ToB和ToC企业组织能力底层逻辑有何不同？

ToB和ToC企业组织能力底层逻辑有何不同？

新冠疫情加速企业数字化转型和线上化升级，不管是To C还是To

B企业都需要更强的组织能力应对高节奏、高度不确定的环境变化。

去年11月，腾讯咨询副总经理李晓红在【腾讯产业生态第三期集训营】分享了To B和 To C企业组织能力建设的底层逻辑，并剖析了亚马逊创新能力及腾讯组织进化能力背后的秘诀，近期两家公司的股价也都创了新高。旧文重读，仍有新意，欢迎品鉴。

阅读前先思考：

• To B和To C企业组织能力的底层逻辑有何异同？

• 亚马逊和腾讯的组织能力实践对你有何启发？

To B 和To C 的不同逻辑

To C是指数增长+速赢思维，适合bottom up激发；To B是线性增长+长线思维，适合top down驱动。

互联网下半场，消费互联网进入存量竞争，产业互联网增量凸显，资本正在向B端转移。李晓红认为，这一趋势在企业内部调研中也得到验证。腾讯咨询2019年互联网组织能力调研发现，针对“公司未来3-5年的成长性”，To B企业员工的认同度比To C企业高5个百分点，针对“公司未来的信心”，To B企业则高2个百分点。所以互联网下半场对To B企业是利好。

To B和To C企业的业务特点不同，决定了管理模式的底层逻辑不同。

To C企业通常是高固定成本，低可变成本，价值链短，用户需求标准化，通过产品就能完成用户价值的交付，背后有网络效应支撑。To C的底层逻辑是在指数增长模式的基础上追求速赢，先占据用户规模，再考虑盈利。To C业务产品很轻，小团队也可以给世界带来大影响，bottom up激发的管理模式更加有效，需要持续提升人才密度，发挥个体创造力。

To B企业价值链长，小客户付费意愿低，大、中客户需求千差万别，单靠产品客户并不买账，还需要销售、服务、客户成功等协同配合。To B的底层思维是在线性增长模式基础上坚守长线——深入产业，将互联网、AI、大数据等技术和产业结合，踏踏实实做好产品，扎扎实实做好服务。To B业务需要复杂的内部协作才能解决客户问题，高层看得最清晰，更适合top down驱动的管理模式，需要用好干部，建设好流程。

To B要关注基于流程的执行力

To C要关注精细化运营

互联网下半场，To B要关注基于流程的执行力，To C企业要关注精细化运营。企业打造组织能力，应当从以下几点着手：

首先，To B和To C企业都需要打造的三项核心组织能力是客户导向、创新和敏捷。通过观察企业业绩指标，李晓红发现以上三项组织能力与业绩指标呈稳定的正相关关系，因为企业存在的唯一理由就是给客户创造价值，创新才能持续增长，敏捷才能先人一步。

其次，互联网下半场，To C企业要关注精细化运营，而To B企业则需要关注执行力。

To C企业用户认知基本成熟，补贴不再奏效，证明盈利是核心挑战，花钱不能再大手大脚了，要关注精细化运营。

To B业务需要长链条的协作，要实现1到N的增长，需要打造围绕客户的端到端流程型组织，以保障服务品质和价值交付。纵观华为30+年的发展，从99年的整合研发流程IPD、整合供应链流程ISC，到2005年海外服务交付流程和2007年的整合财经体系，华为的前20年都在打造端到端的流程型组织，将散沙汇聚成平台；而后10年则是在前端划小经营单元，让听得见炮声的人呼唤炮火。

华为运营商业务起家，全球只有300个超大客户，协作高度复杂，所以流程很重；产业互联网中做云、PaaS和SaaS企业，流程未必需要像华为那么重，正如亚马逊所说，有了流程才能确保Scale，但是流程要尽可能简化。

亚马逊：类风投创新机制挖出N条增长曲线

创新是最重要的组织能力之一。为什么没做过To B的亚马逊可以开创云计算这个行业？这和亚马逊的创新机制紧密相关。

首先，亚马逊有非常清晰的创新理念。

第一是区分可逆的和不可逆的决策。只有不可逆的决策才需要自上而下，而贝佐斯认为亚马逊绝大多数决策都是可逆的，应该交给团队和个人去做，否则会导致整个组织变得非常缓慢，错过了创新窗口期；

第二是不要为了创新而创新，而应该基于客户，反向倒推；

第三是频繁实验，包容失败，大量实验才能确保创新，而包容失败的前提是要控制好失败成本；

第四是基于长远，大胆投资。亚马逊在向董事会提出想做AWS的时候曾经遭受过质疑，但是贝佐斯说服董事会的理由是，我们决定做或者不做一项新业务核心的理念不是自身有什么样的能力，而是有没有巨大的市场空间，能力早晚会变成昨日黄花，关注大赛道建设自己不具备的能力，才能不断突破。

其次，亚马逊的创新机制类似风投。

背后逻辑是，创新符合幂律分布，即一千个idea只有一百个值得试一下，最后只有两三个跑出来，所以需要一套创新流程支持有纪律的实验和风投化资源投放，让最靠谱的脱颖而出。

在创新漏斗机制中，第一阶段是商业计划（PRFAQ评审），这是一个六页纸的商业计划，PR=Press Release，相当于开一个虚拟新闻发布会，用一两句话来向用户传递你想开发的新产品的核心价值是什么，比如AWS的核心价值是要“”让大学生在宿舍里创业也能享受到和世界最大公司同等的基础设施”。

FAQ=Frequently Asked Question，就是自问自答。这个环节不是为了证明你的想法有多牛，而是确保能落地。例如，你想做AWS，如果谷歌或微软做了这块业务怎么办？在西雅图找不到工程师怎么办？……如果你自问自答了15个问题，在评审会上高层问不出第16个个问题，You are good。

高层的评审标准和风投的问题高度相似，他们关心：1. 这是不是真的客户问题？2. 这是不是量足够大的客户问题？3. 是否有可持续性，即可以通过技术实现？4. 有没有护城河，可以比对手做到better、cheaper、faster、simpler？

第二阶段是验证阶段，此时可以成立一个two pizza team。核心思想是人数要少，功能闭环，尽可能地减少跨部门的协作。Two pizza

team成立后，有半年的风投期，需要3个月做出原型，6个月完成用户数据测试，才能进入下一次评审，要更多资源。

第三、四阶段是发布产品与变成生意。评审成功后，公司将投入资源支持新产品上市，上市后市场检验成功后，才能成为业务线。

腾讯：温和又坚定的组织进化

成功的组织变革切忌过刚，情绪是行为背后的隐形动力，组织进化要思考如何带着员工走出损失感和焦虑感，避免出现“杀敌一千，自损八百”。

腾讯走过21年，有三次组织进化的经验：

第一次是2005年的BU变革，战略上由单一的社交平台变为一站式生活平台，组织从职能式转变为BU制；

第二次是2012年的518变革，战略上从PC互联网向移动互联网升级，并建立开放的生态，组织从BU制变成了BG制；

第三次是2018年的930变革，战略上从消费互联网向产业互联网升级，组织上成立CSIG（云与智慧产业事业群）和PCG（平台与内容事业群）。

腾讯的三次转型，逻辑上是战略推动，背后是人心推动，根源是创始人的成长思维。如何带领整个组织，围绕新的战略，带领组织完成情绪和心理的转变，实现真正的进化？腾讯有3个Tips：

1.借助外力：例如3Q大战之后，腾讯总办邀请了外部专家，召开10场座谈，题目是诊断腾讯，所有高管必须参加其中一场，推动了开放战略的共识和落地。930变革也抓住了媒体对腾讯的质疑，变危为机，推动了内部的变革；

2.逐级共识：例如930变革，从总办-CVP-中干-员工，逐级邀请大家诊断腾讯，暴露真问题，挖掘问题背后的原因，群策群力提解决方案。这种逐级吐槽的机制，帮助大家理解为什么要变化，如何变化，完成进化的闭环；

3.温和、坚定：腾讯总办是转型和升级背后的核心驱动力，它的特点是温和、包容、敏感，危机意识强，善于反思，冷静，坚毅，谨慎，这也造就了腾讯组织变革温和又坚定的风格。

战略和组织能力的核心抓手是高层

有句话叫“所有的业务问题背后都是管理问题，所有的管理问题背后都是人的问题”，李晓红说，“我想再加上一句，所有的战略和组织能力问题背后都是高层问题”。

CEO和高管团队最重要的三项能力是产品洞察力、战略洞察力和组织洞察力。为培养这三种能力，一种方法是自我认知，把自己的长板发挥好。如果CEO的优势在产品和战略，但组织不擅长，可以找COO来补。

另一种方法是成长思维，视挫折为成长的机会，保持开放心态，反思复盘才能持续成长。

例如Google、Facebook和亚马逊三个公司的创始人在早期都曾被投资人质疑不适合做CEO，他们通过自我认知，找到了COO或CEO补齐短板，又在这个过程中不断学习，最后都进化成了卓越的CEO。

最后，李晓红用两句话勉励合作伙伴，第一，做正确而不是容易的事情；第二，当你足够渴望的时候，运气就来了。