阿里巴巴年度考核表

阿里 kpi考核标准阿里KPI考核标准。

阿里巴巴集团作为中国乃至全球最大的电子商务公司之一，其KPI（Key Performance Indicator）考核标准一直备受关注。

KPI考核是一种管理手段，通过对员工的工作绩效进行量化评估，以衡量其工作表现和达成目标的程度。

在阿里巴巴，KPI考核标准不仅仅是对员工个人的考核，更是对整个团队和部门的绩效评估，能够有效地激励员工，提高团队的执行力和工作效率。

首先，阿里巴巴的KPI考核标准是基于SMART原则的。

SMART原则即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Achievable）、相关（Relevant）、时限性（Time-bound）。

这意味着KPI考核标准要求明确具体的目标，能够量化评估，目标要具有可实现性和相关性，并且要有明确的时间限制。

这样的KPI考核标准能够帮助员工明确工作目标，提高工作效率。

其次，阿里巴巴的KPI考核标准是以业绩为导向的。

业绩导向意味着KPI考核标准是以结果为导向的，重点关注员工的工作成果和绩效。

在阿里巴巴，KPI考核标准不仅仅是关注员工的工作过程，更注重员工所取得的业绩和成果。

这种业绩导向的KPI考核标准能够激励员工努力工作，实现个人和团队的目标。

另外，阿里巴巴的KPI考核标准是以全员参与的。

在阿里巴巴，KPI考核不是由上级领导单方面确定，而是通过全员参与讨论和制定。

每个员工都有权利参与KPI考核标准的确定，这样能够更好地反映员工的实际工作情况和目标设定，增强员工的归属感和责任感。

最后，阿里巴巴的KPI考核标准是动态调整的。

随着市场环境和公司战略的变化，KPI考核标准也会进行动态调整。

这意味着员工的工作目标和绩效评估会随着公司的发展而调整，保持与公司整体目标的一致性。

这种动态调整的KPI考核标准能够更好地适应市场变化，激励员工不断进取。

总之，阿里巴巴的KPI考核标准是基于SMART原则的，以业绩为导向，全员参与，动态调整的。

阿里okr考核指标OKR（Objectives and Key Results）是一种目标管理方法，源自于谷歌公司。

阿里巴巴集团也采用了OKR方法来进行绩效考核和目标管理。

OKR考核指标在阿里巴巴集团中被广泛应用，对于推动企业发展和个人成长起到了重要的作用。

阿里OKR考核指标分为两个部分：目标（Objectives）和关键结果（Key Results）。

目标是明确的、可衡量的、具有挑战性的目标，而关键结果则是实现目标的具体行动和结果。

通过设定目标和关键结果，阿里巴巴集团能够更好地管理和评估员工的绩效。

在阿里巴巴集团中，OKR考核指标的设定是一个全员参与的过程。

每个员工都有机会参与到目标的设定中，确保目标的合理性和可行性。

同时，OKR考核指标也与公司整体战略和发展目标相一致，确保每个员工的目标都能够对公司的发展起到积极的推动作用。

阿里OKR考核指标的设定有以下几个特点：首先，目标设定具有挑战性。

阿里巴巴集团鼓励员工设定具有一定挑战性的目标，以激发员工的潜力和创造力。

挑战性的目标能够激发员工的积极性和主动性，推动他们不断超越自我，实现更高水平的成就。

其次，关键结果具有可衡量性。

关键结果是实现目标的具体行动和结果，需要具备可衡量性。

通过设定可衡量的关键结果，阿里巴巴集团能够更好地评估员工的绩效，及时发现问题并进行调整。

再次，OKR考核指标具有透明性。

阿里巴巴集团鼓励员工将自己的OKR考核指标公开，与团队和上级进行共享。

透明的OKR考核指标能够促进团队之间的合作和协作，提高工作效率和质量。

最后，OKR考核指标具有周期性。

阿里巴巴集团将OKR考核指标的设定和评估分为季度和年度两个周期。

每个季度末和年度末，员工需要对自己的OKR考核指标进行总结和评估，以及时调整目标和行动计划。

总之，阿里OKR考核指标在阿里巴巴集团中起到了重要的作用。

通过设定具有挑战性和可衡量性的目标和关键结果，阿里巴巴集团能够更好地管理和评估员工的绩效，推动企业发展和个人成长。

阿里巴巴绩效考核制度总则第一条绩效考核（以下简称“考核"）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；第二条一、客观评价员工的工作状态,为公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；第三条一、考核结果为员工绩效提升提供指导;二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。

第二章职责第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理;二、负责考核分管部门负责人;三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈,反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标;二、负责本部门考核工作的具体组织工作；三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负责部门互评评分;四、负责所属部门员工的绩效面谈,指导员工进行绩效改进;第四条人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；四、负责收集、统计绩效考核的结果;五、依据考核的结果核算绩效工资；六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估,跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况第三章考核的原则第一条：参与性:绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程,是全体员工及各部门本职工作的一部分；第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关；第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差;第五条：指导性:绩效考核不能仅仅为利益分配而考核,而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。

附表二：年度考核表（非管理岗位）姓名：部门：岗位：考核年度：年填表日期：年月日
第一部分：业绩评估
评分说明：每单项评分值为0-110分，每5分为1分数活动单位，单项评分超过90分或低于70分的，自评分须以在目标达成栏加黑相关内容的形式说明，上级评分须在评价说明栏加注说明。

具体评分标准为：
110分----创造性的、完全超乎预期地达成目标100分----明显超越目标90分----完成目标并有所超越80分----完成目标70分----基本达
第二部分：表现评估评分说明：每单项评分值为0-110分，每5分为一分数活动单位，单项评分超过90分或低于70分的，必须在评价说明栏加注说明。

具体评分标准为：100-110分—杰出，在各方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效优异得多/ 90-100分—很好，工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此。

/ 80-90分—好，是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求 / 70-80分—需要改进，基本达到了绩效要求，但在绩效的某一方面存在缺陷，需要改进/ 60-70分—不令人满意，工作绩效水平总的来说无法
第三部分：能力评估评分说明：每单项评分值为0-110分，每5分为一分数活动单位，单项评分超过90分或低于70分的，必须在评价说明栏加注说明。

具体评分标准为：100-110分—杰出，此方面的技能十分突出，远远超过岗位要求/ 90-100分—很好，此方面工作技能完全满足甚至一定程度超出职位的要求/ 80-90分—好，此方面工作技能符合职位要求/ 70-80分—需要改进，基本达到了职位要求，但存在某一方面的缺陷，需要改进/ 60-70分—不。

阿里巴巴绩效考核制度总贝g 第一条绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；第二条一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；第三条一、考核结果为员工绩效提升提供指导；二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。

第二章职责第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉;第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标；二、负责本部门考核工作的具体组织工作；三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核;负责部门互评评分；四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；第四条人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考核的结果核算绩效工资;六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况第三章考核的原则第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一部分；第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关；第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差；第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。