以项目管理为核心的企业管理模式转变

有效控制施工成本,才能有效的提高企业经济效益,提高企业的竞争力,促进企业的发展并增强企业的竞争水平和生存能力。

随着建筑行业的发展,我国建设管理体制改革的不断深化,建筑业生产方式和组织结构也在发生深刻的变化,以施工项目管理为核心的企业生产经营管理体制已基本形成,施工项目既是施工企业成本中心,也是企业利润的源泉,只有全面推行对项目的成本管理,采用合理先进的管理方法,加强内部成本考核和经济核算,在确保质量、安全、工期的前提下尽可能降低项目成本,才能提高企业经济效益,增强企业的竞争水平和生存能力。

1.以项目管理为中心推行项目经理负责制,严格项目成本考核大中型建筑施工企业由于实力雄厚,承包的工程项目不止一个,整理提供产任务,必须以项目管理为中心。

企业的最高管理者为了保证每一个项目的成功,必须在一定的授权下,委托项目经理全面负责项目的管理工作。

项目经理负责制,是项目经理对项目全面负责的项目领导体制,企业必须建立一系列规章制度保证项目经理的贯彻与落实。

其中,责任是项目经理负责制的核心,权利是确保项目经理能够承担责任的条件和手段,利益是项目经理工作的重要动力。

责、权、利的协调一致,则使项目经理责任制贯彻落实的根本保证。

当前建筑市场竞争的日趋激烈,为了适应市场的竞争机制必须制定切实可行的项目成本管理办法,严格成本考核,建立奖罚制度,做到赏罚分明,以提高项目经理部管理人员和生产人员的积极性,从而提高企业的经济效益,提高企业的竞争力,促进企业的发展。

1)目前,建筑施工企业通过投标承揽的施工项目都是采用项目法施工,因此成本考核的主体应该是项目经理部。

计划成本应在投标前期由参建的项目主管进行编制,中标后再根据成本升降情况,组织经营(预算),材料,技术,财务等有关人员进行编制,送项目经理部主管单位的相关单位审核,经企业负责人批准后,作为成本考核的依据。

2)计划成本是动态的,不是一成不变的,随着施工项目的实施,由于各种原因如材料价格的调整,工程地质情况的变化,自然灾害的影响等,工程的实际成本与计划成本会发生差异,因此,必须对工程成本的构成加以分析,及时调整计划成本。

国家电网公司、南瑞集团公司企业文化要览一、国家电网公司建设和弘扬统一的企业文化总体要求:坚持以人为本、科学发展、统筹兼顾、注重实效的原则,开展企业文化传播工程、落地工程和评价工程,全面落实“五统一”要求（统一价值理念、统一发展战略、统一企业标准、统一行为规范、统一公司品牌），引导和激励广大干部员工步调一致，坚决贯彻执行公司党组和南瑞集团决策部署，推动企业科学发展。

1。

统一价值理念坚持以人为本、忠诚企业、奉献社会的企业理念，全面加强企业伦理道德建设，将公司企业使命、企业宗旨、企业愿景、企业精神和核心价值观，贯穿于公司各层级、各单位，形成共同的思想认识和一致的价值取向。

国家电网公司核心价值体系企业使命：奉献清洁能源、建设和谐社会企业宗旨：服务党和国家工作大局、服务电力客户、服务发电企业、服务经济社会发展（简称“四个服务”）。

（公司政治责任、经济责任和社会责任的统一，公司一切工作的出发点和落脚点。

）企业愿景:建设世界一流电网建设国际一流企业（简称“两个一流”）。

企业核心价值观:诚信责任创新奉献企业精神：努力超越追求卓越企业理念：以人为本忠诚企业奉献社会2.统一发展战略在公司推行统一的战略目标、战略途径、战略保障、工作思路和工作方针,自上而下保持战略的高度一致性和协同性,保证战略的有效落实。

实施公司统一的发展战略，就是要确保公司上下同心，目标同向，行动同步,责任同担.战略目标：把公司建成电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀的现代公司(简称“一强三优”）战略途径:转变电网发展方式、转变公司发展方式（“两个转变”）战略保障:党的建设、企业文化建设、队伍建设(“三个建设”）工作思路：抓发展、抓管理、抓队伍、创一流（“三抓一创”)工作方针:集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设（“四化”）3.统一企业标准在公司各层级、各业务领域实行统一的管理标准、技术标准、工作标准,做到凡事都有章可循、有标准可依。

4。

申论写作：积极推进科技体制机制创新当前，以大规模耗用自然资源和破坏生态环境为代价的发展模式已难以为继，世界各国更加注重科技创新，培育战略性新兴产业，抢占未来科技和产业制高点。

胡锦涛同志指出，“建设创新型国家，加快转变经济发展方式，赢得发展先机和主动权，最根本的是要靠科技的力量，最关键的是要大幅提高自主创新能力。

”近年来，我国科技发展较快，科技实力明显增强，但科技发展水平与发达国家还有较大差距，与经济社会发展需求还不相适应。

我国正处在全面建设小康社会的关键时期和深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期，必须抓住新一轮科技革命的战略机遇，进一步深化科技体制改革，创新科技体制机制，为科技发展提供制度保障。

创新产学研结合机制。

促进企业、高校和科研机构以科技攻关为重点，通过技术入股、股份合作等形式，形成权责明确、风险共担、利益共享的长期合作机制，激发各种科技创新要素的活力。

一是股权激励机制。

产学研各方以产权为纽带合作建立股份制企业，在企业内部整合资源进行合作创新活动，明确科技成果产权和合作各方的责权利，在企业内部分配中合理体现各方利益。

二是政策激励机制。

政府通过信贷、价格、财税等政策对企业产学研合作给予支持，使企业通过产学研合作获得市场竞争优势。

政府可以设立技术创新风险基金、产学研合作奖励基金等，推进产学研深度合作。

三是风险管理机制。

建立和完善技术创新风险预警机制与风险共担制度，分层次、分阶段分解风险责任。

研发阶段的技术风险主要由学、研方承担；转化过程的技术风险由双方共同承担；营销阶段的市场风险则主要由企业承担。

四是利益分配机制。

分配方案应体现责权利对等原则，体现产学研各方的贡献大小，同时注意无形资产在利益分配中的适当份额。

五是协同机制。

产学研结合是技术创新上、中、下游的对接，是技术创新所需各种要素的组合。

企业、高校和科研机构的协同能力越强，创新绩效就越显著。

应强化各方的协同合作，形成统筹各方资源协同创新的机制和流程。

建筑行业管理模式建筑行业管理模式在现代社会中起着举足轻重的作用。

建筑行业的管理模式决定着项目的进度、质量和成本，直接影响着城市的发展和人民生活质量。

随着科技的进步和社会需求的提高，建筑行业管理模式也在不断调整和完善。

本文将探讨建筑行业管理模式的现状和未来发展方向，旨在为行业的从业者和管理者提供参考和启发。

建筑行业管理模式的现状是什么？目前，建筑行业管理模式主要体现在以下几个方面：1. 项目管理模式：传统的建筑项目管理主要是以施工进度和成本控制为核心，但随着绿色建筑、智能建筑等新概念的提出，项目管理模式也在发生变化。

现代项目管理模式更加注重可持续发展、环保、节能等方面的管理，项目管理者需要整合各种资源，采用先进的管理工具和方法，提高项目的整体效益。

2. 技术管理模式：建筑行业的发展离不开技术的支持，技术管理模式在建筑行业起着至关重要的作用。

现代建筑技术管理主要关注建筑设计、施工技术、材料技术等方面的创新和应用，建筑公司需要不断引进和培养技术人才，加强技术创新和管理，以提高建筑质量和效率。

3. 质量管理模式：建筑行业的质量管理一直是行业的重中之重，质量安全事故引起的损失不仅是物质上的，更是对企业信誉和品牌的打击。

建筑行业必须严格执行质量管理体系，加强对施工过程和施工质量的监督和管理，提高建筑产品的质量和可靠性。

4. 经济管理模式：建筑行业的经济管理模式主要包括成本控制、投资管理、资金运作等方面。

建筑企业需要在市场竞争激烈的环境中有效控制成本，合理配置资金，提高资金利用效率，降低项目投资风险。

以上几个方面构成了建筑行业管理模式的主要内容，建筑行业管理模式在面临着新的挑战和机遇。

下面将探讨建筑行业管理模式的未来发展方向。

未来，建筑行业管理模式将呈现以下几个趋势：1. 信息化管理模式：随着信息技术的发展，建筑行业管理将更加依赖信息化系统，包括项目管理软件、BIM技术、智能建筑管理系统等的应用。

信息化技术将提高建筑行业的管理效率和决策水平，为企业创新发展带来新的动力。

夯实根基深化管理提能创效转型升级为实现企业发展质量持续好转而共同奋斗——公司三届一次职工代表大会暨2014年工作会议上的报告(2014年3月10日)各位代表、同志们：根据会议安排，我向大会做工作报告，请职工代表审议，并请全体与会同志提出意见。

2013年工作回顾2013年，面对施工任务繁重、市场开发艰难、项目治亏艰巨的严峻挑战，公司上下迎难而上，团结奋进，围绕集团公司“调结构，强基础，控风险，促发展”的工作思路和“一抓、两保、三推进”的工作措施，保持了稳中有进的发展态势。

一、经营开发难中有进。

2013年，公司新签合同额万元，参与洽谈、投标及资格预审的项目项，主要有工程、工程、工程等。

集团公司分劈的项目有。

在集团公司主体经营、一体化经营主导下，公司积极主动配合做好各项工作，沟通联系更加紧密，信息渠道更加畅通。

积极跟踪公司业务承揽范围内的各级市场，重点参与了等省份的招投标工作，经营领域不断扩大。

二、施工生产有序可控。

全年完成施工产值亿元，实现产值目标。

现场施工稳步推进，重难点环节各个击破。

合福完成四线移梁、低位运梁车改造、运梁车低位驮梁穿越隧道等多个重难点工程；贵阳项目克服架设线路坡度大、曲线半径小等困难，于年前安全顺利完成白龙线T梁架设任务；宁启突出抓好各项工作计划的落实和项目自身建设，取得项目管理阶段性成效；上饶项目完成全部箱梁架设任务；寿平、宁西、金温开局良好，各项工作正稳步推进；京福闽赣、昆明读书铺站改项目已完成全部工作量；阜六历经四年，克服诸多不利因素，于去年11月完成全部主体工程，为阜六铁路的开通奠定了坚实基础；尼日利亚钢结构厂经营状况良好，职工队伍稳定，为公司发展海外事业打下了基础。

技术改进提高设备利用率。

根据设备情况和施工需求，合福项目部完成两台大轮胎运梁车改造；上饶项目部对168公铁两用架桥机进行了改造；为满足贵阳、金温项目部的架梁需求，公司将900吨架桥机臵换成满足现场工况的运架一体机一台，优化了设备配臵结构，盘活了现有资产，提高了经济效益。

卓越运营奖入围理由融创追求“至臻、致远”，聚焦高端客户，深度挖掘客户价值。

以明确的战略、灵活的手段，在宏观环境的剧烈波动中游刃有余。

通过卓越的战略定位及管理体系使客户价值得以深入、持续挖掘。

全面一体化的信息系统应用，提高了运营效率、完善了内控管理。

而在此基础上引入的云管理模式，使得“顾客价值深入挖掘”得以持续、有效的执行。

云管理是移动的：移动审批，移动通讯、移动售楼、移动决策导航。

云管理用最具动感的方式实现了数据信息的统一共享，更缩短了与客户的距离。

融创的云管理模式可为房地产行业深化内部管理、实现管理转型的表率。

对其他跨区域经营的集团企业也提供了最佳实践范例。

融创中国基于云管理的卓越运用管理模式取得了很好的效果，等到了业界的高度评价，获得了众多奖项移动互联时代的消费者洞察与客户价值挖掘，是一个全新而富有挑战的课题。

融创中国在高端地产领域形成了独特的运营模式。

在集团化的信息管控平台上，企业以“提高运营效率、加强内控管理、实现知识沉淀和传递”为目标，实现了数据信息统一共享。

通过商业智能分析系统的建设，实现了监控、预警和快速决策；借助云技术的客户社区网络更缩短了与客户的距离，加深了对客户的理解，在激烈竞争中，以率先创造客户价值而赢得先机。

管理模式背景分析管理模式详解融创中国控股有限公司(简称：融创 ) 是一家于香港联交所上市的专业从事住宅及商业地产综合开发企业。

迄今，公司在环渤海、成渝和苏南城市群拥有众多处于不同发展阶段的项目，产品涵盖高端住宅、别墅、商业、写字楼等多种物业类型。

融创专注于高端物业的开发和管理，以“至臻，致远”为品牌方向，持之以恒的为客户专注打造高端精品物业，立志成为对高端品质不懈追求的房地产行业领跑者。

融创的运营模式可表述为：以”至臻、致远“为企业理念，以深度挖掘客户价值为指引，以项目管理为核心流程，以现金流管理为管控工具，以云计算技术为基础的高质、高效、严谨、卓越的运营管理模式。

“至臻、致远”的企业理念与“卓越运营”发展战略模式相契合；融创的高端精品战略、三级管控体系、优秀的管理团队一起打造了卓越运营的体系，表现为出色的经营业绩： 2011年全国房地产行业年销售额排第18位、上市房企百强第17位、经营绩效5强，利润年增长率超过50％；借助金蝶全面一体化的EAS系统以及云管理应用，融创实现了跨区域、集中化、精细化的高效运营。

项目管理模‎式下国企改‎革新思路‎邵志光‎‎‎□邵志‎光‎国‎有企业改制‎的最大难题‎就是如何通‎过建立有效‎的治理结构‎以及约束和‎激励机制，‎弥合国家、‎管理层、国‎企员工三方‎的不同利益‎诉求，解决‎困扰国有企‎业的所有者‎缺位问题和‎内部人控制‎问题以及由‎此而扭曲的‎委托代理关‎系。

本文拟‎从另一视角‎提出国有企‎业改革的思‎路，即借用‎项目管理的‎机制，借鉴‎基金公司的‎运作模式，‎将国有企业‎的存量资产‎通过合理的‎界定，以契‎约的形式委‎托给专业化‎的管理团队‎经营，并在‎确保国有资‎产增值的前‎提下，将经‎营中形成的‎增量资产按‎一定比例奖‎励给管理团‎队，这既符‎合市场经济‎的要素价值‎观念，又符‎合马克思的‎劳动价值理‎论以及十六‎大按劳分配‎的原则。

‎国企‎改革的瓶颈‎‎改革开放‎以来的二十‎多年间，先‎后经历了扩‎权让利、承‎包经营责任‎制、股份制‎等方面的改‎革，多数国‎有企业按照‎《公司法》‎改制后已建‎立了委托代‎理的管理框‎架，建立了‎法人治理结‎构，然而由‎于企业改制‎只是“借壳‎”现代企业‎制度，是非‎市场行为的‎“权力”委‎托，由于缺‎乏成熟的市‎场规则，没‎有建立完善‎的约束激励‎机制，尤其‎监管不到位‎，使得法人‎治理形同虚‎设，反而由‎于内部人控‎制使国有资‎产遭受损失‎。

‎现行国‎有企业经营‎管理体制存‎在着诸多弊‎病。

‎ 1．‎国有企业的‎管理层非市‎场选择。

国‎有企业改组‎为股份制企‎业后，国有‎股做为大股‎东，政府通‎过行政代理‎委托国资委‎管理，并通‎过行政代理‎合约进行授‎权和履行监‎督职责，但‎由于国资委‎并不具有直‎接的经营能‎力和企业管‎理经验，事‎实上国企经‎营层的选用‎不是用市场‎的眼光，而‎是通过行政‎任命选用经‎理人，这样‎的人才选用‎机制势必造‎成权力寻租‎，其结果难‎免是不懂企‎业经营、没‎有市场竞争‎意识的平庸‎者当选。

施工组织结构创新工作，从2000年在我们公司试点推行至今两年多了，两年多来，我们结合公司的实际情况，依靠公司全体员工的支持和共同努力，逐步推进不断完善，到目前为止已基本上走向了正常运作。

下面浅述我们的一些做法和体会。

一、积极推进施工组织结构创新施工企业组织结构创新的主要内容是：改变习惯性做法，增加科学性含量，对企业的组织结构进行调整重组，引入抓企业资金运作促企业财务管理、抓企业财务管理促企业管理的市场经营概念，并将其行成规范化、集约化的项目管理模式、把企业由固定建制的施工组织结构转变为以项目为主体的动态管理模式来配置所需的生产力要素，促进企业整体素质与竞争能力的不断提高。

创新的目标是以项目管理为中心，推行管理层和作业层的分离，取消中间层，形成两级管理，两级核算，建立劳务、人才、资金、材料、设备五大市场，以项目为核心，组织资金、技术、劳务、材料、核算等，为更好全面实施“项目法”施工，我公司先后成立了结算中心、人才管理中心、劳务服务公司、设备材料租赁站等机构，逐步形成完善的项目运作机制。

以项目管理为中心，两级管理和核算，从结构的转变上比较好办，关键是管理层、和劳务层的分离和运作。

管理层是负责项目的质量、进度和成本控制，其主要职责是成本管理，劳务层负责的是施工的全过程管理，其两者之间，是以合同为契约分别管理的。

劳务层得到部分，是合同内人工费用的总包干。

劳务层的管理势必还要有一部分人员来进行分工，计算费用等工作。

虽然各分工明确，管理到位。

但无形中也增加了管理人员。

这种彻底的分离做法，就我们的企业现状而言，很难达到。

一是预算人员的缺少，没有人来做施工预算；二是项目管理层不直接控制人工费用，有什么事去找劳务管理人员，一些问题不能得到及时处理。

所以，在项目的管理上，我们所采用的是“项目部制”。

项目部是以经理为首的集体领导。

负责项目的人、财、物调配使用和处理，在公司层面上管理层和劳务层又是分离的。

管理层归人才管理中心调配，劳务层人员归劳务公司协调安排。

完善项目管理制度，提升企业管理水平自东方控股集团年初工作会议上丁鼎总裁提出开展“管理提升年”活动以来，控股集团所属各单位都以集团公司管理制度和管理标准化为依据,结合本单位实际,完善制度、规范标准。

项目管理中心也以此为契机,在对项目管理中心项目管理工作进行全面清理的基础上，通过梳理整合、化繁为简，进一步整合各种管理体系共性要素，修订、补充和完善各项规章制度，建立健全了项目管理制度体系。

下面笔者就如何完善项目管理制度，提升企业管理水平这方面的问题作一些浅显的探讨。

项目管理制度在项目管理中的作用管理制度是组织的管理者根据组织的使命、发展要求和所处的环境，代表组织制订的约束组织成员行为规范的各种规章制度.管理制度是管理者与被管理者必须共同遵守的规章、规定和规范.要保证组织各项活动和工作能够顺利进行，就必须健全组织的管理制度.完善的管理制度在项目管理中的作用主要体现在如下几方面：有助于企业建立正常的管理秩序。

企业本身就是一个正常的多结构的复杂综合体，要把企业里的每一个成员的潜能和力量以最优化的状态组织和激发起来,要保证企业的一切工作能够步入正常轨道,让管理有序、规范、高效运转，就必须要有一整套健全完善的管理制度.实践也证明，管理制度的统一化、规范化和常态化是做好各项工作和事务的前提。

因为只有一个细统化、规范化和常态化的管理制度对每一个成员加以引导和约束,才能保证企业每一个工作人员的行为规范有章可循,才能使各项工作就能按规律有序地运转。

没有规矩就不成方圆，如果企业管理制度不健全、不完善，或者是有章不循、有法不依，导致的结果肯定是各行其是、各自为政。

没有一个健全的项目管理制度，项目管理工作会混乱、组织纪律涣散，最终导致企业项目管理工作陷入无序状态.所以项目管理制度可以起到规范作用,即规范相关的管理行为，使企业项目管理进一步走向规范化。

有助于提高企业的管理效率.由于企业是一个实体经济组织，内部设立了各种职责和功能不同的组织机构或部门，各个不同的组织机构或部门担负着各不相同的职责功能和工作任务。

从“粗放管理”走向“项目管理”自古以来，管理一直是人们不断探索和实践的课题。

在过去的管理实践中，一直存在着一种“粗放管理”的模式，它主要以数量化指标为导向，注重输出结果，管理方式较为宽泛和粗糙。

而在当今社会，随着信息化、全球化和市场化的推进，企业管理已逐渐由“粗放管理”走向“项目管理”，这是对管理模式提出了更高要求。

本文将从粗放管理的特点、项目管理的概念以及转变的原因和意义等方面进行探讨。

一、粗放管理的特点粗放管理是一种比较传统的管理模式，主要表现在以下几个方面。

1. 管理宽泛粗放管理以数量化指标为导向，主要关注对结果的评价和考核，而对过程和细节管理比较宽泛。

管理者往往依靠经验和直觉来对业务进行决策和管理，缺乏科学的方法和系统的规划。

2. 功能单一在粗放管理模式下，企业内部的管理职能相对独立，各部门之间缺乏有效的沟通和协调。

这种管理模式往往导致资源的浪费和效率的低下，无法实现全面的协同。

3. 适应性差粗放管理对外部环境的变化缺乏灵活的应对能力，往往反应比较迟钝，导致企业在市场竞争中处于不利地位。

4. 风险高由于粗放管理模式下的管理方式粗糙，对风险的判断和预防能力较弱，导致企业在经营过程中面临较大的风险。

上述特点表明，粗放管理模式在当今社会已经不适应当前市场环境的要求，必须转变为更加科学和有效的管理模式。

二、项目管理的概念随着社会的不断发展和经济的不断进步，企业管理也必须做出相应的变革。

在这样的背景下，项目管理逐渐成为了一种新的管理模式。

项目管理是指为了完成特定目标而组织起来的临时性工作。

它具有以下几个显著的特点：1. 集中化项目管理模式下，企业内部的资源、人员等都能够集中起来，统一进行协调和管理，以便快速、高效地实现项目的目标。

2. 灵活性项目管理模式注重对外部环境的变化做出及时的反应和调整。

这就要求项目管理能够对风险进行预判和应对，以便确保项目实施的顺利进行。

3. 绩效导向项目管理在执行过程中，大部分关注点放在了项目目标的实现上，着重于对绩效的考核和评价。

项目管理的作用目前，市场上的项目管理软件主要分为两类：一类是高端项目管理软件，主要包括P3、Artemis、OpenPlan等，这些软件的共同特点是功能强大，主要应用于大规模项目。

另一类则是以Microsoft Project为代表的低端项目管理软件，它们适用于一些中小型项目。

一些国内项目管理软件开发提供商如邦永科技、梦龙科技公司等，也推出了自己的产品，并在市场上取得了不错的成绩。

这些项目管理软件都是开发商依照项目管理的知识体系而设计和开发，并融合了先进的管理理念，因此可以大大提高管理效率。

几乎所有的项目管理软件都具备制定项目实施计划的功能。

计划中，项目经理可以根据需要把项目细化到每个步骤。

在项目进行过程中，项目人员可以通过查看提前定义的计划，了解每一步的工作，也能够合理他安排各种工作的顺序。

一旦出现突发事件，项目经理还可以及时调整计划。

这一点对于成本较高的资源调配尤为重要。

如果在一个建筑项目中项目经理准备把一个吊车调往现场，但是发现有些施工环节拖期了。

项目经理就可以立即调整计划，推迟调运吊车，这将会为企业节约许多不必要的成本开支。

使用标准的项目管理软件有助于企业和国际接轨，实现真正意义上的国际化。

实施标准的项目管理已经成为了不成文的国际惯例，一些重要的国际性组织和投资机构如联合国工业发展组织、世界银行、亚洲开发银行等所涉及的项目，都要求应用项目管理。

因为实施项目管理，可以在保证项目工期、降低成本、提高质量、预防和控制风险等诸多方面起到至关重要的作用。

有些国际化的项目在招标过程中更是明确标注，实施过程甚至项目标书的制订过程，必须采用项目管理软件。

中设国际工程有限责任公司的业务范围主要集中在国外项目。

到目前为止，他们已经帮助巴基斯坦、孟加拉国等国家完成了十几个火力电站项目的建设。

采购部经理宗翔辉介绍，该公司开始使用项目管理软件是1998年的事情，当时在伊朗的一个项目中投标时，客户就明确要求使用项目管理软件。

项⽬管理的4点核⼼思想项⽬管理的核⼼思想项⽬管理作为⼀种教给⼈们系统做事的⽅法，有效地提升了企业各项任务实现的执⾏⼒。

项⽬管理是⼀种成功实现⽬标的良好⽅法，也是⼀种科学控制过程的有效⼿段。

项⽬管理所表现出来的核⼼思想主要体现在以下⼏个⽅⾯：1）项⽬管理的核⼼理念是“以⽬标为导向、以团队为模式、以计划为基础、以控制为⼿段、以客户为中⼼”。

“以⽬标为导向”强调的是按项⽬进⾏管理就必须明确任务的⽬标及其约束；“以团队为模式”强调的是基于团队⾼效协作的项⽬管理⼯作⽅式；“以计划为基础”强调的是⽬标实现⾸先必须是基于事先的有效计划；“以控制为⼿段”强调的是实现⽬标的过程必须加强动态的过程监控⼿段；“以客户为中⼼”强调了项⽬管理的交付成果必须满⾜客户的需求。

2）项⽬管理的管理⽅式具有“程序化、动态化、体系化、可视化”的特点。

“程序化”说明了项⽬管理教给我们⼀步⼀步进⾏⼯作的程序化⼯作⽅法；“动态化”反映了项⽬管理的⼯作过程，强调了项⽬计划的不断调整和有效监控；“体系化”反映了项⽬管理具有完善的项⽬管理知识体系作为基础⽀撑；“可视化”反映了项⽬管理提供了⼀整套可视化的⽅法、图表、⼯具作为管理⼿段。

3）项⽬管理的管理特征是“优化整合、责权结合”。

“优化整合”是指项⽬管理⼀⽅⾯强调企业内部资源的最优化发挥，另⼀⽅⾯强调了如何⽤企业最少的资源整合最⼤化的社会资源；“责权结合”是项⽬管理模式的⼀种基本原则，强调在任务⽬标责任落实的基础上必须赋予项⽬经理调⽤所需资源的权⼒。

4）成功项⽬管理的⽬标是“利益相关者的满意”。

现代项⽬管理所强调的是全⾯的项⽬管理，所追求的不仅仅是项⽬的进度、费⽤及质量⽬标的完成，它需要创造⼀种环境，以满⾜不同利益相关者的需求。

“利益相关者的满意”成为现代项⽬管理成功的唯⼀衡量标准。

从未来企业的发展来看，“战略管理”“项⽬管理”和“市场营销”将是最为重要的三门管理学科。

“战略管理”是⾯向企业未来的发展，是企业发展的⽅向性问题，也是企业发展的核⼼；“项⽬管理”是⾯向成果实现的过程，项⽬管理是战略和营销中间的载体和过渡，它既是⼀种思维⽅式和⼯作⽅法，也是⼀种先进的⽂化理念；“营销管理”是⾯向成果，企业的产出及服务必须能够得到客户的认可，这是企业发展的命脉。

项目精细化管理一个目标、两个转变、三个到位、四个集中、五个落实一、项目管理理念的转变项目管理由单一的项目部管理转为公司和项目部共同管理，由单极管理转为双极管理。

公司管战略，项目管战术。

（一）市场竞争的结果工程项目是我们建筑施工企业生存发展的基础、经营效益的主要来源、企业管理的重中之重。

自从上世纪70年代末推行项目法施工以来，我们在项目管理上逐步形成了以项目经理承包责任制为核心的工程项目管理体制机制，项目法的推行为企业全面进入市场、加强基础管理、提高经济效益发挥了应有的作用。

但多年来的实践也使我们深刻体会到，现行的这种以项目经理责任制为核心的前台管理模式，已经不能适应新形势下市场竞争的要求。

一是管理模式落后。

没有充分发挥企业各方面管理资源的作用，项目法很大程度停留以项目经理为核心的初级管理状态，项目经理的个人行为决定着一个项目的成与败；二是管理责任不清。

企业与项目之间的管理关系不顺，责权利不清，缺乏有效的责任分工，多头管理、重叠管理、管理不到位的问题同时存在；三是管理方式粗放。

管理过程粗放、管理流程失控、过程监督不到位等问题突出；四是管理执行不力。

各项管理制度得不到有效落实，企业各项规范和标准不能有效执行，现场“三违”问题屡禁不止，各类安全质量事故难以控制；五是管理资源短缺。

工程项目管理力量薄弱，高素质的项目经理、成本管理人员和施工生产骨干严重匮乏，各项要求没人落实，施工现场管控不到位，个别项目甚至被“包工头”所控制和要挟，导致工程安全质量、经济纠纷问题不断发生，企业效益大量流失。

所有这些都充分说明，把项目的成败和管理责任过度聚焦在项目经理一个人身上，而忽视企业在项目管理中的决定性作用，将严重影响了企业发展质量和效益。

因此，建立统一的法人管项目的后台管理模式、推行以成本管理为核心的精细化管理，强化企业和项目两个层面的管理责任，将从根本上改变项目管理“受制于人”的状态，实现由“粗放”管理向“精细”管理的转变，这既是企业体制机制创新的内在要求，更是企业当前和今后一个时期的重大任务。

项目是企业效益的源泉，抓企业必须抓好项目的管理，这已成为企业上下的共识。

如何强化项目管理，提高项目盈利水平，是企业管理的重大课题。

前些年，基于扩大生产规模、增加市场份额、扩大企业影响的需要，不少单位为推进项目滚动发展，建立起分公司的管理体制。

由分公司自揽任务、自我生存、自我发展。

从而形成了公司、分公司、项目部、工程队为主体的多级管理模式。

客观地说，多级管理模式在企业扩大市场占有份额过程中，曾经发挥过一定的作用。

但随着摊子越铺越大，管理链条越来越长，多级管理的弊端逐渐显露出来。

在管理体制上，分公司在建制上采取的是灵活、弹性编制，大部分分公司主管人员在所辖的一个或多个项目上兼职，这就造成了：一是增加了管理层次，削弱了公司机关对项目部经营施工活动的监控力度。

由于分公司内部缺少必须的监督机制和监控能力，很容易出现工程质量，及因个人行为引发的其它各种问题，特别是经济问题。

二是分公司内部关系不顺。

分公司作为一级管理机构，因其人员在项目部兼职，责、权、利不统一，管理职能难以落到实处。

项目部作为项目管理的主体，管理职能与分公司的职能容易相互交叉、重叠，因而造成责任不清、职责不明。

易形成出现问题无人负责、解决不利的局面，容易程度不同地形成企业效益流失的黑洞，且使问题堆集，给公司经营管理造成很大的负担。

三是分公司内部随意拆借资金现象突出，“拆东墙、补西墙”，造成资金沉淀，影响上交。

而分公司内项目部之间随意列销成本，也使公司机关无法对项目部的真实利润进行考核。

更有甚者，项目或分公司管理者，钻财务管理的空子，随意对外投资、担保、借款或贷款，有的损公肥私，走上经济犯罪的道路。

四是分公司为自身生存的需要，往往饥不择食，自揽的工程往往质量不高。

而且揽到工程后，项目部主要由内部人员抽调组成，属近亲繁殖，管理制度无法落实到位，管理思路固定，很难创新。

五是影响全公司人员、机械设备、物资等资源调配，容易出现资金重复投入，管理人员良莠不齐，有限资源大量浪费现象。

公司管理提升实施方案公司管理提升实施方案为了确保工作或事情有序地进行，往往需要预先进行方案制定工作，一份好的方案一定会注重受众的参与性及互动性。

那么你有了解过方案吗？以下是小编为大家收集的公司管理提升实施方案，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

公司管理提升实施方案1根据xxx局《关于推进企业管理提升工作的意见》文件精神，公司决定以开展管理活动为契机，从夯实各项基础管理工作入手，全面推进公司管理提升工作。

为确保公司管理提升工作扎实有效开展，按照xx局统一部署，结合公司实际情况，制定如下实施方案。

一、展开宣传，营造氛围。

管理是企业生存之魂，也是企业发展之基。

近年来，公司在管理方面出台了一系列举措，取得了一定的成效，但仍存在许多不足之处，尤其是管理基础薄弱，管理水平不高，管理方面长期存在的一些突出问题得不到有效解决，已经成为严重制约企业做强做大、健康发展的瓶颈。

开展管理提升活动，全面提高管理水平，是企业更好履行其职责，更好应对内外部复杂环境的变化，保增长，保稳定，提升市场竞争力和抗风险能力的重要抓手。

为此，公司召开了中层以上干部专题会议，会上传达xx局关于推进企业管理提升工作的意见、关于成立工作领导小组以及开展合理化建议活动的文件精神。

同时在公司办公楼橱窗办专刊一期，主题为《推进企业管理提升，夯实各项管理工作》专刊，将国资发改革[20xx]23号原文进行张贴，大力展开宣传工作，营造良好氛围，统一员工思想，提高认识。

二、思路清晰，原则明确。

开展管理提升活动，要高举中国特色社会主义伟大旗帜，坚持以科学发展为主题，以解决当前企业管理中存在的突出问题和薄弱环节为重点，通过自主优化，引进吸收，创新发展，实现从传统管理向现代化管理转变，强化各项基础管理，全面提升企业现代化管理提升。

企业开展管理提升活动，应遵循以下原则：1、立足自我与学习借鉴相结合的原则。

2、重点突破与全面提升相结合的原则。

3、从严治企与管理创新相结合的原则。

浅谈工程项目管理以项目管理为主线，强调了工程项目管理建设特别是项目经理配备、项目经理人际沟通能力、工程项目管理所要做的一个强化、两个开好、三个技巧掌握、四个不要忘记的以成本控制为核心的项目管理以及工程总结的必要性。

工程项目；管理；技术技能；人际技能；概念技能；成本控制 以钢结构、电梯、消防、给排水、空调、通风、模板脚手架、线路、管道、建筑门窗、幕墙、防腐、弱电、防水、涂装等为主的钢结构（还有消防、空调、电梯、市政、建筑外装饰等等）企业是一个集专业设计、构件（产品）加工制造、施工安装为一体的专业企业，这就决定了其工程项目管理是在土木建筑（或机电安装）工程总承包综合管理下的专业管理，由于工程项目是一次性的，而在企业内部围绕每个工程项目是由营销、设计、加工制造、供应，工程制造、供应，工程管理五大系统去实现的，而工程管理工作则是各部门工作的最后体现，并可实现二次营销，为此必须利用现代化的管理技术和手段，强化工程项目管理，组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。

由于工程项目是一次性的，所以工程项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、监督、控制与协调。

根据工程的不同状况组建项目部，关键是要配好项目经理 一个工程项目由于工程量大小、难易程度、分项工程多少等不同，这就决定了一个工程项目的实际状况组建项目部，并配好项目经理，项目经理特别是当一个小工程只配项目经理时，他作为一个工程项目的第一责任人，是项目好坏的关键，他的综合能力，特别是组织领导能力更为重要，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，为此，一个项目部组建特别是项目经理的配备这对实现工程项目目标是至关重要的，同时也决定了一个工程项目的结果。

项目部的建设要注重其项目部组成人员，特别是项目经理要掌握专业水平的同时要掌握一定的管理水平，必须具备三种基本的管理技能： 一是技术技能：所有工作都需要一些专门技能，它是一个人生存的必要本领，作为管理者没在相应的技术技能，就不知道怎样去管理，“门外汉”说的就是缺乏技术技能的管理者，他在管理上肯定是失败的。

实现项目管理六个转变、六个适应概要一、引言在现代商业环境中，项目管理已成为几乎所有领域的必需品。

高效项目管理可以帮助组织实现战略目标、提高绩效、获得竞争优势。

然而，随着市场竞争的加剧和新技术的不断涌现，项目管理也开始发生变化。

正确理解和适应这些变化，将有助于项目管理人员更好地应对挑战并实现成功。

本文将探讨实现项目管理的六个转变和六个适应内容。

二、六个转变内容1. 从时间管理到事务管理过去，许多项目管理人员都将时间管理作为他们的首要任务。

但是，随着技术的进步和员工要求的提高，管理人员必须开始将更多的时间和精力投入到事务管理中，以确保他们的团队可以高效地完成任务，满足客户需求。

2. 从专业技能到跨职能团队现代项目管理中，更注重组织成员之间的协作和协同工作。

具有多种技能的跨职能团队可以更高效地完成任务，并为组织带来更丰富的想法和创新。

3. 从理论到实践纸上谈兵不如实践。

现代项目管理更加注重实际操作和实战经验，强调实践中的问题解决和团队反馈。

4. 从单一模式到混合模式项目管理人员需要根据不同的项目和任务需要灵活运用不同的管理模式，单一模式已不能满足现代管理与实际。

5. 从规范到文化组织文化是一个项目成功的重要因素。

现代项目管理更加重视团队成员的沟通和协作，培育一种良好的团队氛围和积极建设的企业文化，这也是提高项目管理成功率和成员绩效的重要手段。

6. 从过程控制到结果控制现代项目管理着重于项目结果和最终效果。

通过持续监控项目进展情况和关注成员绩效的要素，管理人员可以更好地控制项目的结果，以确保组织的战略目标得到实现。

三、六个适应内容1. 适应复杂性现代的项目已不是过去的简单任务。

项目管理人员需要了解新技术和最新的商业模式，准确理解组织的战略目标和相关业务流程，在推进和控制复杂项目的时候，寻找最佳途径和有效方法。

2. 适应创新创新是现代商业环境中不可避免的趋势。

项目管理人员需要了解创新过程和各种创新方法，并鼓励团队成员发挥自己的想象力、创造力和冒险精神，引领组织向前发展。