策略规划产能管理
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第11章 策略产能管理
一、引言：产能规划决策的重要性～以制药业为例
对制药业的产能而言，由於牵扯的层面相当复杂，制造设施所需的资金成本庞大，造成对其他投资专案的排挤，产生高额的机会成本。对於一项具有高度市场潜力的新药品，在进入临床试验第二阶段时，公司必须立即取得产能，然而，此时无法确定所需产能大小，对於专利权、组织行销能力、竞争者反应的不确定性，使得销售预测变化的范围可能高达600%，让制造产能决策像是一场豪赌，赢了～才有筹码继续玩；输了～可能随时打包回家！本章介绍一些工具，帮助高阶管理者处理类似决策与挑战时，可以思考更周详：
➢ 不同供应方案下，此新药的期望报酬为何？
➢ 当产能有限时，会产生什麽影响？
➢ 不同制造方案的期望报酬？
➢ 在不超出产能限制下，不同产品间如何共享产能？
二、从「作业产能管理」的观点说明产能的本质
1. 产能：「持有、接收、储存及容纳的能力」
ex： 服务业→从中午到晚上11点间所能服务的顾客人数。
制造业→当日生产轮班可完成的汽车数量。
2. ○I─○P─○O
考量资源、人力投入与目前技术所能生产的产量与这些投入资源可能生产之产品组合的看法。
ex： 若配置有1万可用工时，可能同时思考着，这些工时可以生产5万辆双门汽车或4万辆四门汽车。反应出生产管理者对目前技术与人力投入所能生产的产量与这些投入资源可能生产之产品组合的看法。
3. 长期、中期和短期产能的规划
➢ 制造主管关心的是所有工厂的总产能。
➢ 财务主管关心的是需要多少财务资源才足以支撑所有生产活动。
➢ 厂长(PM)关心的则是个别工厂的产能，如何使用这些产能才能有效达成产品的需求量，在需求尖峰期间，短期的需求可能远远超过产能，因此，厂长必须决定何时开始储存多少存货(CH14 探讨销售与作业规划)。
4. 产能策略规划的目标是提供一个决定资产密集资源整体产能水准的方法，包括设施、设备以及整体人力的规模，支援公司的长期竞争策略。 第二组
傅继正
曾千珲
许名汉
蔡孟蓁
郭迎时
陈铭新 (当产能过多时，公司可能必须降低价格以刺激需求，或是采取如：减少人力的利用、持有超额的存货、生产其他利润较低的产品等其他方式，来保持系统的运作，而这一切都视公司对前景的评估，而有不同的策略考量)。
三、产能规划的观念
1. 产能利用率=使用的产能/最佳作业水准
(分子分母必须以相同的单位及期间来计算，如：汽油桶数/天)
2. 规模经济与规模不经济
3. 经验曲线
4. 产能焦点
5. 产能弹性
四、产能规划
组织会针对市场需求进行资源布局，基於长期的需求型态、技术变化与竞争者的行为假设或预测等因素考量，因此发展产能策略对组织而言是基本且必要的。如同管理程序的PDCA循环，产能为组织的核心资源，也须从基本的「规划」(Planning)做起，而产能规划对制造业与服务业尤其重要，可透过产能的预测、评估与配置来有效地运用内部资源，达到组织整体的最佳化。在作业与生产管理课本中的产能规划单元里探讨了三个主要的课题，包含：增加产能的考量、决定产能需求、使用决策树评估产能方案。这些都是决定产能的实用决策方法，有助於更有效地控制产能。
增加产能时，必须考量到1)系统是否能够维持平衡，因为在实际的作业阶段中，投入与产出两者是不一定会达成平衡的，也就是说每个阶段的最佳作业水准通常不会一致，加上产品的市场需求与流程本身的变异也都会导致系统的失衡；2)产能增加的使用频率，在增加产能的决策中往往会牵涉相关的直接成本、机会成本与固定成本等；3)外部产能的运用，在某些情况下较适合采用外部产能取代内部产能的扩增，例如透过外包(如帐务清算等业务外包)或分享产能(如同业共享资源、互相支援)这两种常用的策略，都可能大幅减少组织内部的资源成本。
另外，经由课本所举实例(Stewart公司两种包装的沙拉)，可知决定产能需求时，必须了解个别生产线的需求、个别工厂的产能以及工厂网路的生产配置，而执行步骤包含使用预测技术来估算每一条生产线个别产品的销售量、符合生产线预测下的设备及人力需求、以及规划时程内人力和设备的供应状况，而掌握产能的使用率後能进一步估算缓冲产能。至於评估产能方案，可透过决策树模型让我们了解问题，进而寻找最佳的解决方案。这些看似繁杂的数学计算，其实都能帮我们简化问题，了解产能的利用程度与分析成本效益，最终做成决策。
产能需求预估与规划，看似是一个生产决策，但其实是攸关组织未来营运顺利与否的一个关键决策，涉及的层面也很广，在因应市场需求之外，势必也须主动地创造更有效率的弹性制程或服务作业流程，甚至善用外部资源等，以实现提供组织长期竞争策略的有力支援。
五、服务业产能规划
本章主要以策略性产能管理为主题进行讨论，产能管理非为制造业与服务业，本段针对服务业产能管理进行讨论。
首先针对服务业特性进行下列简述说明：
无形性 (Intangiblity)
- 服务业提供的是感受， 过程， 效率， 节奏， 态度， 素质， 判断力， 知识…等非具象化的产品
异质性 (Heterogeneity)
- 以服务业中的旅馆，为例，企业彼此间提供的专业和流程都不太一样，甚至同一类企业在不同的地区不同的定位不同的企业都不完全相同，不像电器业等有形产品制造业的上下游或国内外产品的品项大致相同
易逝性 (Perishability)
- 服务业没有"存货"可言，它的专业可能因特定人才的流失就无法维持了，企业中具备特殊人脉的员工，对整体流程能控管的员工，对采购上游娴熟的员工…都可能因他们的离开而使企业无法提供与往日一样好的"商品"，简而言之，产与销的品质大於有形产品的品质。
不可分割性 (Insaparability)
在产品价值链(Supply Chain)中，有形产品的生产可以因土地的取得或企业的外移而被独立出来(例：到大陆设厂生产特定零件，再运回台湾，或电脑产业将各不同的产品专项OEM，ODM到全世界不同地方)，但服务业的无形产品无法分割，保养厂的修车师傅不能请你先在这个厂拆零件，那个厂补机油，在台北塘缸，在台南板金…
透过上述特性说明，可以归纳服务业的产品有下列特性：
1. 附加价值高 - 最大的成本在人。
2. 因人而异 - 变化大，难标准化。
3. 市场区隔 - M型社会下，不同族群的同一产品内容差别大。
4. 工作时间弹性 - 无法以固定上班时间来提供，可能轮休，也可能全年无休。
针对章末个案而言，针对整个医院手术人次、排程及病房安排进行线性规画作业，以期达到最大运用效率，不单单仅是医疗人员效率化。由於上述所提服务业产能不能保存且因应各顾客需求不同进行不同客制化处理，其实这不仅在服务业是如此，在全球EMS(专业代工厂)鸿海亦是如此。每批客户虽为生产料号相同但规格、尺寸及排版数与上次量产料号完全不同，这对一般供应厂商事一种新的料号管理，但对於鸿海就是相同的管理，只要是顾客所需求，我们就必须使命地达。在服务业亦是如此，从前医疗服务业，因为量大，提供者少，并不重视生产管理及效率问题，但近年来社会大众对基础医疗知识大幅度提升，医疗纠纷也有所闻，医疗客诉抱怨件数也越来越多，如何将生产管理及本章所提到的策略产能管理，变成是日趋重要的议题。
