我看“巨人集团的兴衰”

巨人集团兴衰历程巨人集团创始人史玉柱1986年毕业于浙江大学数学系，之后进入深圳大学攻读软科学管理硕士研究生。

1989年初毕业后被分配到安徽省统计局工作。

同年7月回到深圳，以身上仅有的4000元和自己开发的M-6401桌面排版印刷系统开始了创业。

1989年8月，史玉柱和3个伙伴承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，M-6401此时推向市场，巨人事业起步。

首先史玉柱用全部4000元做了8400元的广告：“M-6401，历史性的突破。

”13天后的8月15日，史玉柱的银行帐户上第一次收到三笔共计15820元的汇款。

到9月4000元的广告投入已带来10万元的回报。

面对第一笔利润，史玉柱索性又一次将10万元全部变成广告。

4个月后，M-6401带来100万元的利润。

初步成功的史玉柱，预感要想进一步发展必须有新的产品，1990年1月他一头扎进深圳大学的学生宿舍研究M-6402。

他除了一周下楼买一次方便面，在计算机前整整干了150个日日夜夜，终于研究设计出M-6402。

但当他满怀希望回到安置在公司大厦的家里时，家俱不翼而飞了，数日未见的妻子离开了他。

有了资产和新产品，1991年春史玉柱移师珠海，珠海巨人新技术公司应运而生。

他宣布：“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人。

”同年1月公司员工增加到30人，公司注册资金15万元。

M-6403汉卡销售量，居全国同类产品之首，比当时的联想汉卡还畅销，获纯利1000万元。

9月，巨人公司更名为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元，史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。

12月底，公司纯获利3500万元，年发展速度500%。

1993年1－3月，党和国家领导人杨尚昆、李鹏、田纪元、李铁映先后到巨人集团视察。

李鹏给巨人的提词是：“青年科技人才是国家的脊梁”。

93年1月，巨人集团在北京、上海、成都等地成立了8家全资子公司。

8月又开发出一批新产品。

9月，史玉柱荣获广东优秀科技企业家称号。

巨人集团的兴衰给我的启示09经济学 I00914143 高智巨人集团掌门人史玉柱从一穷二白的创业青年，到《福布斯》排名大陆富豪第八位，继而在遭受几乎是毁灭性的失败后，又从负债2.5亿元之巨的全国“首负”，迅速崛起甚至超越过往的成就，成长为身家500亿元的内地新“首富”。

在短短时间内两盛一衰，兴衰速度之快，令人咋舌。

纵观巨人集团的兴衰史，离不开“多元化”这个词，史玉柱实行多元化战略的本意是“不把鸡蛋放在一个篮子里”，追求利益的最大化。

但是，同样的战略，同样的意图，却形成了两种不同的结果。

史玉柱首先把自己的知识转化成资本，然后用这些资本开展多元化战略，使得巨人集团快速膨胀发展。

然而，快速的发展总会带来一系列的问题，正是对这些问题没有作出及时的处理导致了巨人公司的衰落。

我认为，导致巨人集团衰落的原因有以下几点:一、管理虚弱可以说巨人集团的腾飞时段的公司管理靠创业精神支撑起来的。

但是，在企业迅速发展的过程中，却没有相应建立起完善的企业制度和科学的管理体系。

随着多元化战略带来的资产规模和产业范围急剧膨胀，巨人集团管理上的隐患也日益暴露，整个集团的管理浮躁而混乱。

集团当时存在着创业激情基本消失、出现大锅饭机制、管理水平低下、产品和产业单一以及市场开发能力停滞。

巨人集团在规模迅速膨胀的同时，内部管理虚弱。

原本就薄弱的管理基础，再加上领导体制、决策机制、企业组织、财务控制、员工管理等诸多方面都不能适应集团发展的需要，企业陷入困境只是早晚的事。

二、缺乏资本运作的经验房地产业必须有坚实的金融资本作后盾。

但令人瞠目的是，巨人大厦从动工到结束，未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼的钱支持。

到1996年下半年，资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷联系，加上正赶上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机。

1996年下半年，巨人大厦急需资金。

史玉柱做出了抽调生物工程的流动资金，去支撑巨人大厦建设资金的决定，把生产和广告促销的资金全部投入到大厦，结果生物工程一度停产。

巨人集团由盛而衰分析巨人集团，曾经是中国计算机产业的领军企业，经历了飞速的成长和发展。

然而，随着时间的推移，巨人集团逐渐走向衰落。

本文将对巨人集团由盛而衰进行分析。

一、背景介绍巨人集团成立于1989年，由史玉柱创立。

在短短的几年时间内，巨人集团凭借着强大的研发能力和市场开拓能力，成为了中国计算机产业的龙头企业。

其拳头产品“脑白金”更是成为了中国家喻户晓的品牌。

然而，随着市场竞争的加剧和内部管理问题的凸显，巨人集团逐渐走向衰落。

二、深度分析1.市场竞争加剧随着中国计算机产业的快速发展，市场竞争日益激烈。

众多企业涌入市场，使得市场份额逐渐分散。

在这个过程中，巨人集团的产品和服务面临着来自同行业的激烈竞争。

由于缺乏创新和差异化，巨人集团的市场份额逐渐减少，收入和利润下滑。

2.内部管理问题巨人集团的快速扩张导致企业内部管理问题凸显。

一方面，企业的组织架构和管理体系不够完善，存在着管理漏洞和效率低下的问题。

另一方面，企业内部缺乏有效的激励机制和员工培训机制，员工的工作积极性和能力提升受到限制。

这些问题导致了企业内部的不稳定和士气低落，为企业衰落埋下了伏笔。

3.投资过度扩张史玉柱在带领巨人集团高速发展时，进行了大量的投资。

这些投资涉及的领域广泛，包括房地产、金融、生物医药等。

然而，由于缺乏对投资领域的深入了解和风险控制，巨人集团的投资大多以失败告终。

这些失败的投资给企业带来了巨大的财务压力，进一步加速了巨人集团的衰落。

4.品牌形象受损在巨人集团的快速发展过程中，史玉柱采取了一些备受争议的营销策略，如“脑白金”广告的狂轰滥炸。

这些策略虽然在短期内带来了销售增长，但也损害了企业的品牌形象。

随着消费者对产品质量的日益关注，巨人集团的品牌形象逐渐受到质疑。

此外，巨人集团的公关危机也使得其品牌形象进一步受损。

三、总结与反思巨人集团的由盛而衰给中国计算机产业的发展带来了深刻的反思。

一方面，市场竞争的加剧和内部管理问题是导致巨人集团衰落的重要原因。

巨人集团的兴衰案例分析巨人集团的兴衰一、史玉柱当年成功的主要因素是什么,答:在当时那个年代，国内竞争压力很小，软件电脑产业处于新兴产业，外来企业无法进入导致了环境的宽松，这个了史玉柱很大的机遇，也同时降低了他创业的难度，这说明首先是那个时代造就了他。

机遇是给有准备的人而准备的，史玉柱首先在大学就经历了电脑及数学的专业培训，在此领域他很熟悉也擅长此道。

这说明自身的实力也造就了他，是他成功的主要因素。

很好的战略眼光，在销售方面具备很强很远的眼光，排版系统及广告的铺天盖地，是他成功发现市场的目光成就了他，更重要的是他敢拼敢冲敢闯的不服输的劲造就了他，也是他前期创业成功的主要因素。

二、巨人集团的核心资源是什么,巨人集团的第二次创业属于何种战略,它是否与其核心资源相匹配,答:(1)巨人集团最核心的资源就是领先的科学技术，是先进的技术使他们有了第一笔创业资金，奠定了创业的基石;其次，是具有战略眼光的领导班子，他们抓住了市场的需求，并在成长期将供应链迅速扩大，抓住客户，使企业资金快速增长。

(2)第二次创业巨人集团将其形象地成为“三大战役”，走向产业多元化的扩张之路，采取了多元化战略。

(3) 采取多元化战略与其资源不相匹配:a、公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。

b、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。

C、公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。

而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。

三、运用SWOT理论，对多元化初期的巨人集团进行分析，从你的分析来看，他此时应采取什么样的对策,答:多元化的利弊:近年来，不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。

巨人集团的兴衰一,巨人集团的兴盛①初期资本积累西方10国组成的巴黎统筹委员会，对社会主义国家实行禁运和贸易限制，包括计算机在内的许多产品由于国内技术水平限制都十分匮乏，加之中国实行改革开放政策，国内具有广阔的市场但却供给严重不足。

此时史玉柱自己开发出来的M—6401桌面排版印刷系统，大大简化了办公排印程序，提高工作效率。

并且在手头上仅有4000元的情况下，史玉柱“赌”了一把，利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差，做了一个8400元的广告。

后又将获得了的第一桶金10万元全部投入广告。

在当时拥有（1991年4月）②迅猛发展主打M—6401汉卡，同时借汉卡打出的名气开发计算机的周边产品。

1993年8月史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M—6401汉卡上市。

12月底，巨人集团主推的M—6401汉卡年销量万套，销售产量共亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%。

紧接着巨人集团在该年内连续推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。

同年，巨人实现销售额亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。

③战略转型：多元化产业发展战略随着西方国家向中国出口计算机禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界知名电脑公司开始“围剿”中国市场。

国内电脑业步入低谷，史玉柱赖以发家的本行也受到重创，巨人公司被迫进行战略转型。

1，在房地产方面，投资12亿兴建巨人大厦，投资亿在黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修巨人总部大楼;在上海浦东买下了3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部.2，在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内推出上百个产品。

产值总目标是：1995年达到10个亿，1996年达到50亿，1997年达到100亿。

3，闪电营销--促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。

1995年5月18日，史玉柱下达“总攻令”，这一天，巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。

物流12302班学号：09 姓名：白力从管理学角度分析巨人集团巨人集团4000元起家，并迅速成长壮大，成为改革开放的亮点，“巨人”二字也因此响遍全国；1996年的巨人大厦将巨人的发展带向低谷；2004年“征途”项目启动，将巨人事业带向另一个辉煌。

巨人的成败，带给了我们许多管理启示，值得我们学习与警醒。

一、企业组织与文化现代企业制度是具有产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学等特征，适应市场经济要求的、依法规范的企业制度。

作为巨人总裁，史玉柱曾说过：“虽然会议实行民主集中制，但事实上只要我决定的，也就定音了”。

而对于一般的股份制企业，公司需设股东大会、董事会组成决策机构，经理及助手、职能参谋组成执行机构，以及监事会形成的监督机构。

然仅史玉柱一人就占有公司90﹪以上的股份，虽聘有许多老总，但都不持有公司股份，故不能再公司决策中发挥应有的作用。

正是过分的集权，才造成后来巨人大厦建造过程中一再加高却无人提出反对意见，最终造成资金链断裂，财务危机产生。

同时巨人集团没有成熟的企业文化，对于巨人项目随时都有新想法，计划目标随时都可能变。

特别那些只有在大跃进期间才能看到的不切实际的企业目标，也是直接造成巨人崩溃的原因之一。

二、发展战略企业的发展战略是一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案。

一个企业只有充分分析自己的优势与劣势，取长补短，制定符合企业现状的发展战略，企业才能有长足发展。

巨人集团在经历巨人大厦事件后，显然想走混合行多样化道路，但他忽视了混合经营的基本要求。

实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要融入，应按企业自身特点和资源进行取舍。

巨人的这个转型，忽视了生物工程行业的特殊性。

其每一次扩张的唯一理由都是短期“高利润”，忘记了风险对等原则；而巨人又缺乏在该领域的基本专业知识，更没有长期规划。

三、人力资源开发与员工激励人力资源具有能动性、再生性、时效性、磨损性，人力资源开发以提高企业竞争力为最终目标。

兴起的原因(1)极具前瞻性，找准市场定位——M6401—M6046迭代产品：看见电脑打字软件行业的空白，用电脑软件代替打字机，由于市场竞争压力较小，所以巨人集团占据了当时中国电脑软件大部分市场。

(2)有效的广告策略：采用报纸广告策略，然后采用赊账方式快速宣传产品，使其产品具有品牌效应，资本得到快速增长。

(3)产品多元化：思路是好的，只是步伐迈的太快了，良好的企业生态圈不单单是把自己熟悉的领域做大做强，还要不断开阔自己的产品领域，比如说现在的腾讯，阿里巴巴，但是前提是你现有的领域已经就像一盆水即将溢满，才可以进一步扩大企业规模。

失败的原因史玉柱自己说过巨人集团破产有以下几个方面的问题：（1）CEO个人性格缺陷、狂妄（2）管理层面出现问题（3）发展战略不合理（4）广告营销失误（5）产品泛而杂具体的我们可以通过内部控制五个要素来谈：一、内部环境1.发展战略不合理：巨人集团自从尝到电脑软件领域的甜头后，就开始膨胀，在企业初期就搞产品多元化：做服装、做保健品、做药品、做化妆品；还盖巨人大厦（严重消耗现金流），史玉柱说过“企业初期就像是一个空盆，多元化就是多了几个空盆，没水装，不亏才怪”2.企业文化不好：史玉柱作为巨人的CEO在访谈时自己也承认个人性格存在缺陷，自己总是觉得高下属一等，长期一久高层人员肯定会不满。

二、风险评估1.没有为企业内外风险做出正确的评估，盲目投资，涉足多元化经营，CEO个人没有意识到因为自己的决策失误，已经把巨人开始推向破产的地步，财务总监也没有提醒管理层风险的存在，96年现金流开始紧张，97年爆发。

巨人大厦的修建更是对巨人集团的现金流棒头一击。

2.产品泛而杂：史玉柱说过“多一个领域就多一分风险，企业刚起步就讲生态是不对的”三、控制活动1.管理层面出现问题：组织结构不合理，CEO个人决策容易出现失误，需要相互牵制。

四、信息与沟通1.广告营销失误：没有弄清消费者的真正需求，整版报纸宣传的不是产品本身，而是去宣传企业的形象，产品销售没有沟通好。

巨人集团的兴与衰巨人集团是个民营企业，它的总裁史玉柱是安徽怀远县人。

先在浙江大学数学系读本科，后在深圳大学读软科学管理的研究生。

1989年初毕业后回到安徽。

同年7月，他辞去安徽省统计局的工作，南下深圳去经商。

这时他只有4000元钱和他耗费9个月心血研制的M6401桌面排版印刷系统。

一个月后，他用仅有的4000元钱承包下天津大学科工贸公司电脑部。

他用全部的4000元做了一个8400元的广告--" M6401历史性的突破。

"2个月后，4000元的广告投入换来10万元的回报。

他又将其全部投入广告，4个月后，M6401为他赚回100万元。

1991年他创办了珠海巨人科技公司并邀来全国各地200多名电脑销售商，组织全国电脑汉卡连锁销售会。

他为了这次会议，把能动的几十万元全用了进去，最后得到的是一个全国性电脑连锁销售网络。

史玉柱的发迹可谓一帆风顺，他以广告开路，一次次成功于促销，走出一条捷径。

一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成为亿万富翁，五年成为5亿元富翁。

并成为"中国改革十大风云人物"之一，成为珠海市重奖的知识分子。

1993年是中国电脑业的灾难年。

伴随电脑业步入低谷，巨人集团迫切需要寻找新的产业支柱。

史玉柱提出了第二次创业的总体目标：跳出电脑行业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。

史玉柱第二次创业规模太宏大了：在房地方面，投资12亿兴建巨人大厦，投资分8亿在黄山兴建绿谷旅游工程，投资 5400万购买装修巨人总部大楼，在上海浦东买下3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部，在保健品方面：准备投资5个亿，在一年内推出上百个产品。

产值总目标：1995年达到10亿，1996年达到50亿，1997年达到100亿。

然而，当时的史玉柱的资产规模仅有3个亿。

1995年初，史玉柱用打"三大战役"的方法进行促销电脑、保健品和药品。

一次性推出三大系列的30个产品，广告铺天盖地。

从决策的角度看巨人集团的兴衰P3******* 09微电子沈雁飞2010-5-20内容摘要：曾经辉煌一时的巨人集团历经短短的几年便面临破产的危机，其关键原因在于高层管理者乃至史玉柱一人的决策与决断，之后在吸取失败的教训后重整旗鼓走上了复兴之路，这篇文章主要是从决策的角度来分析一个传奇的企业，一个成功的失败企业家如何利用决策来实现发展的。

关键词：决策；兴衰；企业管理；经济形势巨人集团从开创到鼎盛到破产再到崛起和兴盛，董事会主席兼CEO史玉柱从创业的星星之火到达事业的燎原之势再到债权累累一无所有，之后再次正确及时的决策进入了复兴之路，到底决策是如何深刻影响巨人集团的兴与衰的呢，在这里做一点简单的分析：应该说在一切社会活动的管理中，决策都处于举足轻重的地位，它贯穿于管理的全过程，像预先明确该项活动要解决什么问题，达到哪种目的，有哪些方法可以利用，怎么样来做，由谁做，何时何地做，能取得哪些预期的效果，对于预期可能出现的问题应如何解决等等，都需要决策者甚至于决策团组来认真分析，仔细策划。

策划，应该说它不仅仅是门科学也是门艺术，只有按照科学的程序，先进的理论和方法进行策划才能成功，体现的是策划者的智慧和能力。

因此，看一个企业的兴衰，首先应该从决策上看门道，找原因，才能找到其成败关键之所在，一举中的。

在我国电脑产业刚刚起步的时候，巨人集团的决策者史玉柱准确判断了形势，用他的知识经验和掌握的各种信息，以仅有的4000元起家，几个月来M-6401桌面排版印刷系统的销售额一举突破百万大关，从此奠定了巨人集团创业的基础。

史玉柱作为巨人集团的总裁，企业的这种兴衰和他本人有很大的关系的，他具有极强的个人能力，一种独特的审察力和精准的判断力曾经一度帮他创造着中国改革开放的神话，经济发展的先进模范人物，但集团的衰败于破产也与他的错误决策有着根本性的关系。

他具有一个成功的企业家所应具有的个人特质，但决策的专断性也使得巨人集团时刻面临着各种未知的危机，终于于1996年底陷于严重的财务危机，巨人大厦在苦苦挣扎后被迫停工，生物工程由盛转衰，负债累累，最终巨人危机全面爆发。

巨人集团兴衰史的启示学号:B51114025 姓名:张功托专业:物理学院材料物理摘要:巨人集团、史玉柱作为改革开放中国民营企业典型代表，它的兴衰史案例，已经引起了社会各界人士的关注、评论和分析。

站在现今的角度去分析巨人集团兴衰史的原因,或许我们就可以看得很清楚了,现在从决策的角度,谈谈巨人集团兴衰史带给我们当代人的启示。

关键词:巨人集团、史玉柱、兴衰史、决策失误、启示一、巨人集团的发展史巨人集团的全称珠海巨人高科技集团公司，是创建于1991年的民营高科技企业，创始人史玉柱。

巨人集团依靠以高科技产品为载体的雄厚知识资本，在不到2年的时间内，就成为销售额近4亿元，利税近5，000万元，员工达2，000多人的大型企业集团，企业迅速“做大”。

当企业传统资本达到一定存量时，巨人集团忽视知识资本的运营，采用扩张传统资本的多元化经营策略，造成资金链的断裂，1997年初巨人集团名存实亡，如泡沫般的破裂了。

巨人集团在商海沉浮的兴衰史，成为企业界罹患和预防“企业巨人症”的典型案例。

1989年7月史玉柱辞去安徽省统计局的工作南下深圳。

他一心要创大业，于是横下一条心，从深圳来到珠海，1991年正式创办了自己的公司，起名叫：“珠海巨人科技公司”。

当有人问他为何取名“巨人”，他饱含深情地说：“IBM是国际公认的蓝色巨人，我用‘巨人’命名公司，就是要成为中国的IBM，东方的巨人！”为了推销“巨人汉卡”，他再次以超人的智慧和勇气，编织了一个巨大的销售网络。

他向全国各地的电脑销售商发出邀请，只要订购10块“巨人汉卡”就可以免费来珠海参加巨人公司的销售会。

一时间200多位经销商从天南地北飞聚珠海，史玉柱耗资数十万元，为参会的经销商免费提供食宿和会务费用，但他却编织起了一张当时中国电脑行业最大的连锁销售网络。

1991年，巨人公司推出M-6403，实现利润3，500万元。

1993年，巨人公司相继推出M-6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人财务软件、巨人防病毒卡等多种产品，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.6亿元。

企业内部控制的经典案例-—巨人集团的兴衰一、公司背景巨人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云，该企业以闪电般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。

1989年8月,史玉柱用先打广告后付款的方式，将其研制的M—6401桌面排版印刷系统软件推向市场，赚进了经商生涯中的第一桶金,奠定了巨人集团创业的基石.1991年4月，珠海巨人新技术公司成立；1993年7月，巨人集团下属全资子公司38个，成为中国第二大民营高科技企业；1994年年初，号称中国第一高楼的巨人大厦一期工程动土，同年史玉柱当选为“中国改革风云人物”；但1997年年初,巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工，各方债主纷纷上门，老“巨人”的资金链断裂，负债2。

5亿元的史玉柱黯然离开，巨人集团破产。

二、老“巨人”的衰弱———-内部控制的紊乱(一)内部环境巨人集团有董事会，但形同虚设。

史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重决策时,他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策。

因此,在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实行的是“一个人说了算的机制。

另一方面，权利都集中在史玉柱一人手中，因此，监事会实质上也无法起到任何监督和制衡的作用。

集团的快速扩张，资产规模的快速膨胀，也是的内部的管理变得浮躁而混乱。

同时，巨人集团从几个人发展到上千人，人员素质、组织结构以及企业文化都在不断磨合；由于缺乏规范的基础性内部控制，各类违规、违纪、违法案件，诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告等问题屡见不鲜；最终酿成了资金断流、经营难以为继的局面，甚至在危急时刻，“巨不肥"带来的利润还被一些人私分，如此可见，巨人集团的内部环境存在着多大的漏洞。

（二)风险评估由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制，老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态。

.在巨人营销最辉煌的时期,每月市场回款可达3 000万~5 000万元。

巨人集团兴衰的思考—企业腾飞需要正确的战略内容摘要：史玉柱从桌面排版印刷系统到自己的巨人公司再到巨人大厦，后到陷入危机，最后走上《征途》，都充满传奇色彩。

他的经历给了我们鼓励，也给了我们思索：怎样才能让企业腾飞，我们需要何种战略。

根据《公司战略概念》所述，我们需要全方位分析公司，定位公司，合理分配资源，让公司产业、资源、管理一体化发展，取得最大效益。

关键词：巨人集团SWOT分析一体化战略史玉柱领导的巨人集团是一个传奇，也是一个很好的考题，考验我们如何汲取教训，如何在这个竞争激烈的是世界中发展自己。

“一个人能够从巨大的失败中再爬起来，堪称巨人。

连做个失败者都是“著名”的”。

这就是史玉柱，让我们看看他如何在风浪中浮浮沉沉。

史玉柱刚开始推出桌面中文电脑软件M－6401，4个月后营业收入即超过100万元；后推出M－6402汉卡。

之后，巨人公司成立巨人推出M－6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种产品，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3．6亿元。

此时的巨人，学会了定位，计谋，实行职能战略，有战略的直觉，有理性的分析，并且组织机构和内部协调，都为巨人大厦的开工奠定了基础。

1993年，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，世界知名电脑公司开始“围剿”中国市场。

史玉柱赖以发家的本行受到重创。

需要寻找新的产业支柱。

当时，全国正值房地产热，他决定抓住机遇，一脚踏进房地产。

史玉柱很有战略眼光，他想在利益行业试试他的原来成功的战略，然而，结果让他终生铭记…他决定建造巨人大厦，开始是18层，要在房地产中大展宏图的欲望使他一改初衷，设计一变再变，楼层节节拔高，一直涨到70层，要盖一栋珠海市的标志性建筑，投资从2亿涨到12亿。

聪明的史玉柱想到了筹资，史玉柱想“三分天下”，1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。

但巨人的单一产业无法支持大厦资金的1/3。

史玉柱苦思冥想出一个资金运作方式，用卖楼花所筹的1亿多资金，发展一个新兴产业，所赚利润反哺巨人大厦。

巨人集团失败案例（企业战略作业）巨人集团的兴衰●巨人集团始建于1989年，创始人兼总裁史玉柱由4000元起家，以开发电脑软件和硬件为主业，第一年销售额达百万元，第二年销售额过千万元，第三年自有资产逾亿元。

1989年，巨人推出m－6401桌面排版印刷系统，1990年推出m－6402文字处理软件系统，1993年推出巨人中文手写电脑和巨人软件。

这些适应市场需求的产品为巨人带来了巨额利润，由此形成一定规模的资本积累。

史玉柱被1995年7月号《福布斯》列为中国大陆富豪的第8位，而且是唯一高科技起家的企业家。

他也因此被人们称为中国的比尔·盖茨。

●1994年，巨人集团进入了富有转折意义的一年。

这年9月，集团下决心对企业进行全面改造并调整产业结构，业务也从电脑扩展到生物工程，以此作为第二次创业的起点。

从10月份开始，企业增长速度加快，员工队伍以每月200到300人的速度增长，保健品脑黄金项目在短短的几个月内投产上市，并获得回报，仅1995年1－3月的回款额就高达１.9亿元。

●1995年，巨人取得良好的经济效益，全年利税达2.7亿元。

由于资金充裕和多元化的强烈诱惑（脑黄金项目的初步成功更强化了这种诱惑），巨人集团开始了疯狂而盲目的多元化扩张，将业务进一步拓展到房地产、化妆品、服装等领域。

●1995年巨人集团投资兴建巨人大厦，●1995年底巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况极度恶化。

●1996年底大楼一期工程未能完成，建大厦时卖给国内的4000万元楼花成了导致巨人集团财务危机的真正导火索。

债主上门，此时巨人因财务状况不良，无法退赔而陷入破产的危机。

思考:1、巨人集团成功的主要原因是什么？2、巨人集团失败的主要原因是什么？3、巨人集团的兴衰给我们的启示。

巨人集团的兴衰1997年3月底，在珠海市富丽堂皇的巨人集团总部大厦四层300平方米的总裁办公室里，曾被誉为“中国改革十大风云人物”之一的巨人集团总裁史玉柱孤零零地在屋子里来回踱步。

从上海一回来他就把自己封闭在这个独立的世界里，秘书替他挡驾着外界的一切干扰。

屋子里整日帏幕低垂，不见一丝阳光。

在充满阴郁与空旷的空气中，文弱削瘦的史玉柱显得愈加孤寂。

总裁办公室外是开放的大办公区。

由于巨人集团大幅度裁员，此时已空无一人，人气惨淡。

办公室内的史玉柱戴着眼镜的脸上似乎依然保持着平静，但仔细看去，却不难发现那充溢于内心的危机感和忧患。

的确，眼下史玉柱正面临着一场前所未有的危机。

声名显赫的巨人集团正摇摇欲坠。

债主堵门，媒体轰炸，面对如此残局，他又怎能不忧虑？史玉柱与巨人的创业史1962年史玉柱出生于安徽怀远县城一个普通家庭，1982年他以全县第一的成绩考上浙江大学数学系，1989年在深圳大学完成硕士论文答辩，从深圳大学软科学管理系毕业。

同年7月他辞去安徽统计局的工作，回到深圳开始创业。

这时他身上仅有借来的4000元钱和自己开发出来的M－64o｜桌面排版印刷系统。

1989年8月，史玉柱和三个伙伴用仅有的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部。

他觉得M－6401此时已能推向市场，在手头上仅有4000元的情况下，史玉柱“赌”了一把，利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差，做了一个8400元的广告。

广告打出后13天即8月15日，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。

巨人事业由此起步。

到了9月下旬，收款数字已升至10万元。

史玉柱全部取出再次投人广告。

四个月后，M－640L的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人创业的基石。

1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。

8月，史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。

11月，公司员工增加到30人，M－6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。

案例分析：巨人集团的衰落问：归根到底，什么导致了巨人集团的衰落?巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。

纵观这个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。

促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。

面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。

巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。

一、扩张战略的选择问：巨人的扩张战略到底错在那里?选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。

1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。

从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。

实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。

它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。

该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。

2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。

巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。

一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。

3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。

案例一：巨人集团和史玉柱的兴衰成败一、曾经辉煌：一路小败一路大胜一介书生成偶像1992年，一家知名媒体对北京、上海、广州等十大城市的万名青年进行了一次问卷调查，其中一个问题是，“写出你最崇拜的青年人物。

”结果是：第一名，比尔·盖茨。

第二名，史玉柱。

那时的史玉柱，可能是全中国30岁以下青年中最著名的一个，史玉柱当年的气派无人可比。

这一切都不过是作为一个青年知识分子靠真才实学得到的应有回报。

1989年8月，史玉柱和三个伙伴承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部。

创业是艰难的，没资金，也没靠山，当时，史玉柱身上的全部家当就是4000元人民币，唯一让史玉柱充满信心的是他呕心沥血研究的“M—6401”桌面文字处理系统。

他觉得M—6401此时已能推向市场，在手头上仅有4000元的情况下，史玉柱“赌”了一把，利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差，做了一个8400元的广告。

广告打出后13天，8月15日，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。

巨人事业由此起步。

到9月下旬，收款数字升到10万。

史玉柱全部取出再次投入广告。

四个月后，M—6401的销售额一举突破百万大关，奠定巨人创业基石。

1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共l 5人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。

11月，公司员工增加到30人，M—6403汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。

1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海。

9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册集金1．19亿元，下设8个分公司，公司员工发展到100人，史玉柱总裁。

到1993年7月份，“巨人集团”下属全资子公司已经发展到38个，是仅次于四通公司的全中国第二大民办高科技企业。

史玉柱在做出战略转移的重大决策时说：“特区是干事业的地方，珠海能干大事业。

”1992年，M—6403桌面印刷系统共卖出2．8万套。