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外资企业人力资源管理制度外资企业的人力资源管理制度是为了有效管理员工和优化企业运营而建立的一套规范和制度。
该制度旨在确保企业的人力资源在提供支持和服务的同时，也能够满足员工的需求，并为企业的持续发展提供基础。
一、招聘与录用外资企业人力资源管理制度的第一个重要环节是招聘与录用。
为了吸引最佳人才，外资企业将制定招聘计划，并通过多种渠道广泛宣传空缺职位。
面试官将根据岗位要求和能力标准进行择优录用，确保招聘流程公正、透明。
二、员工培训与发展外资企业注重员工培训与发展，以提高员工的技能水平和职业发展机会。
企业将根据员工的不同需求和发展方向，制定培训计划，包括内部培训、外部培训和委派研修等。
此外，外资企业也积极鼓励员工参与跨部门项目和团队活动，促进员工之间的协作和学习。
三、绩效评估和薪酬管理外资企业的绩效评估与薪酬管理是确保员工工作表现与薪酬正当性的重要环节。
外资企业将制定绩效评估标准，通过定期评估和反馈，督促员工不断改进。
薪酬管理方面，外资企业将根据岗位责任和员工绩效进行合理设定，确保员工薪酬与贡献成比例。
四、员工福利和关怀外资企业在员工福利和关怀方面也给予了高度重视。
包括提供完善的医疗保险和养老保险计划、灵活的工作时间和休假政策，以及员工生日礼物和员工活动等。
此外，外资企业也会定期组织员工培训和健康活动，关注员工的身心健康。
五、员工关系与沟通外资企业的人力资源管理制度还包括员工关系与沟通。
企业将建立开放公正的沟通渠道，以及解决员工问题和处理纠纷的机制。
此外，外资企业还会定期进行员工满意度调查，以了解员工的需求和意见，并及时作出改进。
六、员工离职管理员工离职管理也是外资企业人力资源管理制度的一部分。
外资企业将建立完善的离职流程，包括离职面谈、离职手续办理和工作交接等。
同时，外资企业也会以离职员工的意见和反馈为参考，不断优化管理制度。
总结：外资企业人力资源管理制度是为了保证员工和企业的双赢而设立的一套规范和制度。
外资银行人力资源管理的现状与应对措施任何一个企业，人力都是它的主要资源。
外资银行作为金融业，除了追求利润最大化以外，风险和人力资源的稳定性、可持续性是外资银行在发展中需要重点关注的方面。
如今人们在对企业管理的研究中，越来越意识到人的管理是现代企业管理的核心。
而对于外资银行而言，当它进驻中国后，面临的首要问题是人才问题。
一是需要一批精通中国事务的人才为他们服务；二是中国有丰富的人力资源提供外资银行挑选和培养；三是中国高级人才要求的薪酬水平比较低，可以节省外资银行的成本；四是招收大量中国员工可以加速国人对企业的认同。
这就要求外资银行在招聘员工时要对员工进行全方位的了解，并对他们进行全方位的培训。
培训是极其重要的，是能有效促进观念转变的一种方法，同时也能提高员工的相关技能。
在外资银行，员工的工作量以及工作压力远大于其他中小型企业，但员工间的竞争力也很激烈。
如果外资银行能够充分调动员工的积极性，善于把员工放在适合他们的位置上，并充分挖掘他们的潜能，也将有利于企业的良好运行。
这也是人力资源管理在外资银行的地位和作用。
一. 外资银行人力资源管理的现状与存在问题人力资源管理缺乏长远性和部署性。
许多外资银行在进行工作计划时，只把目标放在短期的经营上，而忽视长远计划。
正是因为这个原因，导致对企业员工的培养着重于短期内他们能给企业创造的利润，这将会使得许多人才在外资银行无法晋升为长期的更高层次的工作岗位。
1.跨文化人力资源管理出现问题中国传统管理文化与国外管理文化间存在冲突。
中国传统管理主要是民主集中制，领导者多把权利掌握在自己的手中而不轻易下放，而国外管理更偏向于个人负责能力，而非群体决策。
不同背景的员工制度上和价值文化上有冲突。
外资银行中具有不同文化背景的员工在一个共同的环境中工作规范各自的标准不同。
这使得许多员工未能很好的了解自己企业的文化。
给工作和交流上都带来诸多的不便和不和谐，这将会使企业的导向力和凝聚力不能得到充分的发挥。
不同类型企业人力资源管理差异分析人力资源管理是每个企业都面临的一项重要任务。
然而，不同类型企业的人力资源管理方式各有不同。
下面我们将分析不同类型企业人力资源管理的差异。
一、国有企业国有企业的主要特点是以政府部门为主导，国有资产为基础，同时在经营管理方面受到政府政策的干预。
国有企业的人力资源管理主要体现在以下几个方面：1.统一的薪酬体系在国有企业中，薪酬制度往往是统一的，不太灵活。
员工薪资水平很大程度上受到政府控制，不太容易根据市场供求情况进行调整。
2.稳定的就业制度国有企业的员工很少面临失业的风险，一般具有较为稳定的就业制度。
这也意味着，员工的晋升通道比较窄，个人发展受限。
3.集体福利在国有企业中，员工的福利待遇往往不是个人单独享有，而是以集体形式统一发放。
例如，员工可以共同享有企业提供的住房、医疗、保险等福利。
二、私营企业私营企业主要由私人资本组成，通常以盈利为目的。
私营企业的人力资源管理方面的特点主要体现在以下几个方面：1.弹性薪酬制度与国有企业不同的是，私营企业的薪酬制度更具弹性。
企业可以按照市场供求情况对员工薪资进行灵活调整。
同时，私营企业更注重员工绩效考核，出色表现的员工可以得到更高的薪资回报。
2.机会均等私营企业注重员工的个人发展，一般不存在像国有企业那样的稳定就业制度。
因此，员工的升职通道更为宽广，个人发展空间更大。
3.个人福利相较于国有企业的集体福利，私营企业更注重个人福利。
例如，企业会为员工提供更具竞争力的保险、健身等福利待遇，以吸引优质员工。
三、外资企业外资企业通常是由外国公司投资的企业，更注重国际化管理。
人力资源管理方面的特点主要体现在以下几个方面：1.多元化的人才构成外资企业往往涉及跨国业务，因此员工资源也更加多元化。
企业会招聘本地员工和海外员工，形成多元化的人才构成。
2.国际化薪酬体系外资企业的员工薪酬体系更加国际化，会充分考虑员工所在国家的消费水平和生活成本。
此外，员工还可以获得外派机会，拥有更加广阔的发展空间。
中外企业人力资源管理比较摘要：人力资源在企业所有资源中具有决定作用，企业人力资源管理水平的高低，对企业各项指标的实现和长远发展都有重要影响。
本文试图对中外企业在管理视角、管理策略、吸引人才策略以及人力资源开发意识和认知等方面进行比较，发现我国企业在人力资源管理方面存在的差距，提出改进建议。
关键词：外资企业，国内企业，人力资源管理谁拥有优质人力资源，谁就在市场竞争中占据制高点。
人力资源较之其他资源更具有决胜作用。
然而，在国内，除少数如海尔、联想等企业把人当作一种资源来重视，众多企业出现不同程度人力资源浪费和流失现象，严重影响和制约自身发展。
现在对这种差距作以下分析：一、在管理视角上，外企视人为资源，中企一般视人为成本人力资源作为一种资源，也是遵循经济学的稀缺性原理，是珍贵资源；同时，人力资源也有其特点，如能动性、持续性。
人力资源管理，要充分考虑其特殊性，努力开发人力资源潜力，做到人尽其才、才尽其用。
这正是不少外企重视HR管理的理论基础。
许多外企对人力资源实行动态管理，使整个企业始终拥有充沛的人力资源储备和高效的人力资源运营体系，始终保持饱满的生机与活力。
中企往往把人力资源看作成本，与其他财产资源并无二致，认为只要把握好“进”与“出”两个关口即可，至于人力资源在操作过程中的某些特定情形，则可以不管。
所以HR管理以事为中心，而不是以人为中心。
视人为成本的管理理念在一个企业的发展初期也有一定积极作用，但仅仅是在初期。
随着企业规模扩大，这种理念只会导致企业发展停滞。
这种理念，因袭了西方古典经济学中的观点，即把劳动力看作是生产要素的“非资本”，认为劳动力只是劳动力的简单形态和劳动数量的总和。
所以，由此而来的人力资源管理，只能是“管得住、卡得住、压得住”三条路，缺少活力与生机。
二、在管理策略上，外企多为决策式管理,中企多为执行式管理许多外资企业在人力资源管理方面上是决策型的，其HR战略规划、企业预测分析、人才招聘选拔、教育培训计划等，都是与整个企业的战略目标相结合的，都是对企业战略目标的服从。
国外人力资源管理研究综述摘要：如何有效构建现代人力资源管理体系并发挥人力资源管理的优势，已成为当前中国广大企业面临的关键课题。
本文通过回顾与梳理国外人力资源管理的主要研究成果，归纳了不同的人力资源管理模式，可为我国人力资源管理方面的相关研究提供了参考。
关键词：人力资源管理；国外人力资源管理；综述人力资源管理历来为管理学领域的一大热点。
介绍、研究并借鉴西方人力资源管理的研究模式，并结合我国相关研究成果，显得尤为急迫和关键。
1. 人力资源概念及战略的提出德鲁克在书中引入了“人力资源”(HR)这一概念，以此来讨论管理员工及其工作，提出“人是企业中任何其他资源所没有的具有“特殊能力”资源”。
这里的特殊能力指员工的“协调能力、融合能力、判断力以及想象力。
但是，在此之后的二十多年里，HR这一概念并没有引起业内人士的高度关注，因此，在人力资源管理方面，其研究进展非常缓慢。
进入上世纪八十年代以来，企业经营环境日趋复杂，人们逐步认识到人力资源管理活动对企业的重要性。
因此，HRM理论开始在学术界和企业界广泛流传，得到较大的发展。
学者怀特巴克在《人力资源功能》中详细阐述了人力资源管理问题，将其作为管理的一般职能来进行讨论。
战略型HRM则将人力资源管理视为一项战略职能，以此探索HRM与企业生存与发展的关系。
如Lengnick Hall主要研究企业战略与人力资源管理之间的相互作用关系。
针对波特的三种竞争战略，Schuler, R. S.等提出与之相联系的HRM 战略，指出不同的竞争战略需要不同的HRM政策组合。
Delery, J. E.和Doty, D. H 的战略型HRM则认为一些HRM工作具有战略性，如员工参与和工作描述、正规培训系统、内部职业机会、利润共享、雇佣保证等。
米切尔谢帕科通过研究指出，提高绩效是企业环境、战略与HRM实践和HRM支持四个因素相互作用、相互联系的结果。
Fulmer则认为有效的HRM政策可形成良好的氛围，有助于提高生产率与公司绩效。
外资企业人力资源员工管理手册外资企业人力资源员工管理手册第一章企业概况1.1 公司简介本公司是一家外资企业，成立于XXXX年，致力于XXXX行业的发展与成长。
1.2 企业使命与愿景我们的使命是XXXXX，致力于为客户提供高质量的产品和优质的服务。
我们的愿景是成为行业领先者，与客户共同成长与发展。
1.3 企业价值观我们的价值观是以诚信为基础，追求卓越，注重合作与创新，关注员工发展与社会责任。
第二章员工入职与离职管理2.1 招聘与入职2.1.1 招聘原则本公司招聘员工遵循公平、公正原则，通过面试、考核等方式选拔合适的人才。
2.1.2 入职手续入职新员工需要完成入职手续，包括签订劳动合同、办理社会保险等。
2.2 员工离职2.2.1 离职原因员工离职原因多种多样，包括个人原因、公司调整等。
离职员工需提前提出离职申请，并按照公司规定办理离职手续。
2.2.2 离职补偿根据员工的工龄和贡献程度，公司将提供相应的离职补偿。
第三章培训与发展3.1 培训计划为了提高员工的技能和素质，公司将定期组织各类培训活动，包括技能培训、岗位培训等。
3.2 岗位晋升与成长公司鼓励员工通过岗位晋升获得更多的发展机会，同时提供相关的培训和指导，帮助员工提升能力和实现个人目标。
第四章工资福利管理4.1 员工工资制度公司的工资制度根据员工的岗位和工作表现而定，通过个人薪资核算和绩效考核等方式确定。
4.2 员工福利制度公司提供一系列的员工福利，包括社会保险、带薪休假、节日福利等，为员工创造一个良好的工作环境和生活条件。
第五章员工关系与沟通5.1 员工关系建设公司致力于建立和谐的员工关系，鼓励员工之间的合作和沟通，组织各类员工活动，增进员工彼此之间的互信和感情。
5.2 内部沟通与反馈机制公司建立了高效的沟通和反馈机制，包括员工意见箱、定期员工会议等，鼓励员工提出问题和建议，共同推动企业的发展。
第六章遵纪守法与职业道德6.1 法律法规遵守公司要求所有员工严格遵守国家的法律法规，不得从事违法活动。
EN LI ZI YUAN人力资源R- 189 -2008年以来，因美国次贷危机引发的全球性经济危机，导致全球经济发展疲软，缺乏增长的动力。
而我国的经济仍然保持着中高速的发展，使得很多企业纷纷来华投资。
外资企业来华投资建厂，必然需要强大的人力资源管理，而且为了实现更好的发展，还必须实现人力资源管理工作的本土化。
一、人力资源本土化概述“本土化”是随着“全球化”而兴起的这一概念，随着经济全球一体化的发展，出现了很多的跨国公司，这些跨国公司在国外设立分厂或子公司，拓展市场，以寻求更广阔的发展空间。
在运行中，这些跨国公司的分厂或子公司为了更快地适应当地的情况，尽早创造合理的利润而调整企业的发展战略，聘请当地人来企业工作，甚至加入企业战略决策层。
因为，企业只有尽快“入乡随俗”，给投资地带来一定的“好处”，才能赢得当地人的认同。
而要想达到这一目的，最直接的方式莫过于聘请熟知当地发展情况的当地人进入公司，参与生产，或者是直接参与公司的管理工作，这样才能帮助企业尽快产生一种适合当地的能被当地人所接受的企业文化，从而尽快融入当地的大环境当中。
因此，人力资源本土化就是企业在向外部扩张时为了加快适应当地的发展情况并尽快产生经济利润，以此来适当吸引当地人才的人力资源管理战略。
二、外资企业人力资源管理本土化的优势分析（一）降低企业的人力资源成本在实际发展中，外资企业在人力资源管理工作方面实现本土化，能够大幅度降低自身的人力资源成本，帮助该企业实现经济利润的最大化。
在实际生产运行中，外资企业之所以在当地投资，是因为外资企业所在国本身的人力资源成本较高，为了实现经济利润的最大化，同时扩大自身的营销市场，才会进行投资的。
当前，外资企业从总公司派遣人员到当地参与生产或管理工作，不仅工资较高，还要发放各种相关的补贴，特别是交通费用的报销，而聘请当地人参与管理工作，就不用支付这些补贴，而且所付的薪资也与当地的薪资结构一致，这样就能在很大程度上降低跨国公司的人力成本支出，赢得最大化的经济效益。
外资企业的人力资源管理综述中图分类号:f270 文献标识:a 文章编号:1009-4202(2010)10-112-01摘要外资企业进入中国有二三十年的时间了,其在中国的经营也取得了巨大的成功。
中国企业要研究外企的成功之处,取其所长,避其所短。
本文从不同的视角对外企的人力资源管理研究进行了综述。
关键词外资企业人力资源管理变革人力资源管理本土化各国企业间互相学习和借鉴是增强企业活力,创新企业管理的有效手段,其中由于文化差异而造成的人力资源管理的差异,是现在的跨国公司和有跨国经营雄心的中小企业必须关注的课题。
对中国而言,如何规范和引导外资企业,合理利用我国的人才,保护我国劳动者的合法权益是非常重要的。
所以,研究世界跨国企业的人力资源管理,可以为我国企业在经济全球化进程中,参与激烈的国际竞争提供有益的借鉴。
一、外资企业的人力资源管理特点及模式要研究外企人力资源管理,首先要了解其模式和特点。
外资企业作为跨国经营的重要形式,在上世纪蓬勃发展并成为世界范围内优秀企业的代表,其模式和特点是值得研究的。
(一)跨国公司人力资源管理的特点跨国企业的生产经营除了将生产系统从一个国家转移到另一个国家进行生产之外,更重要的是,要将执行生产系统的人力资源系统在不同的国家和文化间进行转移和整合。
但是企业人力资源的制度和管理实务,在一个国家执行成功,却未必适应于另一个国家。
因为跨国公司人力资源管理的对象是国籍不同的员工,它们在文化传统,价值观念,社会关系,政治观点,劳资关系,文化程度等方面存在很大的差异。
这就决定了企业在不同的文化特征下要采取不同的人力资源管理办法。
(二)跨国公司人力资源管理的模式第一种是地区中心原则。
子公司按照地区进行分类,各个地区内部的人力资源管理政策尽可能的协调,子公司的管理人员有本地区任何国家的员工担任。
第二种是全球中心原则。
公司总部与各个子公司构成一个全球性的网络,该网络被看成是一个经济实体而不是母公司与各子公司的简单集合。
外资公司人力资源流程首先是招聘流程。
外资公司通常会设立招聘团队或者委托专业的人力资源服务机构进行招聘。
招聘流程主要包含岗位需求确认、编制招聘计划、发布招聘需求、简历筛选、面试、背调、录用等环节。
招聘流程通常会与公司的组织结构和岗位职责相匹配，以确保招聘到适合公司需求的人才。
第二是培训流程。
外资公司通常注重员工的培训和发展，以提高员工的综合素质和工作能力。
培训流程包括制定培训计划、确定培训内容、选择培训方式、组织培训实施、评估培训效果等环节。
培训内容通常包括新员工培训、岗位培训、管理培训、职业发展培训等，以满足员工在不同阶段的发展需求。
第三是绩效管理流程。
外资公司通常会制定绩效管理制度，以评估员工的工作表现和业绩，并为员工提供相应的激励和晋升机会。
绩效管理流程包括设定绩效目标、制定绩效评估标准、进行定期绩效评估、反馈和改进、绩效奖励等环节。
通过科学的绩效管理流程，外资公司能够激励员工的工作积极性和创造力，提高整体的组织绩效。
第四是薪酬福利流程。
外资公司通常会根据员工的工作表现和市场行情制定相应的薪酬福利政策，以吸引和留住优秀人才。
薪酬福利流程包括制定薪资结构、进行薪资测算和调整、发放薪资和福利、管理员工福利和离职结算等环节。
外资公司通常会与当地法律法规和行业标准保持一致，同时注重员工福利和激励措施的灵活性和公平性。
第五是员工关系流程。
外资公司通常致力于营造和谐的员工关系，以增强员工对企业的归属感和凝聚力。
员工关系流程包括建立员工沟通渠道、处理员工投诉和纠纷、组织员工活动和福利、开展员工满意度调查等环节。
外资公司通常会采取一系列措施，如定期召开团队会议、建立员工代表制度、举办员工培训和文化活动等，以提高员工的满意度和忠诚度。
总之，在外资公司中，人力资源流程是保证企业正常运转和员工稳定发展的重要一环。
通过完善和高效的人力资源流程，外资公司能够更好地吸引、培养和留住人才，推动企业的可持续发展。
A.O.史密斯人力资源分析报告——外资制造类企业人力资源管理报告人：学校：学历：硕士专业：国际贸易学联系方式：目录1. 关于A.O.史密斯 (3)2. 人力资源管理概述 (4)2.1 人力资源管理的重要性 (4)2.2 人力资源管理构成 (4)3. 外资企业人力资源管理可能存在的问题 (6)3.1 人力资源管理缺乏重视 (6)3.2 管理方法缺乏活力 (6)4. A.O.史密斯人力资源管理特色 (7)4.1 人力资源规划 (7)4.2 人员招聘与配置 (7)4.1.2 招聘理念 (7)4.1.3 招聘方法 (7)4.3 培训发展 (9)4.4 绩效管理 (11)4.5 薪酬管理 (12)4.6 员工关系管理 (13)5. A.O.史密斯人力资源管理的改进建议 (14)5.1 与总部公司的进一步沟通融合 (14)5.2 各条线之间的相互融合和协调 (15)6. 总结 (15)7. 附言 (15)1.关于A.O.史密斯A.O.史密斯公司1874年在美国成立，至今已有142年历史，是美国纽约证券交易所上市公司（代码AOS）。
1936年进入热水器生产领域。
2006年公司全球营业额21.6亿美元，全球雇员近17000人，目前在全球8个国家拥有42家工厂。
1998年，A.O.史密斯进入中国，产品覆盖了电/燃气/空气能/太阳能热水器、家庭/商用净水、空气净化器、家庭采暖壁挂炉、商用热水炉/锅炉等多个领域。
早在1999年，在中国制造的A.O.史密斯热水器就已经通过美国安全实验“UL”认证并开始返销美国。
2000年，艾欧史密斯（中国）热水器有限公司先后通过了ISO9002及ISO9001认证。
2001年11月，中国正式加入WTO当日，A.O.史密斯公司在中国宣布增资2000万美元，用于加强研发投入和扩大热水器生产组装线。
中国已成为公司全球发展战略的新重点。
2004年，A.O.史密斯公司成立130周年之际，宣布在中国设立WPC全球工程研发中心，并于2005年3月正式落成启用。
外资企业管理制度一、外资企业管理制度概述外资企业是指由外国投资者或国际组织在中国境内设立的企业，其管理制度是为了实现企业的有效管理和规范运作而制定的一系列规章制度。
外资企业管理制度具有一定的特殊性，也受到国家法律法规的限制和规范。
本文将对外资企业管理制度进行详细的分析和说明，探讨其特点和作用。
二、外资企业管理制度的特点1.国际化导向：外资企业管理制度在制定过程中参考了国际先进管理经验，尤其是吸纳了跨国公司的管理模式。
这使得外资企业在管理上具有高度的国际竞争力和适应性，能够更好地融入全球化经济体系。
2.与国内企业管理制度的差异：相比之下，外资企业管理制度更加注重规范、透明和高效，强调内部控制和风险管理，对企业的运营、财务、人力资源等各个方面都进行了精细的规定和要求。
3.法律法规的规范：外资企业管理制度不仅受到中国国家法律法规的规范，还需要符合国际惯例和相关条约的要求。
这就要求外资企业的管理制度既要符合外商投资的规定，也要确保自身运营活动的合法性和合规性。
三、外资企业管理制度的内容分析1.组织架构：外资企业管理制度明确了企业的组织架构和权责关系，包括董事会、监事会、总经理等机构的设立和职责分工。
通过明确的组织架构，可以有效地实现企业内部管理和决策的科学化和规范化。
2.财务管理：外资企业管理制度中对财务管理的规定非常细致，包括会计核算制度、财务报告制度、成本管理制度等。
这些规定旨在保证企业财务信息的准确、真实、可靠，并推动企业的财务决策更加科学和依法依规。
3.人力资源管理：外资企业管理制度对人力资源管理也进行了详细的规定，包括招聘、选拔、培训、绩效评估等方面。
这些规定既保证了员工的权益，也提高了员工的工作积极性和创造力，为企业持续发展提供了人才保障。
4.市场营销与销售管理：外资企业管理制度中对市场营销和销售管理的规定主要包括市场调研、产品定价、销售渠道管理等方面。
这些规定旨在帮助企业更好地了解市场需求、制定合理的产品定价策略，并通过规范的销售渠道实现销售目标。
外资企业在中国的运营优化及影响因素分析随着全球化的推进，外资企业在中国的运营优化和影响因素备受关注。
外资企业将全球优秀的管理和生产经验引入中国市场，对中国经济发展有着巨大的推动作用。
然而，外资企业在中国运营也遇到了许多挑战，如政策不确定性、内外部竞争等，这些因素也将对其运营产生深远的影响。
一、外资企业运营的优化外资企业在中国运营的优化，主要体现在以下几个方面：1. 供应链管理外资企业在全球经营中获得的供应链优势，可以帮助它们在中国市场上更好地管理供应链。
外资企业的供应链覆盖面广，综合能力强，相对于中国本土企业，更具有竞争力。
外资企业通过优化供应链，可以降低采购成本，提高库存周转率，提升服务质量和客户满意度。
2. 战略管理外资企业在中国市场的战略管理，主要包括产品、品牌、市场和渠道等方面。
外资企业可以通过对市场的深入研究和了解，制定出更符合当地市场需求的战略，提高市场占有率和盈利水平。
3. 人力资源管理外资企业对人力资源的管理，一直是其成功的重要保证。
外资企业在中国市场中的人力资源管理，主要包括员工招聘、培训、激励和留存等方面。
外资企业在这些方面，具有先进的管理经验和成熟的管理模式，可以为本土企业提供借鉴。
二、外资企业运营的影响因素外资企业在中国的运营，受到政策、市场、竞争等多种因素的影响。
1. 政策因素外资企业在中国市场中的运营，一直受到相关政策的影响。
政策因素包括政府的政策法规、行政许可、税收政策等。
政策因素的不确定性，可能会给外资企业带来一定的运营不确定性和风险。
2. 市场因素市场因素是影响外资企业运营的重要因素。
市场因素包括资源环境、市场情况、消费者需求、市场变化等。
外资企业需要根据市场情况做出更灵活的调整，以保持竞争力。
3. 竞争因素外资企业在中国市场中，面临激烈的内、外部竞争。
内部竞争主要是指与同行业企业的竞争，而外部竞争则是指来自其他国家的企业在中国市场的竞争。
外资企业需要把握市场市场机会，提高自身竞争力，以应对竞争的挑战。
中国石油大学（华东）现代远程教育毕业设计（论文）题目：外资企业的人力资源管理分析学习中心：年级专业：网络11秋工商管理学生姓名：学号：指导教师：职称：导师单位：中国石油大学（华东）远程与继续教育学院论文完成时间：2013 年07 月20 日中国石油大学（华东）现代远程教育毕业设计（论文）任务书发给学员1．设计(论文)题目：外资企业的人力资源管理分析2．学生完成设计(论文)期限：2013 年 1 月10 日至2013 年7 月30 日矚慫润厲钐瘗睞枥庑赖。
3．设计(论文)课题要求：1）重点对外资企业的人力资源管理进行研究论述。
2）论文字数不少于6000字。
3）论文要求结构完整，思路清晰，论据确凿，论点明确，有说服力。
4）要求进行外资企业的人力资源管理分析，从各个方面论述。
5）针对论文所重点阐述的内容，广泛查阅相关材料，为论文的写作奠定坚实的基础，提供有力的证据。
4．实验（上机、调研）部分要求内容：经过企业调研分析，得出人力资源管理在外资企业的地位和重要作用，通过对外资企业人力资源管理的现状与存在问题分析，最终得到提高提高外资企业人力资源管理的依据。
聞創沟燴鐺險爱氇谴净。
5．文献查阅要求：通过参考最新的文献资料对外资企业的人力资源管理作深入的分析与研究，然后找到存在的问题。
残骛楼諍锩瀨濟溆塹籟。
6．发出日期：2013 年1 月10 日7．学员完成日期：2013 年7 月30 日指导教师签名：学生签名：注：此页由指导教师填写摘要21世纪的中国一个很明显的经济标志就是外资企业的迅速崛起。
一个外资企业是否能在其非本土之地占据一个重要位置，是否能够进行良好的运行，人力资源管理起着举足轻重的作用。
然而，当外资企业进驻中国后，由于文化上的差异等各方面因素，人力资源管理并未随之进行改变，这给外资企业在华的运行带来了极大的阻碍。
关键词：人力资源管理激励机制绩效考核机制企业文化建设目录第1章人力资源管理在外资企业的地位和重要作用 (5)第2章外资企业人力资源管理的现状与存在问题 (6)2.1跨文化人力资源管理出现问题 (6)2.2 员工的心理预期得不到满足 (6)2.3 不合理的人力资源配置，导致大量的人才严重流失 (6)2.4目标激励不切实际 (7)2.5收入分配机制不合理 (7)2.6培训机制不合理 (7)2.7企业文化建设不受重视 (7)2.8加班加点现象严重 (7)2.9缺乏有效的个体激励机制 (8)2.10 专业人员流失较为严重 (8)2.11 缺乏合理的、能充分发挥人力资源效用的用人机制 (8)第3章外资企业的管理与实现 (9)3.1加强外资人力资源管理的现实意义 (9)3.2 如何加强外资企业人力资源的管理 (10)第4章改善和提高外资企业人力资源管理的应对措施 (14)第5章五维度人力资源管理 (15)参考文献 (16)致谢 (17)第1章人力资源管理在外资企业的地位和重要作用人力资源管理系统（HRMS）是指组织或社会团体运用系统学理论方法，对企业的人力资源管理方方面面进行分析、规划、实施、调整，从而提高企业人力资源管理水平，使人力资源更有效的服务于组织或团体目标。
任何一个企业，人力都是它的主要资源。
人们在对企业管理的研究中，越来越意识到人的管理是现代企业管理的核心。
而对于外资企业而言，当它进驻中国后，面临的首要问题是人才问题。
一是需要一批精通中国事务的人才为他们服务；二是中国有丰富的人力资源提供外资企业挑选和培养；三是中国高级人才要求的薪酬水平比较低，可以节省外资企业的成本；四是招收大量中国员工可以加速国人对企业的认同。
这就要求外资企业在招聘员工时要对员工进行全方位的了解，并对他们进行全方位的培训。
培训是极其重要的，是能有效促进观念转变的一种方法，同时也能提高员工的相关技能。
人力资源管理的首要问题就是如何调动员工的积极性。
在外资企业，员工的工作量以及工作压力远大于其他中小型企业，但员工间的竞争力也很强劲。
如果外资企业能够充分调动员工的积极性，善于把员工放在适合他们的位置上，并充分挖掘他们的潜能，将使人尽其能，也将有利于企业的良好运行。
这就是人力资源管理在外资企业的地位和作用。
第2章外资企业人力资源管理的现状与存在问题人力资源管理缺乏长远性和部署性。
许多外资企业在进行工作计划时，只把目标放在短期的销售额和赢利上，而忽视长远计划。
正是因为这个原因，导致对企业员工的培养着重于短期内他们能给企业创造的利润，这将会使得许多人才在外企进行短时期的工作，而无法晋升为长期的更高层次的工作岗位。
2.1跨文化人力资源管理出现问题（1）中国传统管理文化与国外管理文化间存在冲突。
中国传统管理主要是民主集中制，领导者多把权利掌握在自己的手中而不轻易下放，而国外管理更偏向于个人负责能力，而非群体决策。
（2）不同背景的员工制度上和价值文化上有冲突。
外资企业中具有不同文化背景的员工在一个共同的环境中工作规范各自的标准不同。
这使得许多员工未能很好的了解自己企业的文化。
给工作和交流上都带来诸多的不便和不和谐，这将会使企业的导向力和凝聚力不能得到充分的发挥。
同时，也会使员工的凝聚力和责任感降低。
2.2 员工的心理预期得不到满足来到外资企业工作，员工多抱有早得“钱、权”的态度。
他们希望自己所付出的劳动能够换回价值基本相等的回报。
同时，员工希望通过企业的发展来达到自己的预期目标。
然而外资企业用人制度的不灵活，轻易被解雇的现象多有发生，这就给员工造成了心理上的一定负担，当他们为自己留好退路时，很容易就会另谋高就。
2.3 不合理的人力资源配置，导致大量的人才严重流失人力资源是企业发展的第一资本。
企业中其他资源的组合、运用都要靠人力资源来推动。
在外资企业，往往会出现许多大材小用的情况。
外资企业在招聘的时候非常注重应聘者的学历和能力。
但往往招聘进入企业后，由于岗位需求和职位变动等多种原因，使得这些员工没有机会发挥自己的能力。
这就造成了把高学历的人放在低价值的职位上的现象。
此外，由于外资企业竞争激烈，高一级别的领导者多会有压制自己员工的现象，这不仅体现在向他们传授知识上，也体现在为他们创造工作，晋升等机会上。
这必然会造成大量人力资源的流失。
2.4目标激励不切实际目标是一指向灯，为员工指明方向，指导和鞭策员工，希望他们通过努力而达到的成就和结果。
合适的目标能激发人的动力和潜能；反之，则会挫伤员工的积极性，造成的损失不容忽视。
例如：某外企的一个服装店，每个月的销售额在46万元（除特大的节日活动外），那销售目标定在50万元在情理之中，可以激励员工们冲破50万元大关；如果销售额定在60万元，员工们知道自己根本不可能完成这项艰巨任务，就会大大挫伤他们的积极性和自信心，结果可能连45万元的销售目标都达不到。
2.5收入分配机制不合理“按劳分配、多劳多得，以业绩论薪酬是企业应当倡导的收入分配模式，但在实际执行中却很难落实。
一是企业实施定岗定薪，岗位一旦确定，相应的收入基本确定（多指那些中层领导），但如何评价在岗人员是否称职，却缺乏相应的考核标准和管理手段，这使得优秀员工的积极性得不到发挥，而落后员工得不到鞭策；二是很多外企实施岗位绩效工资最高封顶制度，往往罚多奖少，同时具体操作也比较繁琐，真正执行绩效考核较困难；三是职位和薪酬不成正比。
职务上升，意味着肩负起更重的责任，压力也随之增加，但薪酬反而减少，使得大部分专业技术人才的积极性受挫。
2.6培训机制不合理培训是一种精神激励方式。
当今宁波外企对于企业培训只是流于形式，尤其是对底层员工的培训。
对待不同部门、不同工作时间、不同职位等的员工进行无区别的培训，不能从根本上满足员工的需求并激励员工。
2.7企业文化建设不受重视宁波许多外企却仍然处于传统的思想政治工作阶段，多以宣讲灌输为主，无视员工是否领会所讲内容的真谛。
具体工作也较为分散，由企业的各个组织来推动，这样就难以形成合力共同去完成既定的目标。
2.8加班加点现象严重在外企工作的员工加班加点是家常便饭，有时有加班工资，但更多时候，是没有的，原因很简单，是员工自己没在规定的时间内完成任务，所以，他们必须通过加班加点来完成工作超额的部分，属于自愿，并非公司强行要求。
2.9缺乏有效的个体激励机制在不少外资企业里,普遍存两方面的问题:一方面,大多数企业过于依赖组织中的管理制度和管程序来约束员工完成的任务,为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬或者剥夺员工公休假的权利,造成员工内动力不足,积极性不高;另一方面,在激励手段的运用上,通常通过加薪的方法,没有考虑员工的精神等高层次需求。
2.10 专业人员流失较为严重受市场环境、企业自身环境和员工个人因素的影响，近年来企业专业人员流失比较严重，企业的人才出走的原因很多，例如:离家太远、交通不便、加班加点、人际关系出现问题等，但最主要的原因还是待遇薪酬不理想。
2.11 缺乏合理的、能充分发挥人力资源效用的用人机制企业不是没有人才，而是没有利用好人才。
首先是选人机制有问题，不透明的选人机制难以做到公平公正，择优录用；再就是权责不分明，职位缺乏具体职责说明、工作指标以及配套的权力和奖惩标准，因此任职人员要么患得患失，放不开手脚；要么得过且过，敷衍了事。
第3章外资企业的管理与实现3.1加强外资人力资源管理的现实意义随着科学技术的进步，技术差距逐渐缩小，外资企业的竞争逐步转移到对人力资本的竞争，使人力资源管理成为现代企业管理中的核心和基础，所以，加强外资外资企业的人力资源管理，在很大程度上可以提升外资企业的竞争力。
日本经济实力的强盛与其重视人力资源管理密不可分。
人力资源管理是运用现代化的科学方法，通过人力进行合理的组织、培训和调配，可以使人力、物力经常保持最佳比例，同时还能对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，达到人尽其才、事得其人、人事相宜，最终实现组织的目标。
人力资源竞争力推动外资企业快速持续成长。
在现实中，有的外资企业依靠专业化大生产的规模经济，有的外资企业依靠新颖的策划包装，取得了竞争优势，但这并非长久之计。
想要获得持久的竞争优势，必须要依靠构筑人力资源竞争力。
当代外资企业的竞争已转向知识和科技的竞争，是人才的竞争，因为，从根本上讲人才是知识与科学技术的“承载者”。
而外资企业人才竞争，更多地要看企业人力资源开发、利用与管理的职能和能力，即企业形成的人力资源竞争力，这是知识经济时代外资企业的唯一持久竞争优势。
很多外资企业都意识到要通过创新活动来建立自己的竞争优势，但事实上外资企业组织在生产作业系统、财务管理、质量控制和销售服务等方面的创新都非常容易被竞争对手模仿，只有在人力资源开发管理方面的创新是很难如法炮制的，所以杰出的人力资源开发与管理不仅可以对外资企业建立竞争优势，而且对外资企业维持竞争优势都具有重要价值。
