行业竞争结构分析模型

科技信息SCIENCE&TECHNOLOGY INFORMATION2008年第6期●

科中国旅行社业经过这几年的资源整合,管理理念的更新,出现了一批发展较快的旅行社,但整体仍然没有摆脱小、弱、散、差的竞争状况,众多企业为了争夺市场份额大打价格战,导致整体行业在总收入不断提高的同时,利润率却不断下降,这说明我国旅行社业存在着较严重的恶性竞争。1.用波特五力模型分析行业状况五力模型是由美国著名教授迈克尔·波特提出的,用于研究产业的竞争形态及如何设计对应战略分析构架。波特认为,任何产业中的竞争强度普遍受到潜在进入者威胁、替代品威胁、客户议价能力、供应商议价能力、现有企业间竞争力量这五种结构性因素的影响。这五个基本的竞争力决定了一个行业的竞争状态,旅行社行业的发展也同样由五种力量决定其竞争状态。1.1现有竞争对手间竞争的激烈程度随着我国旅游业的不断发展,旅行社行业逐步打破了原有的国旅、中旅、青旅3家垄断的局面,大小旅行社林立,竞争非常激烈。现有的竞争对手众多或势均力敌。随着人们生活水平的提高,外出旅游人数剧增,开办旅行社对技术和资金的宽松等原因,致使各地旅行社如雨后春笋般涌出来。不仅航空公司利用自身优势经营旅行社,电视台、学校也开办自己的旅行社,甚至还有私人竞投旅行社的经营权。据不完全统计,我国现有五千多家大大小小的旅行社,但没有谁能独霸一方,大家都在进行着激烈的竞争。不同地区的旅行社将展开跨地域竞争。我国原有的旅行社行业竞争格局具有市场经济体制下条块分割、地域性色彩浓厚的特点,比如山东省中旅在山东组团再多,也不能“捞过界”,到上海或北京去发展业务。现在国家正逐步放开对旅行社业务的地域性限制,像上海春秋旅行社已在广州设立办事机构,为开拓广州客源市场做准备。国外旅行社将进入中国市场。自我国加人WTO后,完全开放旅游市场,给予外国旅行社市场准入和国民待遇,中外合资旅行社、外资旅行社的兴起加剧了我国旅游市场的竞争。1.2进入威胁旅行社行业不像某些行业那样存在行政和法律的严格限制,进入威胁程度大小主要取决于从经济考虑的进入壁垒。总体来说,旅行社行业的进入壁垒是比较低的,进入威胁小,竞争激烈。原因有三:第一规模经济不明显。规模经济的存在使得新进入者或者一开始就得大规模生产,或者以小规模生产接受成本上的劣势。旅游产品的成本大部分是由供应商提供的服务决定的,旅行社自身的服务并不能产生明显的规模经济。第二,产品相似,差异性不强。旅行社作为中介为旅游者预购、为供应商代销旅游服务,旅游者无论选择哪一家旅行社,只要是同样的铁路、航空公司、酒店、以及旅游目的地,那么山水依旧,享受的服务不会有什么差异。尤其是新进入者可以轻易地向顾客提供与现有旅行社

Ｖ（１】ｌ６．Ｎｏ　管　理　Ｉ　程　学　报　Ｊｏｕｒｎａｌ　Ｄｆ　Ｉｎｄｕｓｔｒｉａｌ　Ｅｔ￣ｇｉｎｅｅｒｉｎｇ／Ｅｎｇｉｎｅｅｒｌｎｇ￣Ｉａｎａｇｅｍｅｎｔ　２００＂２年第ｌ期　

霉　

行业竞争结构的网络模型分析　

吴维库　

摘要：本文借助网络奇析的概念对现有的行业竞争结构模型进行了分析和综合，提出了行业竞争结构分析的　

网络模型．这一概仓模型克服了过击行业竞争模型中静态和孤立的特点．使得行业竞争结构分析可　在动盎和联　

系的基础上进行　

关键词：竞争模型；网络分析；动力学　

中国分类号：Ｒ２４　３４；Ｆ９１６　文献标识码：＾　文章编号：１００４　６０６２　ｃ２００２）０ｌ一００７９—０３　

行业竞争结构分析是企业制定经营战略的基础，壶克尔　

・渡特（Ｍｉｃｈａｅｌ　Ｅ　Ｐｏｒｌｅｒ，以下称为波特）在７０年代提出的行　

竞争结构分析的五种力量模型，仍然是夸天企业竞争战略分　

析的基础。但是很多人仍然热衷于对行业竞争力量模型的　

卦析和改进。安德鲁Ｓ格鲁走（Ａｎｄｒｅｗ　Ｓ　６ｒｏｖｅ．以下称为格　鲁夫）提出ｒ六种力量模型．把互补品作为第六种力量引＾　

ｒ波特的竞争结构分析模型。实际卜，行业的竞争结构可　

用网络的形式来分析，而格鲁夫的第六种力量则是来自阿络　

的力龟，波特的五种力量模型足网络的一个摹本竞争单兀　

用同络形式来分析竞争结构，可　从更宽的视野来考察企业　

所面临的竞争格局　因此，本文提出了竞争结构分析的同络　

模型　

１波特的五种竞争力量模型及其局限　

渣特认为，在一，卜行业内的企业，其所面临的竞争的激　

烈程度是南五种力量决定的，这五种竞争力量分别是：措在　

的进Ａ者、供应者、业内企业、购　者、替代品生产者　其竞　

争模型如图Ｉ所示。　种力量共同作用的结果，决定了业内　企业获利的程度　

波特摸　虽然为行业竞争结构分析提供了强有力的工　

具．但足渡模型仍然有其局限性．其局限性表现为　下四点：　涛在的进＾者　

供应者——＋业内现有　业．一卜一购买者　之间的蠢９－　ｆ　

竞争策略的五个力量模型

竞争策略的五个力量模型（Five Forces Model）是由麦克·波特（Michael E.

Porter）在1979年提出的一种分析工具，用于评估一个行业或市场的竞争力。该模型基于五个核心要素，包括竞争对手、潜在竞争对手、供应商、买家和替代品，通过分析这些要素来评估行业的利润潜力和竞争行为的潜在影响。

1. 竞争对手

竞争对手是指在同一个市场或行业中提供相似产品或服务的公司。竞争对手的存在对行业的利润和竞争行为产生重要影响。在进行竞争分析时，需要考虑以下因素：

• 竞争对手的规模和市场份额

• 竞争对手的产品或服务特点及其对目标群体的吸引力

• 竞争对手的市场定位和差异化策略

• 竞争对手的成本结构和资源能力

了解竞争对手的优势和劣势，以及他们可能采取的竞争策略，有助于评估行业的竞争态势和自身的竞争优势。

2. 潜在竞争对手

潜在竞争对手是指可能进入行业并竞争的公司。他们可能是现有公司的新进入者，也可能来自其他行业的公司。了解潜在竞争对手的存在和潜力，可以帮助企业及时采取相应的防御措施，保护自身在行业中的地位。

评估潜在竞争对手的因素包括：

• 进入门槛：进入行业所需的资金、技术和法律法规等限制

• 品牌认知度和市场准入壁垒

• 政府支持和监管要求

合理预测潜在竞争对手的行动和对市场的影响，有助于制定相应的竞争策略。

3. 供应商

供应商是指为企业提供原材料、零部件、设备等必要资源的公司。供应商对企业的竞争力和成本结构有重要影响。以下因素需要考虑：

• 供应商的市场份额和垄断程度

• 供应商的供应能力和可靠性

• 供应商的价格和交货条件 • 供应商与购买方的合作关系

了解供应商的市场地位和能力，有助于企业评估自身供应链的强弱点，并制定相应的供应策略。

4. 买家

买家是指购买产品或服务的个人或组织。买家在市场中扮演着重要角色，他们对企业的定价、产品要求和服务质量提出要求。以下因素需要考虑：

⾏业分析-常⽤的分析模型

1.

⽤于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

根据波特的观点，⼀个⾏业中的竞争，不⽌是在原有竞争对⼿中进⾏，⽽是存在着五种基本的竞争⼒量，这五种基本竞争⼒量的状况及综合

强度，决定着⾏业的竞争激烈程度，从⽽决定着⾏业中最终的获利潜⼒以及资本向本⾏业的流向程度，这⼀切最终决定着企业保持⾼收益的

能⼒。

五⼒分别是：

1. 供应商的议价能⼒

2. 购买者的议价能⼒

3. 潜在竞争者进⼊的能⼒

4. 替代品的替代能⼒

5. ⾏业内竞争者现在的竞争能⼒五种⼒量的不同组合变化，最终影响⾏业利润潜⼒变化。

该模型更多是⼀种理论思考⼯具，⽽⾮可以实际操作的战略⼯具。

参考:

2.

SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model，结构-⾏为-绩效模型)

SCP框架的基本涵义是，市场结构(structure)决定企业在市场中的⾏为，⽽企业⾏为(conduct)⼜决定市场运⾏在各个⽅⾯的经济绩效

(performance)。外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、⽂化变迁、消费习惯等因素的变化；

⾏业结构：主要是指是指对市场内竞争程度及价格形成产⽣战略性影响的市场组织特征，外部各种环境的变化对企业所在⾏业可能的影响，包括⾏业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。

企业⾏为：主要是指企业针对外部的冲击和⾏业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业⽅⾯对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运⽅式的转变、管理的变⾰等⼀系列变动。

经营绩效：主要是指在外部环境⽅⾯发⽣变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等⽅⾯的变化趋势。

总体来说，SCP模型就是通过对外部冲击对某⼀特定⾏业结构、企业⾏为变化和影响经营结果三个⾓度来分析外部冲击的影响。

参考:

3. 商业模式画布

先帮商业模式画布分为三个块，分别是前台，后台和底座。这三个块主要是要回答三个问题：