销售人员考核办法
一、销售人员薪酬结构（见附件）
1、区域经理、城市经理、业务经理的薪酬由月工资和年终绩效工资构成。
其中：月工资由基本工资、加班工资、绩效考核工资三部分构成；
年终绩效工资实行季度预考核，年终决算支付模式。
2、业务代表的薪酬由月基本工资、月加班工资、月绩效考核工资三部分构成。
二、月绩效考核工资
月绩效考核工资由销量考核工资和过程考核工资两部分构成。
其中：销量考核工资占70%，过程考核工资占30%
1）月销量考核工资= 月绩效考核工资标准×70% ×月销量完成率（50%～100%）注：月销量完成率实行50%保底，100%封顶。当月无销量的保底50%。
2）月过程考核工资= 月绩效考核工资标准×30% ×过程考核得分（0.5～1.2分）注：月过程考核实行100分制，得分换算为百分比，0.5分保底，1.2分封顶。
3）月绩效工资= 月销量考核工资+ 月过程考核工资
注：过程考核细则，由营销中心另行制定
三、年终绩效考核（季度预核，年终决算支付）
1、公式：
季度预考核工资= 季度考核标准×季度销量系数×（季度费用系数+ 季度毛差系数）
2、指标解释：
1）季度销量系数：季度销量达成率为70%及以下，销量系数为0，销量达成率每±1%，销量系数±0.05，以此类推，达成率为90%，销量系数为1，达成率为100%，销量系数为1.5，达成率为110%，销量系数为2；销量系数不保底、不封顶。
2）季度费用系数：辖区季度费用率等于核定的标准费用率时，费用系数为0.4；费用率每±1个百分点，费用系数减加0.05（0.2保底，0.6封顶）
3）毛差系数：
本辖区毛利率本季度提升水平比公司平均提升水平（△T）每±1个百分点，毛差系数±0.1（0.3保底，0.9封顶）。公式：
本区本季度毛利率提升水平△T1 = 本季度本区毛利率- 上季度本区毛利率
公司本季度毛利率提升水平△T2 = 本季度公司毛利率- 上季度公司毛利率
△T = △T1 - △T2
三、考核结果应用：
1、连续3个月销量完成率低于80%的，薪酬等级自动降一级；连续3个月销量完成率高于100%的，薪酬等级自动升一级。
2、连续3个月销量完成率低于70%的区域，区域经理降职为城市经理；连续3个月销量完成率低于70%的地级市场，城市经理降职为业务经理。连续两个季度销量完成率高于100%，经公司综合评估合格的，可给予晋职加薪奖励。
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浅析“成都统一”销售人员管理案例 本案例通过描述成都统一食品公司在经销商压货、销售渠道失控的严峻形势下，细致地进行实地调研和深入分析，找到了出现问题的根源，并进行了薪酬制度的改革，通过严密监控和严格考核销售人员业绩，使改革措施具有了现实的执行力，从而取得了巨大成功。 案例中指出，经过深入调研，公司主要存在以下销售问题：1.销售人员只将注意力放到经销商这一环节，并不关注经销商进货之后的分销工作。2.销售人员和经销商为获取更多利益相互串通，造成公司新上市产品供不应求的假象，致使大量产品压货。3.销售人员过于分散，管理起来十分困难，公司无法通过销售人员反馈的信息掌握市场的第一手资料。 针对上述问题，成都统一食品公司的做法是，通过创新薪酬模式，让薪酬与分销挂钩，使得销售人员更加注重产品的分销，终止压货的恶性循环：1.把“出货量等与业绩”改为“分流量才算业绩”，通过这种办法，扭转了销售人员只将注意力放到经销商这一环节，并不关注经销商进货之后的分销工作这种情况，促使销售人员真正将产品卖出去，才能完成公司的销售指标和销售任务，拿到自己的薪酬。2.将“月薪制”变为“周薪制”，加强销售人员的过程管理，这一举措不仅激发了销售人员的积极性，促使销售人员每周甚至每天都要思考自己的销售指标完成情况并做出行动，同时对于业务能力强的销售人员来说，也通过这种薪酬机制在一定程度上增加他们的收入，使销售人员真正做到多劳多得，也使这种薪酬的考核机制变得更加公平合理。3. 为防止弄虚作假，公司专门设计一个“进销存”周报表，并与销售人员“约法一章”，如果有虚假，奖金就取消，对于有嫌疑的人员，进行重点检查，通过这种方法，不仅减少了核算销售人员渐进薪酬的工作量，同时也便于公司在第一时间掌
销售人员管理制度 第一章销售员管理 第一条销售员管理 （一）销售员日工作流程。 1、销售人员在办公室要遵守办公室相关纪律，物品摆放要有次序。 2、销售人员工作时间要严格遵守以下纪律： 2.1、每天早8点30分上班晨会，如有特殊情况，需向部门主管申请；病假,事假需提前一天申请，如果有紧急事情，视情况而定，否则扣除当天工资，并按旷工处理。无故旷工三日以上者，按自动辞职处理，并扣除当月工资。每月至多可以请假3次（包括事假和病假）。 2.2、每天早8点30--9点是工作整理准备时间，为出去拜访客户做好准备，每天的工作计划并告之主管今天拜访的目的和拜访的单位。 2.3、每天中午12：00—13：00为午休时间，午饭不可以饮酒（特殊情况：如陪同客户就餐除外）以免影响下午工作，午饭必须要13：00之前吃，不可占用下午工作时间。 2.4、每天晚上21：00前要将工作日报表发至市场部主管邮箱，并将当天工作向市场部主管做出汇报和总结，每天出行必须填写出行计划和客户拜访登记表，并告知部门主管去向，。出差要填写申请单，并报请相关部门备案！回宜昌后统一进行相关费用核报！ （二）销售员日常管理 1、每天电话、邮件、QQ等形式联系客户了解情况，收集、整理、归纳客户资料录入，如涉及到其他市场人员及时分享。 2、有经验销售人员及时通过电话、日报批示、寻呼帮助和指导新人完成日常工作。 3、每日在市场部微信群中提交工作日报，汇报当天工作的主要内容； 4、每周五在市场部微信群中提交本周工作总结、下周工作计划； 5、每月28日在市场部微信群中提交本月工作总结、下月工作计划； 6、重要客户要求每月必须电话沟通或上门拜访一次以上；电话联系或拜访完客户后，须及时录入相关信息；
新员工面临的五大困惑 新员工在试用期会面临哪些困惑呢？归纳起来大概有以下五种： 其一，是否会被群体接纳？每个人到了一个陌生的环境时，都会有这样的困惑，是否自己会被这个群体接纳？曾有位性格内向的女孩子刚进入公司就表示忧虑：“在学校时同学们说，工作中的人们比较难以相处，我也看了不少杂志上的文章反映工作中人际关系的复杂。我现在很担心不知道同事们会不会喜欢我，我是否会被别人说闲话，我的私人生活会不会被人过份地干扰。”同事是否能友好相处、有一个融洽的工作环境，是最困扰大多数新员工（特别是没有工作经验的刚跨出校园的毕业生）的几个问题之一。现实中，有不少人因为难以与同事相处而换工作。 其二，企业的价值观是否和我的一致？每个人在成长的过程中都会形成自己的价值判断，企业也同样。员工在接受企业的价值和理念之前，会进行价值的比较。他通常会思考这家企业的价值观是否和我的一致，它是否值得我为之效力？如果他的价值观与公司里其他成员的价值观格格不入，相差太远，那么新员工就有可能离开这家公司去寻找一个更容易接受他的价值观的工作环境。 其三，公司给我的这份工作是否是我所期望的？新员工进入公司，通常都满怀期待。他们迫切希望能得到一份自己喜欢的、有挑战性的工作，并希望能让自己尽情发挥个人的聪明才智，通过这项工作证明自己的能力，实现自己的价值。因此，他们常常会比较关心公司将要安排的工作是否如他所期望的那样。 其四，我在该企业能否学到知识，得到提高？在这家公司里，我究竟能学到多少东西？我的能力能否得到提高？现今，可以说几乎所有的员工选择企业的时候，都会有类似的疑问。在这个流动愈加容易和频繁的社会里，在关心工资福利的同时，人们渐渐地更关心起自己的成长，关心自己的能力和水平是否能得到提高。 其五，我是否能胜任我的工作？新员工进入公司，可以说很多事情都要从头学起，有的甚至是从写信函、接听电话开始。尽管大多数人都会很用心去学，然而，从陌生到熟练毕竟是需要一定过程的。在工作之初，工作绩效普遍来讲，都会低于其他的老员工。而且有时还会遇到难以预料的事情，由于缺乏足够的经验应对，导致工作的失误。这个时候，他们常常会产生羞愧、挫败感和尴尬的心情，甚至造成对自己工作能力的怀疑和否定。 新员工适应工作的2个注意事项 新员工进入新企业总有“忐忑不安”的心理，不知道自己能不能适合新企业。企业对新员工一般也有一段时间的试用期。为了顺利度过这段“磨合期”，达到企业、机关报员工双赢的目的（既消除新员工被解聘的风险，又降低企业的“聘用成本”），双方除了应采取积极的态度外，还应注意做好以下两个方面的工作：
目录 背景………………………………………… 2 企业目前需要解决的主要问题…………… 2 一、选择内聘 (2) 二、经理人应具备的条件 (3) ....................................3 （一）人际技能...........................4 （二）作为成功的管理者 (5) （三）实战经验.................................5①区域部门化.................................5②职能部门化三、对公司的发展 (6) ………………………………‥7 （一）做好沟通………………………………8（二）人才的培养……………………………10（三）建设人才梯队 1 背景 S实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。它是美国一家知名公司在中国的 总代理，也是欧洲其他两家著名公司在中国的分销商。该公司的总部设在广州市，
其销售网点遍及北京、上海、武汉等地，用户达八千余家，每年的销售业务以50%以上的速度递增。S公司中设有产品、销售、服务、人事部等部门，其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部，负责当地的销售业务。 企业目前需解决的主要问题 公司的销售部需要改组，上星期，销售部经理杨帆向公司提交了辞呈，公司多次挽留杨帆，仍没有改变他的决定。作为公司总经理邵刚，急需任命一位销售部经理来接受杨帆。但现在谁是经理的最佳人选呢？ 人选1，副经理于多，工作能力强，才思敏捷、犀利过人、分析透彻，对于外在变化永不畏缩，能立刻适应情况，但为人骄傲，不喜欢听从别人的意见，目中无人，过分热心和乐观态度恐无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。而且学历不高，知识储备较低，公司其他部门负责人对他出任经理一职意见蛮大。另外因素会不会因此愤而辞职离开公司，造成公司人才的损失。 人选2，副经理胡波，外表很不显眼，生性平和善于团结下属，与客户关系处理得当，办事毅力十足，百折不饶，做人低调。但缺乏领导魄力，为人心软，造成部分员工吃闲饭，公司资源浪费。 人选3，销售部西安分部负责人张庆，管理经验多，实行分部改革，使得销售业绩猛进，大大改革了以前那种奄奄一息的局面。但有人举报，他利用公款在吃喝中拉拢客户，考虑公司形象，提拔张庆不能不顾及社会影响。 人选4，M公司销售部王颖，由于近期与公司老板闹翻，准备辞职，她是难得的人才，把她挖角过来可能可以解决选人的矛盾，也可以引进外来的改革。但这样可能挫伤本公司销售人员的积极性。而且还不能确定王颖离职的真实原因，是否在本公司还会出现类似情况还未知。 现在，本公司出现了严重的中层危机，因为中层在一个公司里起着承上启下的关键作用，他们搭建起了高层与基层胡同的桥梁，将高层的决策予以接受，消化，并监督基层有效地执行，所以公司如果出现了中层危机，不仅在人力物力上有损伤，也在文化精神上。 一、选择内聘 首先我们从内聘与外聘角度分析，先排除王颖。外聘员工需要时间与本公司的企业文化磨合，不能确定他的个性能否与企业文化相适应，并且还不能确定王颖离职的真实原因，是否在本公司还会出现类似情况还未知。且应考虑避免再离职问题，出现再次职位空缺。从公司长远利益着想，相比之下外聘的风险较大，而从企业内部选拔则具有如下优点： 1．招聘成本和效率：从内部培养和选拔人才，直接成本比较低，效率也相对较高。 2.选拔的效度与信度：企业和员工之间的信息是对称的，用人风险比较小，成功率较高。企业对于内部员工工作态度、素质能力以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握 3.员工激励：内部选拔能够给员工提供更多的成长空间，使员工的成长与组2 织的成长同步，容易激励和鼓舞员工士气，形成积极进取、追求成功的氛围，达成美好远景。 4.价值观念：长期的磨合，员工与企业在同一个目标基础上形成趋同的价值观，相互比较信任，使员工已融入到企业文化之中，认同组织的价值观念和行为规范，
附件四 销售人员管理 销售队伍培训 你将会发现，在所有的管理职责中，员工的培训具有最大的影响力。只有透过培训，你的力量才得以扩展，才能顺利达成公司的目标。然而，这个领域却是目前所有管理职责中最弱的一环，更不用提有些公司根本把它忽略了。 经理人很容易就陷入所谓的"经验陷阱"―雇用有经验的员工，就不必再加以培训了。这种想法不仅完全错误，而且等于放弃了自己的职责。不论员工具有一年还是二十年的经验，他都需要接受培训。市场、人员、条件、物料、工艺等，各种因素都不断地改变，因此销售人员亦须随时应变。 现今的客户不会再容忍不合时宜的推销人员。客户更加苛求，他们也不信买不到东西，客户希望推销人员对产品有较深的理解，能帮客户出主意，有效率，可信。这就要求公司加大对培训的投资。 培训有下列几个目标: ·销售代表要了解公司:大多数公司把训练方案的第一步定为介绍公司的历史、目标、组织机构设置和权限;主要负责人、公司财务状况和设施;主要产品和销售额。 ·销售代表需要了解公司的产品:要向受训人员介绍产品制造过程及其各种用途。
·销售代表需要了解消费者、竞争对手的特点:销售代表要了解不同消费者类型及他们的需要、购买动机和购买习惯，了解公司和竞争对手的策略和政策。 ·销售代表需要了解如何进行有效的推销展示:销售代表必须接受销售原理的培训。此外，公司还列出各种产品的推销要点提供销售说明。·销售代表需要理解实地工作的程序初贡任:销售代表要懂得怎样在现有客户初潜在顾客中分配时间，合理支配费用，书写报告和拟定有效的推销路线。 一．培训的程序 l·有求分析 各公司的具体情况总是有若干程度的差异，所以设计培训方案时，必须针对自已公司的要求。培训需求分析一般从以下三个方面去探求。 （１）组织分析。组织分析包括对企业策略分析和组织目标分析两部分。一个良好的培训课程必须符合企业发展策略和组织目标。故设计培训方案时，首先要从检查是否与组织的大方向一致，符合组织的发展要求。 (2)工作分析。销售人员的工作目标是尽可能地实现销售，为企业创造收入。但不同的阶段，销售人员的工作侧重点是不一样的，只有充分分析销售人员当前的工作状况，才能设计出适合其工作需求的培训计划。 (3)人员分析。不同的销售人员其能力是不一样的，自身的素质
销售工作中的七大难题 管理提醒: 本帖被零一设置为精华(2009-04-25) 销售员是最简单又最为复杂的工种；一个新手稍加培训，就下市场有模有样成为一名销售人员了。似乎没什么技术含量而言。又有许多销售员做了近十年的销售，也没掌握住销售的基本技巧。说销售简单，是因销售没有深奥的理论只不过是些基本的操作流程；说销售复杂，是外部因素的无法控制以及内部变化难以预料；使得销售工作总处于变动之中。 对企业而言，销售人员是最易招又是最难招的职位。说容易，招聘广告一打，应聘信象雪片般飞来；说难，符合要求的少之又少。企业对销售人员的要求包括：人品，技能，经验，精业等等。这不是招销售员的标准，是招总裁的标准。企业自身缺乏培养人才的能力，只希望于从社会招聘，要找到方方面面都符合企业要求的，当然是难上又难了。 企业在困惑：制订的营销策略贯彻不下去，销售指标总是难以完成；销售人员在困惑：企业缺乏实力，产品没有亮点，价格没有优势，市场没有投入；销售工作如何做？ 所有的困惑归集为一个根本原因，企业优秀管理和销售人员的缺乏。企业在竞争激烈的市场上立住脚跟，就必须建立培养和吸引优秀人才的管理机制；作为销售员，就必须提升自身的能力和素质；提高发现问题解决问题的能力。销售员作为个体，没有能力去改变企业的现状，唯有提升自己，才能在销售领域里有所建树。 难题一：新客户开发难 销售员进入一个新企业，首先承担的工作就是开发新客户。许多企业招聘销售人员的首要条件是具备客户的开发能力。如销售人员连客户都开发不出来，所有的营销计划都难以进行。销售指标更是天方夜潭了。
那开发新客户难点究竟在哪里呢？ 1产品没亮点，对经销商没有吸引力。 2企业要求先款后货，经销商对企业产品信心不足。 3品牌没有知名度，价格没优势；市场前景不容乐观。 4市场投入低，企业实力不足。经销商对企业没有信心。 以上所有的难点，对中小型企业而言都会存在着。新兴企业发展的难点就在于企业资源的匮乏和竞争力的不足。企业需要有原始积累的过程；对销售员而言，这是体现自我价值和能力的时刻。这个世界没有销售不了的产品，只有不合格的销售员。那遇到这些难题如何解决呢？ 开发客户的基本步骤和技巧： 1、与客户洽谈前的准备：对市场和竞争对手全面的了解；目标客户的筛选以及谈判资料的准备。拟订出产品推广计划书。 2、让客户替你介绍客户。如你在选择做县级的经销商，你先从乡镇级别客户入手，让乡镇级别的客户给你推荐县级经销商。客户替你说一句好话，抵你说十句。 3、必须有三家以上的客户供你选择。在与客户谈判中，你可以在不经意中透露，还有其他客户多你公司产品感兴趣。以给客户增加压力。 4、与客户谈判过程中，重点谈以产品为核心的赢利模式以及产品的推广计划。你明确告诉客户你给他带来的是利益。 5、对谈判时间，地点的选择。尽量把谈判安排客户办公室以外的地点。选择客户比较空闲的时间。
销售人员岗位职责及管理制度 一、目的： 围绕以企业效益为根本，运用规范销售运作系统加强销售人员的日常管理工作，做到工作规范化、清晰化和科学化。从而提高工作效率、提升销售人员的业务水准、打造一支忠诚敬业、团结向上的精英团队。现根据公司的相关规定及目前公司的销售运作具体情况，特制定本制度； 销售人员除遵守公司人事管理规定外，需遵守本规定各项条款。 二、销售人员职责 岗位：营销总监 营销总监是实现本岗位管辖范围内职能的第一责任人。是管辖范围内销售管理制度、方案执行、目标、政策的制订者、实现者。其核心职责是： 1、全面负责销售部的工作，拓展市场、组织、策划销售方案。管理并带领销售团队。 2、根据公司全年工作计划，布置年度工作任务，分解至各区域并制定部门工作计划。 3、负责督促、检查并指导各区域市场销售人员的工作，落实工作进度。 4、负责销售工作中各区域市场提交的各种促销、推广方案的审核，并适时向总经理汇报 工作情况。 5、负责销售工作中发生的各种费用、票据的审核工作，协助财务部和总经理合理做好内 部控制。 6、根据客户的销量、资信等情况和公司授予各业务人员的账额等权限，制定客户等级评 定标准。 7、根据客户的等级，确定客户的账期、账额，保障‘应收账款’回收安全。 8、负责建立、建全‘应收账款’催收管理制度，根据财务部传送的‘应收账款催收单’ 督促各区域负责人及时催收账款，强化货款催收管理工作。 9、制定业绩考核措施，建立建全奖励、激励制度，能够做到，人尽其才、物尽其力。并 充分调动销售人员的工作热情。 10、制定并部署售后服务的工作流程，及时督促、指导解决客户投诉等问题。 11、审核各种销售合同。督促物流、储运和供货管理落实情况。 12、做好市场调研，定期召开工作会议，掌握市场动态。总结经验，并根据实际情况，适 时调整工作方案。 13、洞察市场及团队中的工作问题，完善工作作风，具有创新意识，不断创造工作业绩。 14、完成总经理交办的其它各项工作任务。 岗位：销售经理 部门：销售部 职责： 1、服从上级领导的管理，负责所属区域的市场拓展、营销策划、组织管理并带领区域销 售人员，完成公司下达的各项工作任务。 2、根据营销总监下达的工作任务，分解至各辖区业务员，并做好进度排期和工作计划，
销售人员管理模式 无论是任何一本营销教材或是企业管理书籍，无一不将销售人员管理列为重点，但销售人员管理的思路仍然在控制论与人性论的矛盾之间徘徊。 销售人员管理模式 销售主管可以大致分经验型与专业型两大类：经验型主管大多从企业过去的销售冠军中产生，以“实战派”自居，其调动企业资源的能力往往强于规划市场、策动消费的能力;专业型主管往往是一些有学院、4A准4A广告公司及大型跨国公司从业背景的人员，以“经理人”自居，经常用一套理论及管理表格来显示其管理的精细化，有醉心于品牌或新产品开发的，有专注于销售网络建设的，规划市场的能力总是超过对公司“政治气氛”的把控力。 就对销售人员管理而言，两类销售主管却并无二致：都是将销售人员视为执行销售策略的工具。因此，两类销售管理者都会碰到所谓“执行力”不到位的困境。 在经验型管理者，执行力差是其思想无法令下属认同，依赖于权力维持与销售人员一种利益关系(与领导搞好关系可以争取更多的促销政策);在经理人型管理者，执行力差是因为虽然可以取得下属理念上的认同，却不能将比较理想化的表格化管理落实到位并贯彻始终。 不一定是实战派的经验不能适应新的环境，也不一定是经理人派的表格化过于烦琐，问题可能不是出在“销售管理”的方法上，而是出在对“销售人员”管理内涵的理解上! 现在的销售人员管理都过于突出对销售的管理，而忽视了对“人”的
管理：一个自然人、社会人与职业人三位一体的具体个人!是 这么个“人”在执行销售，只有这么个人的思想与行为才令销售产生，产生所有的过程与结果。销售不是一个简单的自动发生的过程! 如果销售管理或销售人员的精细化管理不首先从对销售人员“人性”的精细化管理开始，一切的专业销售技巧与方法都是虚设! 在这个意义上，我们提出首先是销售管理者必须对自己的管理作用进行反思与改造，才会带领出一支高绩效、高素质、高战斗力的销售队伍。 规则是：必须先从销售人员的人性根源出发，解放销售人员的心灵中的“愿意”因子(心)，对销售目标产生认同，通过对销售过程的职业化训练(脑)，进而养成高效率的日常作业习惯(力)，这就是销售人员管理的核心内容。我们称之为“心--脑--力”三点一线式销售人员管理模式。 二、练心成功有三个要素：运气+方法+热情(愿意)。我有意将其次序做倒序排列：运气可以令庸才成就伟业，面对人世间的不可确定性我们无法回避，但其幸运儿在成功者中也许只有10%甚至更少;方法是成功者的突出特征，可以说90%以上的成功者身上都有方法的驱动;而热情，即自发或被迫的“愿意”，是100%成功者必然具备的特质。 愿意是什么? 不是简单的“我想”(内驱力如追求心爱的人)或者“我得”(外压力如生计所迫)，在愿意里有更深也更可以被沟通传达的含义：愿意其实是人对自身命运(现在与未来)的认同，也是人与外部环境的内心和解。愿意是一种肯定性态度，对自己、对外部事物的一种肯定与接纳，不论这种愿意产生的原因、背景或起点如何，都是人性里最重要的成功之基。
销售人员销售激励管理办法 （讨论确定稿） 第一章总则 第一条为了适应集团企业改制的要求，充分调动销售人员的积极性和创造性，特制定本方案，作为公司销售系统薪酬发放标准。 第二条本方案坚持公开、公正、公平与多劳多得的原则。 第三条本方案适用于从片区经理到销售服务员的全体销售与服务员工，以下简称销售员工。 第四条销售员工的总体薪酬由基本工资、绩效工资、销售奖金、公司年终奖四部分构成。销售员工具体薪酬构成参见《销售员工薪酬构成表》（附表一）第五条员工标准工资由基本工资和绩效工资构成，基本工资占员工标准工资的50%。基本工资用来保障销售员工基本生活，根据员工的职务等级按照 标准发放。员工基本工资的相关规定详见公司薪酬管理制度。 第六条绩效工资占员工标准工资的50%。绩效工资与员工的绩效考核成绩挂钩，用来考核员工销售任务计划内的销售任务、货款回笼、销售费用控制、 产品品种结构、信息收集工作的完成情况。绩效工资分为月度绩效工资 和年度绩效工资，月度绩效工资占考核工资的20%，年度绩效工资占考 核工资总额的80%。月度绩效工资按照员工月度绩效考核成果按月发放，年度绩效工资按照员工年度绩效考核成果年终结算，按季度预发。员工 绩效考核和绩效工资的相关规定参见公司考核制度和薪酬管理制度。 第七条当销售员工绩效考核成绩达到标准，并且超额完成销售量任务和回款任
务时，公司根据片区与员工超额完成的销售量确定员工销售奖金，再根 据员工超额完成的回款额实际发放销售奖金。销售员工的销售奖金管理 依照本方案执行。 第八条公司根据年度经营情况，按照统一方案发放年终奖金。公司年终奖的相关规定详见公司薪酬管理制度。 第二章销售任务确定 第九条每年12月份，市场部根据市场需求预测和去年销售统计，确定下一年的事业部的总销售任务。市场部的销售预测可以依据《销售预测模型》（附 表二）进行，并且在综合销售部和片区二次预测值的基础上，提出事业 部销售预测值。事业部总经理可以根据公司业绩要求对预测值进行适度 调整，并与各片区经理充分沟通，将总销售任务分解到各片区。 第十条市场部将年度销售任务按照片区进行层层分解，并在与销售员工充分沟通基础上确定每个销售员工的业绩指标。市场部制定销售任务计划，经 公司总经理审批后作为销售员工考核奖励的依据。 第十一条如果出现不可抗力导致的市场销售大幅下降，公司市场营销部和事业部可以就下降原因和影响向公司提出分析报告，并提出当年销售指标 调整方案，经公司总经理审批，调整当年销售任务计划。 第三章超额销售量计算 第十二条销售奖金的计算要充分考虑到一次销售和二次销售的区别、配套销售和单机销售的区别、地区市场的区别、产品品种的区别，力求相对公 平，最大限度地做到计算结果充分反映员工的销售努力。
目录 背景 (2) 企业目前需要解决的主要问题 (2) 一、选择内聘 (2) 二、经理人应具备的条件 (3) ………………………………3（一）人际技能………………………4（二）作为成功的管理者………………………………5（三）实战经验……………………………5①区域部门化……………………………5②职能部门化 三、对公司的发展 (6) （一）做好沟 (7) ………………………………8（二）人才的培养……………………………10（三）建设人才梯队
1． 背景 S实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。它是美国一家知名公司在 中国的总代理，也是欧洲其他两家著名公司在中国的分销商。该公司的总部设在广州市，其销售网点遍及北京、上海、武汉等地，用户达八千余家，每年的销售业务以50%以上的速度递增。S公司中设有产品、销售、服务、人事部等部门，其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部，负责当地的销售业务。 企业目前需解决的主要问题 公司的销售部需要改组，上星期，销售部经理杨帆向公司提交了辞呈，公 司多次挽留杨帆，仍没有改变他的决定。作为公司总经理邵刚，急需任命一位销售部经理来接受杨帆。但现在谁是经理的最佳人选呢？ 人选1，副经理于多，工作能力强，才思敏捷、犀利过人、分析透彻，对 于外在变化永不畏缩，能立刻适应情况，但为人骄傲，不喜欢听从别人的意见，目中无人，过分热心和乐观态度恐无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。而且学历不高，知识储备较低，公司其他部门负责人对他出任经理一职意见蛮大。另外因素会不会因此愤而辞职离开公司，造成公司人才的损失。 人选2，副经理胡波，外表很不显眼，生性平和善于团结下属，与客户关 系处理得当，办事毅力十足，百折不饶，做人低调。但缺乏领导魄力，为人心软，造成部分员工吃闲饭，公司资源浪费。 人选3，销售部西安分部负责人张庆，管理经验多，实行分部改革，使得 销售业绩猛进，大大改革了以前那种奄奄一息的局面。但有人举报，他利用公款在吃喝中拉拢客户，考虑公司形象，提拔张庆不能不顾及社会影响。 人选4，M公司销售部王颖，由于近期与公司老板闹翻，准备辞职，她是 难得的人才，把她挖角过来可能可以解决选人的矛盾，也可以引进外来的改革。但这样可能挫伤本公司销售人员的积极性。而且还不能确定王颖离职的真实原
销售人员考核办法 □总则 (一)每月评分一次。 (二)公司于次年元月核算每一位业务员该年度考核得分： 业务员该年度考核得分=(业务员该年度元月～12月考核总分)÷12 (三)业务员的考核得分将作为“每月薪资的奖金”、“年终奖金”、“调职”的依 据。 □考核办法： (一)销售：占60% 当月达成率100%及以上60分 90% 50分 80% 40分 70% 30分 60% 20分 (二)纪律及管理配合度：占40% 1.出勤。 2.是否遵守本公司营业管理办法。 3.收款绩效。 4.开拓新客户数量。 5.既有客户的升级幅度。 6.对主管交付的任务，例如市场资料收集等，是否尽心尽力完成。 7.其他。 (三)“奖惩办法”的加分或扣分。 (四)1.业务员的考核，由分公司主任评分，分公司经理初审，营业部经理复审。 2.分公司主任的考核，按照所管辖业务员的平均分数计算。 3.分公司经理的考核，按照该分公司全体业务员的平均分数计算。 4.营业部经理的考核，按照本公司全体业务员的平均分数计算。 5.“考核”与“年终奖金”的关联。(举例) 销售人员绩效奖金发放办法 第一条为鼓舞销售人员工作热情，提高工作绩效，积极开辟推销路线，开拓市场，本公司特制订本办法。 第二条销售人员奖金发放办法按营业所销售人员和外部销售人员分别制订。
第三条营业所销售人员（整体）应得分数的计算根据以下几项内容：收益率（占20%）、销售额完成率（占40%）、货款回收天期（占30%）、呆账率（占5%）、事务管理 （占5%）。其各自的计算方法为： 1.收益率得分。 ①收益率得分=20分+盈亏率÷0.1%×1.5分 ②盈亏率=实际盈余（或亏损）／实际销售额×100% ③如存在亏损，则盈亏率为负。 2.销售完成率得分。 ①销售完成率得分=40分×销售额完成率 ②销售额完成率=实际完成销售额／目标销售额×100% ③如有个别特殊原因使销售大幅度增长，则原销售目标应再增加，以免使非因个人努 力而获得的销售增长计入该月销售目标。 ④实际销售额一律按净销售额计算。 3.货款回收天期得分。 ①贷款回收天期项目基准分为30分。 ②货款回收日期比基准日每增加一天扣减0.5分，每减少一天增加1分。 4.呆账率得分。 ①呆账率＝呆账额／实际销售额×100% ②无呆账者得7.5分，呆账率基准为0.2%，实际呆账率在0.2%以内者得5分，每增 出基准0.1%则扣减0.5分。 5.事务管理得分。 ①事务管理项目满分为5分。
销售员经常会困惑的17个问题! 内容简介：上学的时候老师经常说不问问题的学生不是好学生，工作之后我们会说没有问题的员工不是好员工!因为任何事情都没有十全十美，只有不断发现问题，解决问题才能不断取得进步! 在我们的销售工作中，新手销售员因为没有经验从而总是遇到许许多多的问题，以下是世界工厂网小编为大家总结了一些最常见的问题，也是新手销售员经常会困惑的17个销售员，一定会对您有所帮助的哦! 常做销售培训的人比做一般培训的人要难，因为销售会问许多问题，而且这些问题往往具有特殊的情景，你只有换位思考身在此种情景中时才有可能更好地解决。做销售培训的人必须做过销售，而且是或者曾经是销售精英，因为被培训的销售员们大都有着丰富的阅历和销售个性，没有真功夫纯理论的东西不会令他们信服。如果是给销售精英们做培训，一定要达到一种醍醐灌顶，霎时顿悟的效果，对他们来说才是有价值的培训。不管是新销售员还是老销售员他们都最关心一个问题，那就是"怎么能够成为业绩傲人的销售精英".那么如何能成为一名销售精英那? 我们来看一个模型：问题--答案--目的--行动--结果--业绩。也就是说：有问题才有答案，有了答案才有目标，有了目标才会影响行动，行动决定结果，结果决定业绩。也就是说销售员要有问题，要善于观察、善于发现问题，问题可以是客情细节、促销细节、拜访客户细节，也可以是公司管理体制、竞争对手的战略、全球化的市场模式等。 我把这些被销售员问及频率最高的、对销售员最重要的问题归纳出来，一共17条，如果一个销售能够关心这些问题并把这些问题都解决了，那么他一定就是本行业的销售精英了。 1.当销售员跟客户无话可说时怎么办? 答：一。给客户讲解事先准备好的资料，条件是一定要事先准备好资料，资料可以是产品知识也可以是公司介绍还可以是个人介绍。二。谈谈个人爱好，这个过程是一个找共同点的过程，找到对方的兴趣话题，这样客户才愿意跟你持久的沟通，如果是新客户说话要谨慎些不要什么都谈。 2.拜访客户前的准备有哪些? 答：一。衣着，语言，心理，销售员给客户的第一印象会一直影响他到第一次谈话结束。二。把握住以礼相待，不卑不亢的分寸即可。 3.销售语言禁忌有哪些?
一般规定 1 出勤管理 销售人员应依照本公司《员工管理办法》之规定，办理各项出勤考核。但基于工作之需要，其出勤打卡按下列规定办理： 1.1.在总部的销售部人员上下班应按规定打卡。 1.2.在总部以外的销售部人员应按规定的出勤时间上下班。 2工作职责 销售人员除应遵守本公司各项管理办法之规定外，应善尽下列之工作职责： 2.2.1部门主管 （1）负责推动完成所辖区域之销售目标。 （2）执行公司所交付之各种事项。 （3）督导、指挥销售人员执行任务。 （4）控制存货及应收帐款。 （5）控制销售单位之经费预算。
（6）随时稽核各销售单位之各项报表、单据、财务。 （7）按时呈报下列表单： A、销货报告。 B、收款报告。 C、销售日报。 D、考勤日报。 （8）定期拜访辖区内的客户，借以提升服务品质，并考察其销售及信用状况。 2.2.2销售人员 （1）基本事项 A、应以谦恭和气的态度和客户接触，并注意服装仪容之整洁。 B、对于本公司各项销售计划、行销策略、产品开发等应严守商业秘密，不得泄漏予他人。 C、不得无故接受客户之招待。 D、不得于工作时间内凶酒。
E、不得有挪用所收货款之行为。 （2）销售事项 A、产品使用之说明，设计及生产之指导。 B、公司生产及产品性能、规格、价格之说明。 C、客户抱怨之处理。 D、定期拜访客户并汇集下列资料： a、产品品质之反应。 b、价格之反应。 c、消费者使用量及市场之需求。 d、竞争品之反应、评价及销售状况。 e、有关同业动态及信用。 f、新产品之调查。 E、定期了解经销商库存。 F、收取货款及折让处理。
G、客户订货交运之督促。 H、退货之处理。 I、整理各项销售资料。 （3）货款处理 A、收到客户货款应当日缴回。 B、不得以任何理由挪用货款。 C、不得以其他支票抵缴收回之现金。 D、不得以不同客户的支票抵缴货款。 E、应以公司所核定之信用额度管制客户之出货，减少坏帐损失。 F、货品变质可以交换，但不得退货或以退货来抵缴货款。 G、不得向仓库借支货品。 H、每日所接之定单应于次日中午前开出销货申请单。 2.3.移交规定 销售人员离职或调职时，除依照《离职工作移交办法》办理外，并得依下列规定办理。
经典销售管理案例分析 “张总，公司这个月的销量只有950件，比上个月还要低”业务经理一边看着销售报表，一边走进张老板的办公室。“业务员天天守着办公室，啷个会有销量吗？”听了业务经理的汇报，张老板感到公司的提成办法非改不可了。 张老板的公司成立于九十年代初，主要业务是向重庆城内大大小小的餐馆推销鸡精。这两年，由于很多人也做起了鸡精生意，张老板感到生意越来越难做了。去年的时候，公司每个月的销量还有1200件左右，今年连1000件都难保了。善于动脑筋的张老板发现，除了竞争的因素，公司目前的提成政策也是销量下滑的主要原因。前几年，因为生意比较好做，张老板一直采用的是固定工资加年终奖的办法支付业务员的工资；可是现在竞争这么大，这个办法都快把业务员养成老爷了。 点评：早期的中国市场还是一个物资匮乏的市场，推销的作用并不突出，因而很多企业都采用固定工资制，因为这样可以享受更多的超额利润；然而现在的市场已经是买方市场了，继续采用这样的分配制度显然很难适应竞争的需要。 赶鸭子上架行不通 老办法看来是行不通了！很快，张老板制定了一个新的提成办法：业务员一律取消底薪，卖一件提成10元；业务经理的底薪降至500元，其奖金和总销量挂钩，每件提成1元。（注：方案内容有所简化） 新办法果然“见效奇快”，短短两个月公司就发展了20多家新客户，月销量又回到了以前1200件的水平；业务员也纷纷主动出击，不再“眷恋”办公室了。看着公司内外一片繁忙的景象，张老板暗自得意……..。 不料，没过多久张老板就碰到了一件麻烦事。 “张总，周胖娃的火锅馆今天上午关门了”业务经理急匆匆地赶回公司告知张老板。“啥子，周胖娃上个月才和公司签了一年的合同啊”，张老板顿时急火攻心。“周胖娃的灯箱、雨棚、围腰都是公司赞助的，他一关门公司的赞助不就泡汤了吗？”。（注：为了争取生意好的大店，“赞助”是鸡精行业普遍采用的促销手段，甚至是与大店合作
销售人员管理（上) 销售经理的重要工作之一就是建立一支合格的销售队伍。美国未来学家托夫勒说,对销售员最好的注解便是市场润滑剂。销售经理能否卓有成效的开展工作，最终取决于销售人员的素质和能力。一个好的销售经理应该是知道如何激发销售人员的潜在能力，而不是简单的控制销售员的行动。 学习完本章，你应该了解以下内容： 1．合格销售人员就具备的素质； 2．对销售人员培训的必要性； 3．如何激励销销售人员； 4．如何对销售人员进行行动管理； 5．建设销售团队的重要性；
6．如何提升销售团队。 销售人员的招聘 销售经理的重要工作之一就是建立一支合格的销售队伍。销售员是公司和客户之间的纽带，对许多客户来说，每一个销售员对外代表的就是公司。反过来，销售员又从客户那里带回许多公司需要的有关客户的信息。因此，要顺利开展销售部的工作，很大意义上取决于是否有一支素质高，业务能力强的销售队伍。美国未来学家托夫勒说,对销售员最好的注解便是市场润滑剂. 现在企业最难办的事情有两类：一是产品开发的选项，一是产成品的推销。而这些事情无不与销售员的工作密切相关。从一定意义上可以这样说，选择销售员、培养销售员、管好用好销售员是企业能否占领市场、能否不断拓展市场的关键性工作。 1．销售人员的特点 尽管我们不能说成功的销售员具备一套与不成功销售人员完
全不同的特点，但成功的销售员确实有某些共同之处。一些研究表明，优秀的销售员具有一些共同点。这些共同点主要分为品质、技能和知识三类。 ·品质 成功销售经理的品质数量并不多，其中最常提起的就是empathy。 从他人的角度考虑问题的能力。这种能力有助于创造出一种和协的的氛围。有助于销售人员预测客户的行为和与客户建立良好的关系。如果顾客感觉到销售员不了解他们的问题，这种关系难以建立。 第二个重要的品质就是自我激励。成功销售员的收入相对较高，但这只是自我激励的结果，而不是激励的动力。许多人相信销售员只是为钱而工作，但成功的销售员却能在销售活动中享受快乐。 自制力是销售人员从失败中恢复的能力。对销售员，当放下一
终端人员管理 ※管理理念： 理性管理、恰当授权、巧妙激励、实质培训 ※经营管理者困惑分析： 困惑一：终端人员每天都应该做些什么？她应该具备什么素质？ 应用分析： 终端人员分级：决策层、管理层、执行层 终端管理者的分类： 按经营理念分类：当年之勇型、被动接受型、主动进取型 按管理状态分类：夫妻店型、事必躬亲型、企业化管理型 终端决策者工作内容：经营管理者对发展事务：研究市场动向，分析竞 争对手，引进新产品，推出新项目，人员培训，招聘终端管理层工作内容：人员管理：[建立人才队伍：（人裁——人才——人材— —人财）人才素质培养，人才计划，招聘考核，员工培训，激励，沟通]， 店面管理，销售管理、财务管理、商品管理、财务管理 终端执行层工作内容：销售、服务、接待、卫生管理 困惑二：有必要建立规章制度吗？ 应用分析： 规章制度的必要：家族式管理与亲情式管理为什么不好 管理效果根源：感性管理与理性管理（原则的坚定与漂浮） 领导式：感性；管理式：理性 制定一套合乎科学的规章制度 管理制度化、标准化 困惑三：如何招到合适的员工？ 应用动作： 赢在起点：招聘优秀的员工？ 人员的聘用要有一套科学的方法和标准 招聘流程怎么设定？小店面也要正规招聘流程吗？
困惑四：如何管理员工？ 应用动作： 人员管理技巧： 规范化管理、模板化管理、表格化管理、制度化管理 建立本部门的“管理手册”，给现有的制度打补丁。 终端人员的考核制度建立，考核目标的确定方法 店员日常工作安排与考核（标准与原则） 让店员开心工作每一天的方法 困惑五：员工为什么要给你卖力？ 应用动作： 一、给员工动力与压力： 员工绩效考核：正面激励与反面鞭策 绩效考核：成绩效果的考核，影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降、辞退等 绩效考核原则：明确化、公开化原则；客观考评的原则；单头考评的原则；反馈的原则；差别的原则 考核表细致内容：模块：勤务态度、受命准备、业务活动、工作效率、成果 绩效目标设定的标准：具体、可衡量的；内部公布的；事先制定的；达成性。 二、薪酬设置：员工的基本需求 薪酬基本构成： 薪酬设置原则： 薪酬发放技巧： 三、店面激励管理：员工积极工作的源泉 80前员工性格特色：有信仰、奉献、珍惜 80后员工性格特色：无信仰、无所谓、自我中心 员工的目标：赚钱，学东西，被尊重 激励的流程：心态激励、好的工作方法、工作后的奖惩、工作的价值 人员薪酬设计配合激励而定 物质激励：薪酬、奖金、福利；精神激励：表扬、晋升 不做务虚的激励：口号
: 销售人员管理办法 1. 总则 1.1. 制定目的 为加强本公司销售管理，达成销售目标，提升经营绩效，将销售人员之业务活动予以制度化，特制定本规章。 a) 适用范围 凡本公司销售人员之管理，除另有规定外，均依照本办法所规范的体制管理之。 b) 权责单位 （1）销售部负责本办法制定、修改、废止之起草工作。 （2）总经理负责本办法制定、修改、废止之核准工作。 2. 一般规定 2.1.出勤管理 销售人员应依照本公司《员工管理办法》之规定，办理各项出勤考核。但基于工作之需要，其出勤打卡按下列规定办理： 2.1.1.在总部的销售部人员上下班应按规定打卡。 2.1.2.在总部以外的销售部人员应按规定的出勤时间上下班。 2.2工作职责 销售人员除应遵守本公司各项管理办法之规定外，应善尽下列之工作职责： 2.2.1部门主管 （1）负责推动完成所辖区域之销售目标。 （2）执行公司所交付之各种事项。 （3）督导、指挥销售人员执行任务。 （4）控制存货及应收帐款。 （5）控制销售单位之经费预算。 （6）随时稽核各销售单位之各项报表、单据、财务。 （7）按时呈报下列表单： A、销货报告。 B、收款报告。 C、销售日报。
D、考勤日报。 （8）定期拜访辖区内的客户，借以提升服务品质，并考察其销售及信用状况。 2.2.2销售人员 （1）基本事项 A、应以谦恭和气的态度和客户接触，并注意服装仪容之整洁。 B、对于本公司各项销售计划、行销策略、产品开发等应严守商业秘密，不得泄漏予他人。 C、不得无故接受客户之招待。 D、不得于工作时间内凶酒。 E、不得有挪用所收货款之行为。 （2）销售事项 A、产品使用之说明，设计及生产之指导。 B、公司生产及产品性能、规格、价格之说明。 C、客户抱怨之处理。 D、定期拜访客户并汇集下列资料： a、产品品质之反应。 b、价格之反应。 c、消费者使用量及市场之需求。 d、竞争品之反应、评价及销售状况。 e、有关同业动态及信用。 f、新产品之调查。 E、定期了解经销商库存。 F、收取货款及折让处理。 G、客户订货交运之督促。 H、退货之处理。 I、整理各项销售资料。 （3）货款处理 A、收到客户货款应当日缴回。 B、不得以任何理由挪用货款。 C、不得以其他支票抵缴收回之现金。
人力资源管理案例分析 案例： A企业为一家网络公司，近日HR正为销售部经理李强辞职一事而烦恼不已。该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。去年此时正是李强走马上任的时候，李强在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表，由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析，很快就在该分区逐步形成了一套十分有特色的“IT产品销售网络图”，因此而深得总经理的气重。同年总经理力排众议、破格将李强提升为销售部经理。上任伊始，由于其原业绩并非十分突出，引起了公司上下许多销售人员工的非议。李强并没有畏缩不前而是根据自己的想法和掌握的市场时间、状况，重新制定了吻合市场需求的策略，并汇同人力资源部在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80％。年末，李强与其下属均得到了公司的表扬，李强的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而李强本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。李强心里十分不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且可以偿有15天的带薪假日。于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以“做为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”这一见解为之解释，最终不欢而散。七天后李强辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍…… 问题:请运用人力资源管理的相关知识，对本案例中李强辞职事件做出分析 解析： 本案例中的优秀员工离职事件其实是许多企业的一个缩影，类似于本案例所述的事件在许多企业里都在不同程度的翻版及变形后不断的“上演”。而对于企业来讲何为最大的损失？莫过于优秀员工的流失！二十一世纪什么最贵？那就是人才。留住人才才是企业发展的硬道理。 为了更好的发挥企业中“人”的作用，人力资源被提升到战略的高度；为了更好培育“人”企业大力开发培训系统；为了更好的留住“人”，企业更是致力于薪酬体系的建设、福利的健全以及绩效考核体系的完善；为了更好的激励“人”，