浅析企业竞争所需资源及其利用

浅析企业竞争所需资源及其利用

作者：蔡昊

来源：《市场周刊·理论研究》2011年第12期

摘 要：企业要生存要发展，须具备一定的核心竞争力，而一般来说，先有资源才有竞争力。企业的资源分为有形和无形这两种资源。有形资源，就是通常提到的人力、物力、财力；而无形资源包括技术、品牌、声誉，甚至包括社会、人际关系。资源是核心竞争力的基础，根据资源可以判断你的核心竞争力，然后才能定出竞争策略和明显优势，资源不是无穷无尽的，必须集中、有效和弹性地利用。第一，资源要集中在主打产品里；第二，市场要有效地区割；第三，要视情况而定。

关键词：资源；利用；合理配置

中图分类号：F713.50 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2011）12-47-03

学习工商管理的一个重要目的在于应用于所在企业，在市场竞争中整合各种资源为企业的生存发展创造条件。我们熟知，企业要生存要发展，须具备一定的核心竞争力，而一般来说，先有资源才有竞争力。在这里，笔者想对企业所需的资源及其利用作浅要的阐述分析。

一、资源的划分

对企业而言，资源分为有形和无形这两种资源。有形资源，就是通常提到的人力、物力、财力；而无形资源包括技术、品牌、声誉，甚至包括社会、人际关系。有形和无形的资源构成了一家企业的所有资源。根据这些资源来发展核心竞争力，展现出来的就是企业的竞争优势。反过来说，竞争优势，就是核心竞争力所反映的方面，也就是企业所具备的资源。有形资源较为容易理解，下面笔者着重对企业的无形资源进行分析。

（一）技术（知识）

谈技术就不能不谈知识经济，因为现在是知识经济时代。很多大企业，都设置了CEO（首席执行官）和CFO（首席财务官），现在还有CKO（首席知识官）。人们常说知识就是财富，而国内很多企业却没有很好地认识到这一点，很少有哪家公司下设首席知识官来建立公司的知识系统。

中国加入WTO以后，很多外企带着资金、人才和技术都争先恐后地来到中国，把中国视为世界上最大的消费市场，而有多少家外企真正有意愿把知识转移给中国呢？很难断言，但可以肯定的是：这些外企到中国来都是为了赚更多的钱，因为中国是世界最大的消费市场。例如可口可乐和百事可乐，是碳酸饮料王国之王，可是可口可乐公司没把它的配方告诉中国的制造商。柯达胶卷也是一样，没有把做胶卷的所有技术统统转移给中国。摩托罗拉、西门子和英特尔等大公司也同样没有把电子科技100%地转移给中国。外企不把知识和技术转移给中国的做法也是可以理解的，因为知识和技术需要自己不断地去开发，是有价的，要努力学习，用心开发才能拥有。因此，知识是一个很重要的资源。

国内很多公司现在都喜欢做IC、半导体、芯片、晶圆，其实做芯片与晶圆都是非常困难的事情，它的长期投资是200亿元人民币，世界上大的经营企业都是在500亿元人民币以上。这就说明做晶圆、芯片、IC、半导体，其实要有庞大的资金和深厚的技术。而世界上在这方面有成果的国家，其技术开发的时间都在20年以上。由此可以想像，这得需要什么样的资源、人力、物力和财力、技术基础才能满足这样一个愿望。中国现在突然间也要开始做芯片、IC、晶圆、半导体，这难道不令人担忧吗？

可见，拥有知识和技术是一个非常重要的资源，自主创新的技术和知识才能成为有效资源。如果企业掌握了这个技术，那么，小到一个英特尔的电子“心脏”，大到航空母舰和战斗机，或是一般人常常喝的碳酸饮料，都实时能呈现出技术的层次。

（二）品牌（商标、声誉）

所谓品牌就是消费者、顾客，及所有跟企业有利益关系的人对这个牌子的产品的一种认同，这种观念叫做品牌。就如卖电脑，在国外，只要一提到IBM或戴尔，买的人大概就接受了一半。在国内，一提到联想，生意大概就成功了一半。卖饮料的，一提到可口可乐和百事可乐，对方就几乎快掏钱了。想吃快餐，见到麦当劳的标志，就认定进去准没错，这种观念就叫品牌。美国波音公司以前从来看不起品牌，认为波音这么大，没必要做品牌。后来其他的航空公司越来越多，随着这些竞争对手的增多，波音公司的业务大不如前了，尤其是空中客车给他们带来很大的压力，于是波音公司不得不痛改前非，于1999年设下品牌经理，开创他们的品牌发展，从而又取得更大的业绩。他们终于承认品牌还是非常重要的。

品牌做成功以后，会辐射到企业的其他衍生产品上去，像YSL和圣罗兰，本来是做时装和香水的，它们的品牌出售给一位做手表的人，YSL三个字一打到手表上，同样起到了轰动效应，这就是品牌效应的威力。

《商业周刊》选出的100个品牌中，大部分是欧美的。全亚洲只有7个，日本竟独占了6个，另外一个是韩国三星，占世界品牌第34名。而商品市场如此庞大、顾客数量如此众多的中国却连一个都没有。这从一个侧面充分表明国内的企业在努力地开展经营时，还没有注意到树立品牌效应的重要性。也许有一天，中国的海尔、联想、长虹、希望集团等，或者其他公司的产品变成了国际品牌，那将是一件很值得高兴的事。 经营品牌的目的就是为了在广大客户和顾客的心中牢固地树立企业的高大形象。在市场中品牌本身是一种条件、优势、资源，换句话说，一听到这个名字就几乎可以做决策了。

（三）人脉（人际关系）

人际关系对人们来说并不陌生。进入世界500强企业的海尔集团总裁张瑞敏先生，曾经在哈佛大学讲过海尔的一些案例。他总结出一个结论：

在中国做生意：第一要靠关系，第二要靠关系，第三还是要靠关系。这说明了人际关系的重要。中国是一个礼仪之邦，最讲究人际关系，相对来说比世界各国都更重视人际关系。人际关系本身在企业里的经营成为一种人脉。不管是政府，还是在产业、学界，一般有人脉的人的发展会比较顺利，渠道就比较宽广，他的产品比较容易打进市场。这是一个大家都公认的事实。海尔能有今天，也可以大胆地断言，人脉（人际关系）对他们来讲是一个非常丰厚的资源。所以当人们说到中国企业国际化时，海尔成为一个不可回避的关键词，这是对海尔的一种恭维，也是对人际关系重要性的另一种阐释。

二、资源的利用

在简要阐述了资源的类型及范围之后，下面我们再来谈一谈如何合理的利用资源。资源是核心竞争力的基础，根据资源可以判断你的核心竞争力，然后才能定出竞争策略和明显优势，资源不是无穷无尽的，必须集中、有效和弹性地利用。第一，资源要集中在主打产品里；第二，市场要有效地区割；第三，要视情况而定。

（一）资源的集中利用

资源不是无穷无尽的。国内有很多名人，过去曾经名噪一时，但之后都遇到了不好的境遇，例如牟其中、史玉柱、吴秉新、杨宾、杨荣等。因此要进世界100强、500强也许不很困难，但要能够保持很长时间，或者不被淘汰出局，大概不太容易。这些人从成名到失败都非常快。牟其中等人当初手上大概都有过资源，但有时资源非常分散，一旦分散，没有集中利用，很可能就会在这一点上出问题。

美国500强企业的前10名里有两家分别是石油公司、汽车公司，另外有零售公司、金融公司、技术公司，还有通用一家多元化发展的企业。全美国十大企业中就只有通用这么一家是多元化发展的企业。可见，通用的成功不是多元化的作用，通用电气不是多元化的借口。要做好企业首先应做一个一句话就能说得清楚的企业，如果一句话说不清楚，这家企业就有点儿问题了，就表示多元化发展得太夸张。

有人问过美国的比尔·盖茨，问他既然能把电脑软件做得这么成功，为什么不开始做电脑呢？比尔·盖茨说：“噢，NO，软的和硬的差太多了。”比尔·盖茨能够把微软做成世界第一品牌，可他连电脑都不想做。其实微软如果做电脑，即使从软件跳到硬件也还能称之为都是做电脑，他却还说软的和硬的差太多了，可见电脑不能轻意地随便做。

海尔电脑和手机除了没有掌握它的核心竞争力和核心技术以外，最重要的是它的物流市场也没有完全打开，不管怎么讲，这两个产品可以称之为是做得不太成功。海尔又准备做金融、证券、银行，这样的多元化发展应了那句话：美国通用并不是多元化的借口。世界上像通用这样的多元化企业其实并不多，能够开发得非常成功，确实屈指可数。中国的企业都可以把资源这样发散来扩充每一个产品线吗？这实在值得怀疑。

（二）资源的有效利用

所谓有效利用资源就是这个市场要有效地区割。

中国邮电分家以后，中国移动跟中国联通本来就是移动市场的一对竞争者，在固定电话里也同样是一对竞争者，这中间同质性非常高，要严格地把它们区割确实不太容易。联通最早开始上的是GSM项目，但后来他们开始上CDMA，和中国移动产生了激烈的竞争。

据调查，中国联通在二代移动市场中所占的份额是25%，中国移动所占的份额是75%。中国移动在上GPRS，而中国联通现在上CDMA。GSM是早期的一个主力产品，CDMA是之后的一个主力产品，面临不利局面的联通是要继续开展CDMA，还是放弃CDMA去走GPRS？鱼和熊掌不可兼得，CDMA与GPRS的冲突，对联通和移动来讲，都称为市场重叠，它们两个的同质性既然很高，想要严格地区割就不太容易。联通是一条龙，几乎电信里的每一件事情和运营都可以做，但它跟别人重叠的地方也特别多，中国电信、中国铁通、中国联通、中国移动、中国网通，这种同质性、重叠性非常高的企业，彼此互相竞争时，整个中国大江南北的所有消费者有几个能真正把他们区割呢？他们有几个是定位好了呢？当时固定电话中的中国电信是老大哥，中国移动在移动通信上占优势，这让中国联通很不是滋味，因为它很难把自己区割出来，结果它上了CDMA。没想到它的伙伴澳洲电信，2002年放弃了CDMA，开始改做GPRS，甚至在欧洲很多国家也开始大力发展GPRS，并不做CDMA，这对联通来说是个压力。

因此，一个市场要有效完全地划分，小心的区割要做得非常明显，否则就区割不明。

（三）资源的弹性利用

资源的集中利用是集中于主力产品；有效利用是要有效地区割。那么，弹性利用指的是资源是有限的，一切人力、物力、财力都要视情况而定，什么地方应多分一点儿，什么地方应少分一点儿，要视状况而定。 做连锁餐饮时，常遇到的情况是最早铺设的店铺所占用的资源是严格按照规划利用的，但在经营过程中，不同位置的店铺因为周边的环境发生变化而使得经营的状况发生改变，最容易理解的是人流因素。因为人流的变化，使得最初的资源配置时常显得并不合理，这时就需要商家能够及时掌握相关动态，对资源配置进行合理的调整，以满足变化的需要，这就是资源的弹性利用。不能及时作出调整的企业在竞争中只会处在落后的地位，丧失可能获得的商机以及白白耗费发展所需的资源。

三、结语

在企业生存发展的过程中，首要考虑的应该是培育竞争优势，通常都会用策略来执行。所采用的策略要紧密地适应周围的环境，与企业的资源息息相关，因为资源是企业成功的条件，要与企业当前的资源高度契合。企业竞争优势和能力是上层建筑，而企业资源是基础，决定了企业可能发展的高度。

我们在制定企业发展策略或是对企业的发展状况进行评估等工作时，应重视对竞争环境的分析了解，加强对企业现有资源的客观评估，集中、有效、弹性的合理配置有形、无形资源，从而为企业发展创造最佳条件。

作者简介：

蔡昊，就职于江苏省电力公司信息通信分公司，从事工程技术及市场营销工作。