为制定计划的过程就是一个对项目逐渐了解掌握的过程，通过认真地制定计划，项目经理可以知道哪些要素是明确的，哪些要素是要逐渐明确的，通过渐近明细不断完善项目计划。