企业战略方案公司多元化战略方案成败的关键因素

★★★文档资源★★★如果我们的企业失败了,最大的可能是我们的战略错了.而只有建立在企业未来战略竞争力基础上的力量,企业的资源、能力才能像原子弹一样,发挥其威力.战略决定成败,赢在战略竞争.一、战略的重要性企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境,为取得长期生存和不断发展而进行的总体性规划.它是企业战略思想的集中体现,是企业经营范围内的科学制定；同时,企业战略又是制定各种计划的基础.更具体地讲,战略是在符合和保障实现企业使命的条件下,在充分利用环境中存在的各种机会和制造新机会的基础上,确定企业同环境的关系,规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策,合理地调动企业结构和分配企业的全部资源,从而使企业获得某种竞争优势.从企业战略制定的要求来看,战略就是充分利用企业的机会和威胁去评价企业现在和将来的环境,用优势和劣势去评价企业内部条件,进而选择和确定企业总体目标,制定和选择实现目标的行动方案.一战略的迫切性简要地透视一下本世纪以来的社会经济发展史,就可以清晰地发现战略管理产生的深刻的社会历史根源和经济发展对战略管理需求的迫切性.此时的企业发展有如下特征：1、企业的规模日益壮大,管理层次越来越多,管理幅度也越来越大.根据美国福布斯杂志的资料,早在1983年,世界上10个最大企业的年收入都在270亿美元以上.这种超大规模的经济实力连世界上许多小国都望尘莫及.在企业内,从总经理到作业线的班组长的管理层,已不是几个层级可以描述的.在实际的管理跨度中,也是今非昔比,一个总经理往往要经营十几个事业部.这些方面的变化使大企业的有效性和管理性变得相当重要.2、企业与社会的联系程度大大紧密,企业所承担的社会责任也大大提高.虽然没有足够的证据证明企业承担的社会责任大小与企业的经营有直接的——对应关系,但由于企业与社会的关系都遵循这样一个原则：如果企业拒绝为社会承担相应的社会责任,那么社会就会通过法律或行政手段来迫使企业这么做.随着社会的不断进步,这种关系表现得更为显着.因此,企业在考虑未来发展时,必须充分注意它的活动对社会产生怎样的正面与负面影响,否则,企业将为自己的行为承担责任.3、企业发展已从一业为主向多元化经营发展.为了避免或减少企业风险,获取规模经济或稳定收入,许多企业已在不同的行业寻找最佳发展机会.在这种条件下,产业间的相互关联和波及效果势必影响和决定了企业的发展前景,对产业不进行战略分析似乎是不可思议的事情.4、企业竞争已从本地化、国内化过渡到了国际化、全球化.所以,正是由于战略的迫切性,从而成为企业取胜的法宝.二战略的重要性公司战略之所以重要是因为它要解决影响组织未来发展的最重要、最基本的问题.当一个组织在战略上出现了严重失误时,它可能要承担破产的后果.如果一个组织制定并实施了适宜的战略,那么它将从中受益.例如,20世纪90年代中期的情况就是IBM公司受到破产的威胁.同样,惠普公司由于制定了切实可行的公司战略,从而显现出繁荣发展的气象.这两个案例将被用来说明公司战略的一些本质特征以及它为何如此重要.1、公司战略涉及到整个组织.它包括业务的各个领域和各项功能,是通过把业务中各部分最好的实施方法有机结合起来而非简单相加而形成.IBM公司获得了一些成功,但在做出设计整个组织的战略决策时却速度缓慢并充满了官僚主义.而惠普公司在解决包括组织中的个人问题时总能表现出非正式、迅速和富有弹性的风格.2、公司战略通常把公司某项业务的生存看做最低目标而把创造附加值作为最高目标.在早期,IBM公司和惠普公司都关注创造财富,然后再由员工、高层管理者、股东和销售国政府来分享这些财富.到了1993年,IBM公司能否生存却无法预料了.3、公司战略包括组织所从事的各项活动.1993年,IBM公司要生存就需要对其所从事的所有活动做一次彻底的重新评估,而不能忽视任何主要方面.惠普公司能够继续投资并且拓宽所从事的业务领域,如涉足因特网.4、公司战略指导组织和外界环境间不断变化的关系.IBM公司面临的许多困难的根源是由于环境的飞速变革；惠普公司却能较好地适应外界环境.5、公司战略是形成持续竞争优势的关键.1990年,IBM公司已不能提供完全异于竞争对手的产品.实际上,仅仅通过依靠IBM公司的声誉,它就能够以高于竞争者的价格出售实质上相同的产品.对比一下,惠普公司的一些产品拥有卓越的质量而富于竞争力的价格.战略仅仅适宜是不够的,关键是优于竞争对手的战略.6、公司战略对于增值是至关重要的.而不是只有销售额、盈利能力、市场份额、股份收益率或其他类似的指标.从1991年到1993年,IBM公司出现了贬值,而惠普公司却一直持续增值.最后,经过详细的分析发现IBM公司犯了许多战略性错误.多数评论家争辩说这可以用来说明公司战略的重要性.即使成功的公司也会遇到难以解决的战略性问题.公司战略可能包括意见不一和模糊不清的目标.例如,惠普公司的公司战略追求增加市场份额的目标可能与给股东分红的目标相矛盾.不像那些描述成功的功能性指标——我们的品牌占有率达到了吗生产目标实现了吗员工离职率降低了吗公司战略处理的是那些复杂、模糊的以及不能简单概括的重要问题.二、日本企业的奇迹近现代社会里,一个企业能否成功,从某种意义上讲,就是看其能否灵活运用战略管理将各种资源变成社会所需要的产品和服务.第二次世界大站后,经过了30年的短短时间,日本这个原来相对落后、经济匮乏并饱受战争摧毁的岛国就创造了令世界震惊的经济奇迹.于是各种日本经济发展经验的论着纷涌而出,它们讲之归结为日本企业的长期计划、TQC全面质量管理活动、终身雇佣制、企业价值观乃至日本的文化传统、民族意识等等,但这其中不容忽视的重要一点便是日本企业的管理模式——战略管理.以日本汽车成功进入欧美市场为例.人们往往惊叹于日本的小汽车长驱直入欧洲和美国市场,实际上日本汽车公司早就制定了在石油短缺的情况下的发展战略,同时尽量开发小型节油汽车.而在20世纪60年代末,美国汽车工业的“三巨头”——通用汽车公司、福特汽车公司和克莱斯勒汽车公司几乎是不约而同地作出集中生产体积大、耗油多的小汽车的决策.然而在不久之后爆发的“石油危机”的侵袭下,这三家企业正在实施的战略计划被冲得支离破碎,根本应付不了市场的突变.欧洲市场也是类似的情况.此时,日本将早已研制好的轻型节油小汽车大量投放欧美市场,它们如鱼得水,一举攻占了欧洲和美国市场,并登上了世界小轿车市场霸主地位.随后,日本企业又相继在家电、摩托车市等领域以优质低价的产品一举成功的战胜了欧美企业.同样,人们曾对“石英技术誉满全球”的日本手表厂家的广告称赞不已.实际上,钟表王国——瑞士早在20世纪60年代末就研制成功了世界上第一只电子石英表,但瑞士手表厂商曾认为这项技术发展前途渺茫,因此并未加以关注.相反,敏感而精明的日本人经过多方面的市场、技术论证,认为这是个大有作为的手表新领域.于是他们当机立断,充分利用已有的雄厚的电子技术实力,生产大量的电子石英表以投放国际市场.仅用几年时间,日本手表就替代了钟表王国厂商的市场地位.更多相关文档·用战略管理执行系统赢得企业可持续竞争优势 7686字·建立战略运作系统 5753字·建立系略创造企业持续竞争优势 5765字·公司多元化战略成败的关键因素 2703字·企业核心能力可持续发展研究 3891字·论战略设计与企业价值 4888字·企业信息化与企业管理变革 3651字·基于ＤＣＦ和期权价值的战略评价方法 3702字·并购——企业发展的现实选择 3618字·国有商贸企业产权制度改革的思考 3604字本站资料来于互联网,我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们,我们会即时删除收藏到书签里站长统计求制定年度预算规划；在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划；以公司层和业务层为单位进行,业务规划中最主要是生产、销售计划与关键成功措施两个部分；根据经营预算计划与关键措施,各业务层、销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划,将计划具体落实到具体的行动上；根据经营预算目标编制财务预算,如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等.2、执行人的岗位职责系统岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”,如何做到这一点,关键是强调岗位与业绩的关系,具体的步骤是：根据预算计划明确公司所需的关键岗位；设定关键岗位工作职务权限；明确部门岗位设置；各个部门设多少职位,什么职位,这些职位到底是干什么的；根据岗位评估进行岗位职责说明；明确业务层面的考核指标；明确各个岗位的考核指标；责任书签订：通过制度化明确双方的责任和义务.3、执行效果的检查系统业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业,而要做到这一点,关键是要做到事前管理,即建立周期性的总经理监督和指导体系.针对企业经营过程中出现的问题,找出原因改进行动、优化管理.具体的内容和步骤是：业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分组成；质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目录,同时也包括重要措施的完成情况,通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题,从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统；“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”,更重要的是发现差距,找出原因,并提出提高业绩的方案.4、执行结果的考核系统通过业绩考核方案,将业绩与薪酬挂钩,保证多劳多得,并提拔明星员工,淘汰不及格员工.考核的标准应该是建立在企业和员工都满意的“双赢”基础上.具体的步骤是：在年初层层签订责任制合同；在年末根据指标完成情况,决定每个员工的工资增与减幅以及奖金；按业绩与企业归属感两大因素,将所有员工纳入企业人力资源发展中,实行10%优者重奖,5~10%劣者尾数淘汰辞退.4R系统帮助企业从传统的功能管理向流程管理过渡,整个4R业务管理系统贯穿流程管理的思想,围绕年度经营目标和战略目标旋转,一年运行一圈,保证战略转变成行动并推动业绩的增长.发挥战略竞争力的执行系统功能.五、战略落地与企业运作有效结合1、聚焦战略的思维点企业除了要掌握构建战略的总体框架,还应当有聚焦战略思维的思维点：一是基于行业规则把行业看透,研究行业的容量和集中度,研究自身在行业价值链中的位置；二是基于企业的历史以及路径依赖确定下一步的发展.路径依赖就是过去做过什么、有什么优势,企业一方面要借助路径依赖,借助已有优势,另一方面要超越成功陷阱,不能把成功原因必然化,要在原有的能力基础之上做选择,改变行业习性,建立学习型组织.三是在战略抉择时要基于资源与能力,一方面要基于组织内生能力,如企业内部的治理结构、企业家、资源等；另一方面要基于企业家的认知,战略能做多大取决于企业家的认知和抱负.战略既是科学又是艺术,不能从一个极端走到另一个极端,过去是企业家主观判断,现在走入另一极端,请国外咨询公司,搞得非常复杂,没有了行业敏感性.2、战略落地所有的战略最终要回归到企业的实际运作中,所谓战略落地,就是企业要在能力与资源的基础上,把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力,避免战略与运营系统脱节.战略落地,第一,有制度安排.战略走向会影响权力的再分配,虽然对整个企业有利,但对某些人不利.当初实达战略转型失败,是因为其整个决策机制缺乏权威,叶龙不能撑控局势,资源是倾向于非战略方向的,因此其战略不可能实现.中国的战略具有更广泛的范围,特别要考虑制度因素,一定要有好的制度配合.第二,有组织支撑,组织支撑不是简单地画个组织结构图,而是基于战略研究组织的定位、组织的结构、组织内部运行的游戏规则、组织的权利和利益分配体系以及组织的业务流程等问题.第三,战略落地最终要落实到产品上,企业要明白自己的产品战略是什么,产品组合、客户战略是什么,要在研产销一体化的基础上统一于客户,在内部价值链上寻求竞争优势,形成战略竞争力,提升一体化运作的能力,发挥战略竞争力的优势.第四,企业学会运用资本杠杆,要研究什么样的资本投资战略、什么样的并购模式能支撑战略的实施.第五,企业战略转型的核心是人与文化的转型,取决于人的素质的提高、企业基于战略的核心人才以及人力资源系统.文化是企业竞争力的源泉,文化上要落地,最重要的在于企业家与职业经理人要有战略性的系统思维,而且在战略上要身体力行.六、建立与企业发展战略相结合的战略情报系统&nbs>战略管理属企业高层管理活动,其核心是战略决策.战略决策必须根据企业的宗旨和目标,在对企业的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化分析基础上制定的.在这一过程中,需要大量的竞争情报.而竞争情报的研究是企业战略管理的基础.因此,企业竞争情报及研究就是以战略管理为目的的竞争环境和竞争对手的信息活动.竞争情报一般指搜集、处理、分析和利用反映竞争环境和竞争对手的各要素和事件的状态、变化及其相互联系的数据或信息的过程,这一过程的目的是向企业的管理人员描绘出一个全面的、动态的竞争环境的图景,以使企业充分地准确地估计自身的竞争能力、竞争对手的实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威胁,从而制定和实施正确的竞争战略,创建和保持持久的竞争优势.从这一意义上说,竞争情报是战略管理的基础,无论是战略的制定,还是战略的实施和评价,都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析的过程.1、战略管理的情报研究过程战略管理的情报研究的目的是能够提供所需的信息和信息加工能力,使企业能够执行其所期望的在市场中取胜的战略.选择和制定企业的竞争战略是竞争情报研究的最关键环节,是在竞争环境及竞争对手的情服研究基础上开展的,关系着企业参与市场竞争的结果.2、战略管理的情报研究的主要问题战略管理的情报研究是体现信息活动价值和效用的重要环节,是体现竞争情报“智力性”、“谋略性”的主要过程.竞争战略管理情报研究的主要内容涉及的问题有：在特定的环境及竞争对手分析的情况下,企业能否进入新的或改变原有的地域、行业和部门进入的标准有哪些在企业现有的资源实力的基础上,企业在战略改变过程中如何定位在战略制定过程中有哪些战略可以选择在可选择的战略中企业能够和最期盼实施的战略是什么在竞争策略实施的过程中还需要进一步监测的环境及竞争对手的因素有哪些影响战略选择和决策的关键信息要素有哪些上述这些问题是竞争策略情报研究的出发点,围绕这些问题开展的企业竞争环境和竞争对手的信息搜集、加工、分析和研究就是企业竞争战略情报研究的具体活动和内容.。

影响多元化战略6大因素能否成功地实施多元化战略，标志着一个企业管理上的成熟度，复杂的多元化战略不是靠“四拍”（定项目时拍脑袋，拉投资时拍胸脯，遭反对时拍桌子，出问题时拍屁股）就能简单解决的。

实施多元化战略需要分析以下６大因素。

1.主业产品市场需求的成长率。

任何产品，都有一个诞生、成长、成熟和衰退的过程，这就是管理学中众所周知的寿命周期理论。

寿命周期理论可以解释产品，也可以描述某种技术或事业的发展过程，按照市场需求数量的变化，一般呈Ｓ型曲线。

处在寿命周期后期的产品，成长率呈逐步下降趋势，要想延长产品的寿命得到进一步的发展，就必须通过改善产品品质、性能、强化市场宣传等手段强化竞争力和扩大需求，这就是产品革新与技术革新问题。

产品革新可以使企业超越旧产品的寿命周期获得新的成长力；技术革新，可以使企业超越现有技术的寿命周期实现新的成长。

但是很明显，只要这种努力没有超越原有的产品系列和技术范围，就不可能改变该产品市场成熟和停滞的大趋势，因而这些措施对成长的贡献也就有着不可克服的局限性。

因此，根据主业产品市场需求的成长率来判断企业今后的成长空间，再考虑导入新产品和新技术的所需提前时间，适时决定开拓新事业领域的时机，就成为企业必须直面的经营课题。

至于具体的导入点确定，冒险型企业会早些，扎实型企业会晚些。

海尔与科龙公司极为不同的多元化战略行为比较具有典型意义。

2.主业产品市场的集中度。

在产品市场成长率一定的情况下，购并同业企业和蚕食竞争对手的市场，是维持和提高主业成长速度的重要手段，康佳、ＴＣＬ等电视机厂商所采取的战略即是如此。

但是，在产业的生产集中度比较高的状况下，由于竞争对手实力相当，扩张成本会很高，还有可能陷入两败俱伤的过度竞争境地。

因此，当某产业形成寡占体制时，企业就倾向采取多元化经营战略。

目前我国大多数产业的生产集中度都比较低，故采取多元化经营战略须谨慎从事，否则有可能造成后院不稳。

3.主业产品市场的不确定性。

企业如何才能成功实施多元化战略多元化战略是指企业在经营原有产业或产品的同时涉足相关或者毫不相干的其他若干个产业或产品。

许多有关多元化战略的讨论是在与专业化战略的对比分析中形成的。

多元化与专业化作为两种截然相反的战略选择，各具特点。

采取多元化战略可以“不把鸡蛋放在同一个篮子里”，避免对单一产业的依赖，分散风险。

本文就企业实施多元化战略的动因及条件等方面进行探讨。

一、企业实施多元化战略的动因（一）获取范围经济在企业内部，某些资源是可以共享的，或者是半公共品。

所谓“共享的”，是指一种资源在用来生产一种产品时，还有剩余的能力可用于生产另一种产品；“半公共品”，是指一种资源在用来生产一种产品时，并不减少它可用于生产另一种产品的数量。

范围经济即是当生产不同种产品的资源是可共享的，或者是半公共品时，企业进行多元化，联合生产不同的产品的成本小于分别生产每种产品之和。

从数学上表达，如果C代表成本函数，A、B代表两种产品，则范围经济可表示为：C(A、B) （4）联合多样化，它是一种能够增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品或服务的增长战略。

其优点在于能充分利用资源，开拓市场，增强企业实力。

缺点是造成企业规模庞大与管理困难。

适用于具有生产、资金、技术、管理等能力优势的企业。

（四）企业必须拥有必备的资源和实力，并在某一产业领域占有优势地位企业要充分估计自己的实力，进行科学论证，从资源潜力、市场占有率、市场适应能力等方面进行考虑，绝不能盲目推行多元化经营。

因为企业在多元化发展领域由创始到形成利润增长点需要一段时间。

这期间，企业只有保持足够的资源投入，才能支撑到企业利润增长的实现。

这些实力主要包括人、财、物的连续投入能力，技术上的生产、开发能力，市场营销能力，以及扩展新产品新市场领域的能力。

就市场占有率而言,当某种产品的市场份额达到25%时，企业便有了影响市场的相当实力，而当达到35%时，企业就几乎可以左右市场，主导价格，进而能获得超出平均利润的超额垄断利润。

企业多元化战略的成败分析
企业发展到一定的规模都将会考虑是否进行多元化发展以及如何进行等相
关问题,尤其对于那些所从事的行业即将进入衰退期的企业,开拓一个新的业务
领域显得更为重要。

另一方面,不是每个企业发展多元化战略都会取得成功,失败的例子国内外都非常的多。

因此,对这些企业进行实例分析并总结出其成功与失败的导致因素将具有非常大的现实意义。

本文采用理论和实证相结合的方式,首先给出了企业多元化的定义以及相关理论,然后以海尔、松下、联想等企业的实际多元化案例为基础进行分析,最后总结了影响企业多元化战略成败的各种因素。

文章的最后一章是这篇论文的结论部分,在此部分提出了影响企业多元化成败的几种观点,比如竞争优势的观点、相关性的观点以及人才的观点等等。

在这些观点中笔者对人才的观点进行了强调,认为人才的多元化是企业多元化的基础,企业若想进入某个新的业务领域必须首先获取这方面的专业人才。

篇1：企业多元化战略分析企业多元化战略是指公司为了减少风险、寻找新的增长点或是扩大市场占有率，而涉足与其原有业务不完全相关的领域的策略。

这种战略可以分为横向多元化、纵向多元化和混合多元化等多种形式。

下面，我们将详细分析企业采用多元化战略的原因、面临的风险及成功的要素。

一、多元化战略的原因1. 风险分散：单一业务或市场的依赖可能带来较高的经营风险，多元化可以帮助企业在经济波动或其他不利环境下稳定收入流。

2. 寻求增长：现有市场饱和或增长放缓时，企业可以通过多元化开拓新市场，找到新的利润增长点。

3. 利用核心竞争力：将现有的技术和品牌优势延伸到相关领域，增强市场影响力。

4. 资源共享：内部资源可以在多个业务间共享，提高运营效率。

二、面临的风险1. 资源分散：过度多元化可能导致资源分散，削弱核心业务的竞争优势。

2. 管理难度加大：跨行业经营增加了管理和协调的复杂性。

3. 行业不熟：进入全新行业意味着要面对陌生的竞争规则和市场环境，失败率较高。

4. 品牌稀释：不当的多元化可能会损害品牌形象，降低消费者对品牌的认知度和信任度。

三、成功的关键因素1. 清晰的战略定位：明确为什么要多元化，目标市场和预期收益是什么。

2. 市场调研：深入了解新行业的特点、竞争格局和潜在机会。

3. 资源整合：评估内部能力和外部资源，确定能否支撑新业务的发展。

4. 风险管理：设定合理的财务和投资限制，建立有效的风险管理体系。

5. 组织结构灵活：构建适应多元化需求的组织架构和管理模式。

6. 人才培养：吸引和留住适合新业务的人才，进行必要的技能培训。

四、案例分析1.苹果公司：从最初的电脑制造商成功转型为消费电子产品巨头，通过推出iPod、iPhone、iPad等一系列创新产品，实现了横跨多个领域的成功多元化。

2.腾讯：最初以即时通讯软件QQ起家，逐渐扩张到社交网络、网络游戏、在线支付等领域，构建了一个庞大的互联网生态圈。

五、结论多元化战略并非万能药，企业在决策前必须进行全面的评估和准备。

浅析企业多元化战略的成败因素作者：朱弘来源：《消费导刊·理论版》2008年第08期[摘要]多元化也不是公司成长的必然选择，更不是唯一选择。

多元化问题一直是国内外学术界和实务界争议的焦点。

许多学科，例如产业经济学、金融学、组织理论和战略管理等都围绕这一课题进行了多角度、深入研究，但是关于多元化战略究竟是利大于弊还是弊大于利，公司应当采取什么样的多元化战略，公司多元化战略成败的关键因素，多元化经营应注意的问题等，这些问题仍然没有获得一致的结论。

[关键词]多元化战略多元化战略进入时机与途径优势与风险一、多元化战略的相关概念多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。

多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。

二、多元化战略的种类（一）横向多元化：它是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域的战略。

横向多元化有三种类型：市场开发型、产品开发型、产品市场开发型。

（二）纵向多元化：是以现有的产品，市场为基础，向垂直方向扩大事业领域的战略。

这种战略有利于综合利用资源，但往往前后产生生产性质迥异，因而对管理要求较高。

（三）多向多元化：多向多元化是指以现有的事业领域为基础通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多元化。

（四）复合式多元化：是从现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道必须重新获得。

三、多元化经营进入途径及进入时机分析（一）企业开展多元化经营的途径主要有以下三种1．并购。

并购是最常用、最通行的多元化经营策略。

采取并购途径进行多元化经营的企业可获得下列优势：快速地进入新的行业市场，竞争性对抗的风险小；双方的经营领域存在相关且互补结构时，并购将导致“相乘”效果的发挥；)可以获得外部资源和能力，但這需要企业拥有较雄厚的财力。

企业多元化战略经营失败原因与对策分析（精选）第一篇：企业多元化战略经营失败原因与对策分析（精选）企业多元化战略经营失败原因与对策分析【摘要】:本文从巨人集团,澳柯玛,海尔,联想,实达,民族工业春兰空调多元化经营失败的案例来分析企业多元化经营失败的原因,其可归纳为进行非相关企业多元化战略经营，对企业多元化战略经营的理解较为模糊;以一路通百路的思想效仿企业多元化战略经营失败,企业多元化战略经营战略实施急于求成;企业多元化战略经营使管理难度和经营风险增加，使企业决策失误;缺少企业文化的有效整合。

进而从这些失败原因思考企业进行多元化经营的对策:发展相关企业多元化战略经营产业，注重协同效应;克服一路通百路思想，注重在自主创新上下功夫;把握企业多元化战略经营的渐进过程;科学决策,加强管理,降低或减少经营风险;发挥企业文化的有效整合作用。

【关键词】:企业多元化战略(industry multilication stategic)经营失败(operation failure)原因与对策分析(analyze the reasons and ways)目录: 一．有关企业多元化战略经营的念................................................3(一)企业多元化战略经营定义.........................................................3(二)企业多元化战略经营的发展状况................................................3(三)企业多元化战略经营利与弊分析................................................3 二．企业多元化战略经营失败典型案例 (4)（一）巨人集团-----最值得研究的企业多元化战略经营失败案例 (4)（二）国有企业中青岛的澳柯玛和海尔的多元化经营失败案例 (4)（三）联想,实达多元化经营的失败案例 (5)（四）空调闻名的春兰多元化扩张失败案例 (6)三．企业多元化战略经营战略失败原因探究 (7)（一）进行非相关企业多元化战略经营，对企业多元化战略经营的理解较为模糊 (7)（二）以一路通百路的思想效仿企业多元化战略经营失败 (7)（三）企业多元化战略经营经营战略实施急于求成 (8)（四）企业多元化战略经营使管理难度和经营风险增加，使企业决策失误 (8)（五）缺少企业文化的有效整合.........................................................8 四．企业实施多元化战略经营的对策思考 (8)（一）发展相关企业多元化战略经营产业，注重协同效应 (8)（二）克服一路通百路思想，注重在自主创新上下功夫 (9)（三）把握企业多元化战略经营的渐进过程 (9)（四）科学决策,加强管理,降低或减少经营风险 (10)（五）发挥企业文化的有效整合作用................................................ 10 结束语.................................................................................... 10 致谢....................................................................................... 10 完成论文时间........................................................................... 10 参考文献 (11)一．有关企业多元化战略经营的概念(一)企业多元化战略经营定义关于企业多元化战略经营的三种不同理解：1．企业多元化经营是指企业的经营超过一个行业的范围,向几个行业的多种产品方向发展的一种经营战略.企业实行多元化经营应进行企业制度改革。

影响企业多元化战略的关键因素摘要多元化战略是企业发展到一定阶段后较多采用的重要发展战略有许多企业希望通过多元化战略充分利用市场机会合理的利用企业的资源和能力分散企业经营风险增强企业的竞争实力实现企业持续稳定的增长现实中我们也可以看到许多国际跨国公司都是通过多元化战略的实施而发展壮大起来如美国的GE 公司欧洲的ABB 公司等这些跨国公司的多元化成功经历吸引了更多的公司实施多元化发展战略特别是在上世纪90 年代中国曾出现了企业多元化经营的热潮但大多数企业并没有取得预期的绩效有的在多元化过程中不但没有达到目的反而弄巧成拙其原因在何这是一个值得深刻讨论的问题企业多元化战略的成功是有条件的它与许多内外因素有关找出一些影响多元化战略成败的关键因素对我们制定与实施企业多元化战略有重要的指导意义不同的关键因素对企业多元化战略的影响是不同的我们应该对具体的因素进行具体分析本文从多元化战略的制定到实施过程出发分别研究影响多元化战略的时机动机目标选择及实施过程的不同因素从而分析企业多元化成败的原因本文通过理论分析与对国际跨国公司的成功经验分析具体分析了一些关键因素对多元化战略的具体影响并提出了相关的建议本文首先对影响多元化时机的因素进行了分析认为宏观经济的周期阶段是企业多元化时机的外部一些因素并认为经济的复苏与繁荣时期是企业开展多元化的良好时机而在经济萧条时期企业应该进行适当的多元化业务与规模的调整同时企业还应该考虑企业内部规模经济的效益其次对多元化战略动机的关键因素进行分析主要从企业主导产业的发展前景企业领导者的创新精神及经济全球化趋势等方面分析企业多元化的动机指出企业领导者应该采取主动积极的多元化战略而不是在受到主导产业发展以及内部生产条件限制时被动进行多元化战略的转移再次讨论了影响多元化战略的目标选择的关键因素主要讨论新领域的产业特点企业核心能力与企业多元化目标选择的关系认为企业应该从自身核心能力出发结合新产业的发展和竞争特点选择多元化目标则进入后的成功概率比较高最后从企业领导者的资源整合和业务管理能力企业组织结构企业文化以及企业的资金能力等方面探讨对不同多元化战略具体实施的影响总之本文通过对影响企业多元化战略关键因素的理论与实例的比较分析研究不同因素对多元化战略决策的不同阶段的影响提出不同条件下企业多元化战略的策略本文的研究结论认为企业的多元化战略首先要从企业的内部主业条件出发抓住宏观经济繁荣的有利时机采取积极主动的战略而不是等到主业衰退时被动实施多元化战略同时要根据自身的核心能力和新产业的竞争特点来选择多元化目标并在实施过程中充分考虑企业的资源业务管理组织及资金上的能力有计划有目标应有准备地进行多元化发展使企业既能充分享受多元化战略的积极效又能避免由此带来的问题关键词多元化战略关键因素宏观经济周期企业家精神核心能力T H E K E Y IMPACT FACTORS OFCORPORATE DIVERSIFICATIONSTRATEGYABSTRACTDiversification strategy is the developing strategy that is generally adopt by the firms when the firms have developed to the certain stage. Many firms hope to take advantage of the marketing opportunities, use the firm’s resource reasonably, reduce the operating risk, enhance the competence, and keep the firm increasing continuously by corporate diversification. In fact, we can find a lot of multi-national firms, such as GE, ABB, which developed sharply by the diversification operation. The success of these multi-national firms had attracted more firms to be diversification. Typically, the tide of the corporate diversification emerged in 1990’s in China. But most of the corporation has not obtained the expected effect, and some of them overreached themselves on the contrary during the process of diversification. What is its reason? This is an issue that is worth to discussing deeply.There are many factors concerning corporate diversification strategy. The research of some key impact factors has the important significance for us to make the corporate diversification strategy and put it into practice. Different key factor has different impact on corporate diversification, so that we shouldanalyze the factors on different stage of the strategy. The thesis researched the key impact factors of corporate diversification strategy according to its decision process, which are occasion, motive, object selection, and implementation, and find out the reason of success and failure of corporate diversification. It is researched the key impact factors based on theoretic analysis and successful experience of multi-national firms’ corporate diversification. Some suggestions have been reported. Firstly, it analyses the key impact factors of divers ification strategy occasion, and points that the cycle of macro-economic and the scale of corporations are the important key factors. It states that the recovering and prosperous period of macro-economic are the better time for corporations to implement the diversification strategy, and the recessionary period is time to adjust the business scope. In the same, the effect of the scale economic of the firms should be serious taken in care for the firms; Secondly, it is researched the key factors of diversification strategy motive. It mainly analyzes the influence of the creative spirit of corporate leader, the foreground of firms’ dominant business, and the trend of global economic. The thesis points that the motive which is come from firm’s leader, belongs to initiative, and the motive which is come from limit of dominant business or internal production condition belongs to passiveness. The firms should catch the good opportunity and take the initiative strategy. The trend of global economic has many influence on diversification strategy motive. And the company should think more carefully. Thirdly, it is researched the key impact factors of object selection. It is mainly discussed the relationship between the corporate diversification and the characteristic of new industry, firms’ core competence, and it is suggested thatthe corporate diversification strategy need to be complied with the characteristic of new industry and firms’ core competence. In that case, the possibility of success will be higher. At last, it is probed into the impact of corporate diversification on the resource recombining ability of firms’ leader, corporate organize structure, company culture, and financing capacity.In general, based on the theoretic and the real firms’ practice analysis, the thesis is researched the key impact factors of corporate diversification in corporate diversification different decision stage. The suggestion is given according to different conditions. The research conclusion is given that: to implement the corporate diversification strategy, the firm should catch the prosperous period of macro-economic, use the active strategy, avoid the passive situation of dominant business declining; in the same time, it should consider sufficiently the competence of the management, organization, and capital. Only the diversification is developed with well preparing planning, and purpose, so that the firms could enjoy sufficiently its active effect, but avoid the relative problems.KEY WORDS: diversification strategy, key impact factor, cycle of macro- economic, enterpriser spirit, core competence上海交通大学学位论文原创性声明本人郑重声明所呈交的学位论文是本人在导师的指导下独立进行研究工作所取得的成果除文中已经注明引用的内容外本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果对本文的研究做出重要贡献的个人和集体均已在文中以明确方式标明本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担学位论文作者签名石军日期２００５年６月１２日上海交通大学学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留 使用学位论文的规定同意学校保留并 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版 允许论文被查阅和借阅 本人授 权上海交通大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索 可以 采用影印 缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文 本学位论文属于 保密 不保密 请在以上方框内打 在 年解密后适用本授权书学位论文作者签名石 军 指导教师签名 陈宏民日期 ２００５ 年 ６ 月 １２ 日 日期 ２００５ 年 ６ 月 １２ 日前言企业多元化发展战略已成为了企业发展战略中的一种重要战略越来越多的企业已经或正在计划着如何进行企业的多元化发展多元化经营已经成为企业经营中的一种比较普遍的现象的确多元化发展战略给企业带来许多优势如经济发展过程中产业结构的变化及时进入高利润的朝阳产业无疑为企业利润的增长带来贡献而且多元化可以使企业更合理地利用企业资源能力并进一步使企业资源和能力得到发展同时多元化还可以使企业避免由于单一主导产业的衰退而产生的经营风险因为单一产业的发展总是有一个产业的生命周期无非有的长一些有的短一些作为企业来说终究要考虑企业长远的生存和发展的问题企业通过多元化的业务组合可以提前避免主导产业的衰退风险从而实现企业的持续发展对于正处于发展势头的企业多元化战略实施将使企业运作延伸到多各领域不同的领域使企业培养出不同的能力使企业综合能力得到增强而能力增强了的企业在以后的并购中将处于有利地位企业进入良性发展循环在国外的企业发展研究中发现多元化战略的实施给许多企业的生存和发展带来了优势根据英法德对100 家大型企业10 年的跟踪研究人们吃惊的发现实施多元化业务的企业要远远比单一业务的企业发展稳定表 1 大企业存活率统计单一业务: 一个业务占有95 以上的销售额(比如麦当劳)主导业务:一个业务占有70 以上但95 以下的销售额(比如英国石油公司)相关性多元化: 没有单一业务的销售额超过70ABB 公司)-1-但不同的业务存在相同的市场或技术(比如非相关性多元化: 没有单一业务的销售额超过70市场或技术(比如通用电器)存活者: 按照销售额仍旧存在于名单中稳定的存活者: 沿用初始战略-15继续存活于名单中不同的业务不存在或存在很小的相同的从统计的数据中我们发现相关性多元化企业的存活率最高而单一业务的企业存活率最低说明企业实施多元化经验对企业长远的发展是有利的而单一业务经营受到产业经济的周期性风险很大同时我们看到许多世界跨国集团就是这样发展起来的象德国的西门子美国的杜邦通用电气GE ,摩托罗拉瑞士的ABB 日本的夏普东芝松下佳能韩国的三星泰国的正大等等都是由多元化而迅猛崛起的据统计1997 年全球100 家最大的企业中有大约75 的企业实施了多元化同样在中国也有一部分企业通过多元化战略的实施使企业从一般单一经营的企业成为了知名的集团企业如青岛海尔集团江苏春兰集团深圳华为集团等可见成功的多元化战略确实能实现企业的稳定成长和发展的目标然后多元化战略也不是企业成长和发展的万能药现实中并不是多数企业的多元化战略实施是成功的相反有许多企业实施多元化后企业的能力是下降了这一点我们从1980 年代的美国企业的业务重组和1990 年代的日本企业的归核化战略调整中可以看到这些企业多元化后面对经济衰退时企业抗风险的能力并没有增强在中国企业的多元化实践中只有那些主业明确而较强而且选择的是相关性多元化的企业其多元化的绩效相对较好而那些受新产业高利润的吸引而不过自身能力进行非相关性多元化的企业则多元化的绩效很差根据统计数据在国内上市的多元化经营公司中有大约27 的多元化企业是进入房地产行业而且大多数都没有取得成功再如近期进入其汽车行业的那些非相关性的多元化企业如波导股份五粮液集团等也都没有取得较好的绩效有的甚至还使企业陷入困境从总体上来说中国企业的多元化绩效是远远低于国外发达国家的水平一方面是企业的发展历史较短还没有形成较明显的核心能力而且企业在多元化经营方面的经验不足另一方面更表现为企业领导者的管理能力薄弱资源和业务的管理能力对多元化的实施成功是至关重要所以说多元化战略并不是企业想实施就可以实施的它是一个复杂的企业发展战略它的成功是有条件的企业需要根据影响条件把握好多元化的方向与合适的度成功的多元化战略是受到许多企业内部因素和外部环境因素的影响对影响企业多元化战略的关键因素的研究是有一定的价值它可以帮助我们企业在选择是否进行多元化经营以及如何实施多元化战略时做出正确决策减少失败的几率-2-本文主要研究一些影响多元化战略成功的关键因素从多元化战略的时机动机目标的选择及多元化的实施等不同的决策阶段出发分别来研究影响多元化战略的关键因素本文将从理论分析出发同时以GE 和A BB 公司等国际大公司的成功经验为借鉴结合现实中国内外的多元化成功和失败的例子和一些对上市的统计结果究了以下内容运用理论与实际案例相结合的方法本文主要研首先研究了影响多元化战略时机的关键因素主要分析外部的宏观经济的周期阶段和内部的企业规模经济效益对企业多元化时机选择的影响并认为经济的复苏与繁荣时期是企业开展多元化的外部有利时机但企业还应考虑内部的主业规模经济来决定是否实施多元化发展战略其次研究影响多元化战略动机的关键因素主要分析企业主导产业的发展前景企业领导者的创新精神与经济全球化等一些关键因素的影响作用并提出受主导产业发展前景条件限制是许多企业实施多元化战略的主要原因但企业家领导的创新精神的多元化动机是一种积极因素企业在做大主业的前提下应该在主业出现周期性衰退之前积极实施多元化战略使得企业能够稳定而持续地发展企业面对经济全球化趋势必定对很多企业产生多元化的动力但企业还需考虑自身在国际环境中的竞争能力主业做大做强如果没有足够的国际竞争实力企业最好还是利用经济全球化的时机把第三研究影响多元化战略的目标选择的关键因素并给出了企业多元化目标选择的决策模型指出企业多元化的目标选择必须从内部的企业核心能力出发结合外部的产业环境条件综合考虑先根据企业自身的核心能力分析清楚企业能做什么再从外部的产业潜力进入壁垒和产业技术发展阶段等因素出发选出一些有潜力的行业的成功概率比较高最后综合选择出最佳的目标行业这样多元化进入第四研究影响多元化战略实施的关键因素结合企业实施多元化的不同模式具体分析了企业领导者的资源整合和业务管理能力企业组织结构企业文化以及企业的资金能力等几方面的因素对企业多元化实施的影响指出多元化战略实施过程是一个复杂的过程不同的多元化模式对企业的管理能力组织结果和资金能力的要求是不一样的企业要根据自身的能力进行多元化发展掌握好多元化的方向和度而不是简单地模仿成功大企业的经验最后本文还对中国企业的多元化现状企业多元化成败的原因进行分析并提出中国的企业正同时面临着实施多元化战略的机遇和挑战本文具体由以下各部分组成-3-第一章回顾了多元化理论的发展过程从理论上分析多元化战略对企业发展的影响同时给出了国际上多元化发展战略非常成功的GE 公司和A BB 公司的实例化战略的一些关键因素最后从总体上提出了影响多元第二章分析影响企业多元化战略时机的关键因素具体分析外部宏观经济周期性规律不同周期阶段对企业多元化发展时机的影响同时从企业内部规模经济与范围经济的比较来寻找多元化的时机并指出企业多元化应满足内外部的双重时机第三章分析影响企业多元化战略动机的关键因素具体分析企业主导产业的发展前景企业领导者的创新精神及经济全球化等因素对企业多元化动机的影响指出企业在主业具备条件的前提下企业领导者应该具有主动的多元化创新精神而不是等到企业主业进入了衰退期才不得不考虑多元化经营面对经济全球化趋势企业要冷静考虑是否有条件实施多元化战略而不能匆匆忙忙地实施多元化战略第四章分析影响企业多元化战略目标选择的关键因素考虑到多元化战略是企业长期的产业发展规划企业在选择多元化目标时必须要作长远打算企业要分析清楚企业的核心能力所在多元化战略应该是企业核心能力的发展和延伸的战略同时还应考虑目标产业的成长潜力产业进入壁垒技术产业生命周期等因素好的企业多元化目标应该是内部核心能力和外部产业综合选择的结果而选择好目标行业的方向将是企业能成功实施多元化战略的重要因素第五章对企业多元化战略实施过程中的影响因素进行分析, 强调多元化战略的实施过程中企业不同资源的整合的重要性结合企业多元化的不同模式对企业领导者的资源业务整合能力组织结构企业文化资金能力等因素对多元化战略实施的重要影响进行了仔细分析和论证第六章对中国企业的多元化现状企业多元化成败的原因进行成功影响因素的分析并认为中国的企业虽然发展历史较短大多数企业还应该在专业化的道路上发展但随着现代经济的全球化和信息化时代的到来以及中国WTO 的加入中国企业经营的内部条件和外部环境正在发生深刻的变化市场规模的扩大和市场机制的日益完善市场竞争越来越激烈同时国外的先进企业管理经验不断的引入中国企业一方面是面对产业的生命周期和进入壁垒的降低企业在单个领域的经营发展会越来越困难另一方面由于宏观经济积极向好出现了许多新兴朝阳产业所以企业正面临着多元化的机遇与挑战多元化经营将是许多企业发展的最终选择企业多元化战略理论研究非常多争论也很大本文主要从影响多元化战略的内外部因素分析来研究企业多元化战略的问题并从具体的多元化时机动机目标选择以及实施过程中影响的-4-因素出发来分析企业多元化战略的成败原因同时结合了许多成功与失败的实例提出企业要进行多元化发展必需外部的经济产业环境与企业内部的主业规模核心能力等具体条件相结合并强调企业领导者的决策和管理能力对多元化战略成功的影响和作用总之本文希望通过对影响企业多元化战略成功因素的具体化的分析和研究了解不同因素对多元化战略决策的不同阶段的影响通过对其它企业的多元化战略实施经验的比较提出了一些相应的建义希望能对我国企业今后实施多元化战略时有一定的参考价值-5-上海交通大学 MBA 学位论文影响企业多元化战略的关键因素第一章 多元化理论 实例及其影响因素１．１ 多元化理论第二次世界大战以后 欧美等地区经济得到迅速发展 这些地区经济的迅速发展为企业提供了空 前的机会1950 年代安索夫 H.I.Ansoff 提出了多元化经营战略(diversification strategy)的概念 多元化战略作为企业成长的重要战略行为受到理论界和企业界的普遍关注 企业界对于多元化经营的青睐程度超过了理论研究者的预料 安索夫提出的多元化经营主要是针对企业经营的产品种类数 量而言 他是指当企业现有产品的发展不能实现企业发展目标时 企业进入新的产品领域这样一种 战略选择 以产品种类多少来定义企业多元化显然是不准确的 因为高度相关的多种产品经营与高 度不相关的 跨产业的多种产品经营 即使企业最终产品数量相同 但表现出的多元化的程度是不一样的 显然后者的多元化的程度更高 对企业经营的影响更大 遵循安索夫关于多元化的概念 彭罗斯(E.Penrose)在其 1959 年出版的 企业成长理论 的著作中 指出 任何一个企业在实施多元化时 都是在企业不完全放弃其原有的产品线的情况下 从事新产品生产 包括中间产品的生产 这些新产品与原有的产品在生产和营销中有很大的不同 因此 多元化包括各种各样的最终产品的增加 垂直一体化的增加 企业运作的基本领域数量的增加 彭罗斯的定义弥补了安索夫多元化定义中的不足 它更接近企业多元化经营的实质 但是 彭罗斯的定 义从企业成长的角度出发 将企业经营的一体化与多元化混为一谈 认为一体化也是企业多元化的 一种形式 显然扩大了企业多元化的范围 不利于后人对企业多元化经营更进一步的研究 1962 年 哥特 M.Gort 1962 在 美国产业的多元化和一体化 一书中指出 多元化可以定 义为单个企业服务的设置异质性的增加 [1] 但他认为 多元化与市场的异质性并不完全是一回 事 在经济理论中 通常以需求的交叉弹性作为同一细分市场的基础 并通过产品的分类来测量多 元化 如果交叉弹性高 产品是高度可替代的 则这些产品属于相同的市场 但是 需求交叉弹性 的资料很难获得 即使可以获得 也需要定义所分产品的弹性值 这种定义有很大的随意性 哥特 用市场的异质性的增加来表示多元化水平的提高 而衡量市场异质性的变量则是需求的交叉弹性和 资源在不同市场之间的可移动性 这在一定程度上区分了一体化与多元化 但是 这种多元化定义 同时包括了企业产品多元化与市场的多样化 尽管它们在降低企业经营风险 -1-把握市场机会方面有上海交通大学 MBA 学位论文影响企业多元化战略的关键因素一定的相似性 但是它们对企业能力的要求与对市场的要求是很不相同的因此对它们的影响因 素 以及它们对企业的经营和发展的影响也是很不相同的 区分这两种多样化的经营方式十分必 要 我们认为 哥特定义中的缺陷是因为未考虑产品多元化经营对企业资源能力和组织能力所致 同年 钱德勒 A.D.Chandler Jr. 1962 出版了影响广泛的著作 战略与结构 其中他通过对杜 邦公司成长的研究指出 多元化经营是企业最终产品线的增加 他认为杜邦公司从产品线的扩展中 获得了发展他尤其强调这种扩展对企业组织管理的新的需要 即企业由单一产品线发展到多产品线 组织结构也应该由 U 型组织向 M 型组织转变[2] 通过产品线的数量定义多元化 区分了企业 的多元化战略和差异化战略 同时 钱德勒首次提出了多元化经营与组织结构的关系 指出企业组 织结构的相应调整是企业多元化经营成功的关键 1974 年 罗美尔特 Richard P. Rumelt 1974 对企业多元化经营的研究是西方关于企业多元化研 究的顶峰 他认为 并不存在一种普遍接受的关于多元化的定义或度量 因此 不同的研究者根据 其研究目的来给多元化下定义[3] 多元化作为一种战略 他遵循钱德勒以及哈佛商学院学者关于战 略的定义 钱德勒认为 战略是决定企业长期目标 以及实现这种目标所需的行为过程和资源配 置 哈佛商学院的观点认为 战略是平衡考虑企业能力和资源 经济环境存在的机会 管理者的个 人欲望以及企业的社会责任等方面的结果 从企业管理的技能的观点出发 多元化移动是指企业管 理技能较大增加的新产品 市场的进入活动 这种管理技能可能是企业已经具备的 也可能是新的 产品 市场所需求的 因此 多元化的实质是延伸到新的领域 要求发展新的能力 或增强现有能 力 一种新的业务活动可能与现有活动有各种各样的关系 但是仍然需要不同的生产技术 不同的 营销概念和方法 以及新的投资决策 计划和控制的方法 实际上 进入新的产品 市场常常遇到 的最主要的非财务性限制就是新的管理能力的获得 因此 罗美尔特在钱德勒将多元化看作一种战 略的概念 义为 以及哈佛关于战略与企业能力和市场机会相连的观点的基础上 将多元化战略的概念定 1 企业本身具有多元化的性质2 通过结合有限的多元化的实力 技能或目标 与原来活动相关联的新的活动方式表现出来 的战略 可以认为 罗美尔特关于企业多元化经营的概念只是指导性的 他并未对企业多元化经营含义进 行具体的描述 但从他的定义中可以看出 他十分强调多元化经营对企业经营能力的要求-2-。

★★★文档资源★★★企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。

从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。

其实，多元化作为经营战略，其本身无优劣之分。

企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。

两者相符，就能成功；否则，必然失败。

那么，影响多元化经营成败的因素有哪些呢？1、供求矛盾及市场竞争的程度供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。

改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。

殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境：首先，当时是短缺经济时代市场空间很大；其次，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。

因此，在这特定的外部环境下企业的多元化经营的成功也就顺理成章。

对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。

短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。

在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。

企业如果无视环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。

近些年，多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高，就证明了这个道理。

早期的上市公司在上市之初，多元化经营的理念甚为流行。

但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验。

同时，由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎和制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务间的协调不够，最终导致企业的失败。

成功管理多元化团队的关键要素随着全球化和数字化时代的到来，企业管理面临的挑战越来越多，多元化团队管理成为了一个重要的议题。

在多元化团队中，不同文化、背景、价值观和工作习惯的成员会带来很多挑战，也能带来很多机遇。

因此，如何成功地管理这样的团队成为了一个关键的问题。

成功管理多元化团队的关键要素包括：领导力、沟通技能、文化敏感度、灵活性与适应性、多元化人才的吸引和留住。

领导力领导力是成功管理多元化团队的关键要素之一。

领导者需要明确自己的目标、使命和价值观，并能够对团队成员进行指导和激励。

在多元化团队中，领导者需要更加灵活和细致，了解不同成员的需求和背景，针对不同的情况采取不同的管理策略。

领导者还需要展现出良好的跨文化实践能力，以便与不同文化背景的人员进行交流和合作。

沟通技能沟通技能是成功管理多元化团队的另一个重要要素。

在团队中，成员之间的语言、文化、背景和价值观的差异会导致沟通障碍。

领导者需要倾听、理解并调整自己的语言和行为，以更好地与不同文化背景的成员进行沟通和交流。

领导者还需要负责创造一种开放、互动和信任的氛围，以便团队成员能够更加有效地沟通和合作。

文化敏感度文化敏感度是成功管理多元化团队的另一个重要要素。

在多元化团队中，不同文化背景的成员可能会带来很多意识形态上的不同，如信仰、价值观、工作方式等。

领导者应该了解并尊重不同文化的习惯和行为，避免出现对其他文化的歧视和偏见。

此外，领导者还应该鼓励和支持不同文化背景的成员之间的互动和交流，以便更加深入地了解彼此的文化和背景。

灵活性与适应性灵活性与适应性也是成功管理多元化团队的重要要素之一。

在多元化团队中，领导者需要具备灵活性和适应性，能够根据成员的不同需求和背景进行管理和指导。

领导者还需要能够适应不同的文化和工作环境，从而有效地管理和引导团队成员。

此外，领导者还应该鼓励团队成员发挥创新和创造力，以便更好地应对挑战并创造更大的价值。

多元化人才的吸引和留住多元化人才的吸引和留住也是成功管理多元化团队的重要要素之一。

公司多元化战略成败的关键因素-1、供求矛盾及市场竞争的程度供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。

改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。

殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境：首先，当时是短缺经济时代市场空间很大；其次，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。

因此，在这特定的外部环境下企业的多元化经营的成功也就顺理成章。

对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。

短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。

在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。

企业如果无视环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。

近些年，多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高，就证明了这个道理。

早期的上市公司在上市之初，多元化经营的理念甚为流行。

但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验。

同时，由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎和制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务间的协调不够，最终导致企业的失败。

著名经济学家斯蒂格利茨（1999）说“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行的非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了”。

这对于企业多元化经营的失败无疑是一种注释。

2、行业或产品所处生命周期中的位置按照市场营销学的观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。

在行业或产品生命周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取策略也要有所区别。

企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由于竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。

中国企业多元化战略转型的成功之道通过对中国企业多元化战略转型出现的问题以及原因分析，借鉴国内成功企业的经验，可以总结出中国企业多元化战略转型的成功之道是：一、加强培育企业核心竞争力。

企业在现有资本结构的基础上，通过对内部资源的调整（包括提高生产率、控制成本、开发新产品、调整结构和提高管理能力等）把企业的技术和技能融进核心产品，从而创造和维持竞争优势。

多元化经营成功的前提条件是：主营业务的充分发展及企业核心竞争力的形成。

企业多元化发展必须与其核心能力紧密联系，并以培育新的核心竞争力为中心，建立发展企业的竞争优势，以确保企业长期稳定的可持续发展。

二、企业多元化经营进入的新领域，应当以其战略关联产业为主攻目标。

与原有业务领域战略关联程度的高低，是确定多元化方向的主要依据。

企业应该围绕主营业务，实施相关多元化战略，通过多元化经营，拓展企业的业务范围和经营规模，为可持续发展奠定坚实基础。

三、把握好多元化经营的市场准入时机非常重要。

企业应综合考虑拟进入产业的发展势态，及企业核心竞争力这两个因素，并在两者之间寻找最佳切入点。

一般而言，伴随着经济的快速增长，产业结构会发生剧烈的变化。

如果企业能够把握产业变化的趋势，顺应产业演变的规律，抢先进入新兴产业，企业就会具有美好的前景。

四、企业的多元化发展应当把握好节奏，形成合理的业务结构，避免冒进。

在经营资源有限的情况下，再好的多元化战略也会被过快的推进速度所摧毁。

企业应当先集中力量培养核心能力及主营业务，在发展到一定程度后，再考虑进行多元化经营。

并且对于新进入的产业或新开发的产品，均应将其培养到形成了一定的产业优势和市场优势，确立了稳固的竞争地位后，再考虑进军其它领域。

五、企业在多元化经营过程中应加强横向统一管理。

多元化经营使组织面临新的环境、目标、对象和任务。

在一个产业中取得的经验和技能，通常很难成功地转移到另一个产业。

这就需要企业管理层具有较强的应变能力和管理能力，能够及时调整管理机构，创造新型组织制度，驾驭新的业务经营局面，掌握不同的管理方法进行“权变管理”，并加强新老业务在资金、人才、机构等方面的协调与控制，使企业或集团各业务单元成为协调发展的有机整体。

第三章多元化战略成功要素分析第三章多元化战略成功要素分析GE的战略变革取得了巨大的成功，在其成功的背后必然蕴含着一系列的关键因素。

GE独特的企业核心文化、“以客户为中心”的经营理念、相互弥补的业务组合、强大领先的技术创新能力、雄厚坚实的财务与审计实力，再加上基础管理方面的规划管理、核心的业务管理系统、人力资源管理与培训发展、组织管理等都能够做得相当到位。

这些都为其战略实施的成功起着关键性的作用。

1>.31独特的企业核心文化对于以多元化业务而存在的GE而言，其独特企业文化是其之所以存在与发展的基础。

而于国内众多“以中国传统文化”为基础去构筑企业文化而摆脱不了“权谋”影子的文化或领导者“英雄”思想不同的是，GE的企业文化则是作为企业成长与应变环境所需的哲学观察而不是某个领导者个人的思想，并可将适应市场变化的企业文化与维持当面良好的经营状况的竞争战略分开。

比如，韦尔奇所倡导的“无边界”，显然是对应GE运营管理系统中的战略规划而言的，在这个阶段中，所有的人都可以针对GE的未来发展而“狂想”。

而在GE20世纪80年代为自己设定的远景中，非常清楚地表面了文化与商业目标之间的关系:“在我们所从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，既具有大公司的强势又具有小公司的灵活精干”。

在这里，变革文化显然是GE适应环境变革的哲学观。

在GE的运营系统中，GE的核心价值观“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”，也是切实有效地作为其四大战略(全球化、服务、6西格玛、电子商务)背后的推动力而使用的。

GE员工及卓越的确领导者也永远坚守如上三个传统:坚持诚信、注重业绩、渴望变革，以及:对客户充满热忱;褒奖德才兼备，培养精英人才，为全球最优秀的人才创造机会，让他们成长并实现梦想;珍视每个员工、每个创意，尊重个人，珍视每个员工的贡献;主动出击，利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物，绝不允许规模成为障碍;让领导者精神发扬光大，对不断学习与分享创意充满热忱……对于这一点，GE首席教育官、GE发展管理学院院长鲍勃·科卡伦也说得好:“无论你是在中国学习管理一个国家，还是在美国学习管理一家公司，领导的原则都是普遍适用的，一个强有力的文化的基本要素都是相通的。

探讨企业集团多元化经营的阶段性和层次性【摘要】企业集团多元化经营是企业扩大经营范围，进入不同行业或市场的战略选择。

本文从多个角度探讨了企业集团多元化经营的阶段性和层次性。

在发展阶段方面，包括初级阶段、成长阶段和成熟阶段。

在层次结构方面，分为资本结构、管理结构和市场结构。

动因包括市场机会、资源整合等因素。

优势包括降低风险、提高竞争力，挑战则包括管理困难、资源不足等。

策略选择可根据市场需求、竞争环境等因素来确定。

未来发展趋势可能是更加精细化、专业化发展。

管理建议包括注重资源整合、风险控制等。

实践案例可以帮助读者更好地理解多元化经营的实际操作。

企业集团多元化经营是企业发展的重要战略选择，值得深入研究和探讨。

【关键词】企业集团、多元化经营、发展阶段、层次结构、动因、优势、挑战、策略选择、未来发展趋势、管理建议、实践案例1. 引言1.1 企业集团多元化经营的定义企业集团多元化经营是指一个企业集团在原有主营业务基础上，通过收购、兼并、投资等方式，进入其他相关或不相关领域的经营活动，以实现产业链延伸、风险分散、资源整合和利润增长的战略举措。

多元化经营是企业为了适应市场竞争和挑战，通过拓展多元领域，降低单一业务风险，提高整体盈利能力，实现企业价值最大化的经营战略选择。

企业集团多元化经营的定义涵盖了多个方面，首先是在原有主营业务基础上进行拓展，不断寻找新的增长点和利润来源；其次是通过横向和纵向扩展，不仅可以增加企业的市场份额和市场影响力，还能够加强企业的竞争力和综合实力；最后是要求企业具备一定的资金、技术和管理能力，以应对多元化经营带来的挑战和风险。

企业集团多元化经营的定义是一个全方位的拓展经营范围和业务领域的战略决策，旨在实现企业长期稳健发展和持续竞争优势。

企业应该在不断探索和实践中，不断完善多元化经营的理论和实践，实现企业的可持续发展和创新突破。

1.2 企业集团多元化经营的重要性企业集团多元化经营的重要性体现在多个方面。

企业多元化战略的内部条件和外部环境摘要当今，几乎所有的大型企业都在走多元化发展的道路。

据统计，在美国最大的5000家工业企业中就有94%的企业从事多元化经营；另据资料表明，全世界最大的50家石油公司中，有46家实行多元化经营[1]。

运营良好的多元化经营策略是企业发展壮大的良策，但盲目的多元化经营又使很多的企业沦入困境，成为制约企业发展的瓶颈。

因此，企业在选择多元化经营战略前，必须结合内部条件和外部环境进行分析。

关键词多元化战略核心竞争力内部条件外部环境Abstract For being，almost all of the lager-scale enterprises adopt the multi-industry stratagem，there were 94% enterprises，of 5000 biggest enterprises，adopted the multi-industry stratagem；At the same time，there were 46 oil-enterprises，of 50 biggest oil-enterprises，adopted the multi-industry stratagem. As we know，the multi-industry stratagem is power to a company’s development which can make it progress quickly.Meanwhile，it can make an enterprise from well to bad also if they use it blindly. All of this require us used it carefully.Key words The multi-industry stratagem The core ability of compete The external circumstance The inner conditions一、引言巨人集团创业初期依靠开发电脑软件，曾经创造了3年发展速度超过500%的奇迹。

企业战略公司多元化战略成败的关键因素Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】★★★文档资源★★★企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。

从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。

其实，多元化作为经营战略，其本身无优劣之分。

企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。

两者相符，就能成功；否则，必然失败。

那么，影响多元化经营成败的因素有哪些呢1、供求矛盾及市场竞争的程度供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。

改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。

殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境：首先，当时是短缺经济时代市场空间很大；其次，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。

因此，在这特定的外部环境下企业的多元化经营的成功也就顺理成章。

对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。

短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。

在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。

企业如果无视环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。

近些年，多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高，就证明了这个道理。

早期的上市公司在上市之初，多元化经营的理念甚为流行。

但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验。

多元化经营的考虑因素多元化经营是指企业在市场竞争中采取不同的经营策略和业务拓展，以降低风险、提高收益、增强竞争力的一种经营模式。

在进行多元化经营时，企业需要考虑多种因素，以确保经营的成功。

本文将从市场、资源、技术和风险等方面探讨多元化经营的考虑因素。

一、市场因素多元化经营的首要因素是市场。

企业需要对目标市场进行充分的调研和分析，了解市场需求和竞争状况。

只有准确了解市场，企业才能制定出有效的经营策略和产品定位，以满足消费者的需求并与竞争对手区分开来。

同时，企业还需关注市场的发展趋势和变化，及时调整经营策略，以适应市场的变化。

二、资源因素多元化经营需要充足的资源支持。

企业在拓展新业务时，需要考虑是否具备足够的资金、人力资源、物流配送等方面的支持。

如果资源不足，企业可能无法顺利进行多元化经营，甚至可能导致原有业务的受损。

因此，企业在决定进行多元化经营时，需要综合考虑自身资源的状况，并做好资源的合理配置。

三、技术因素技术是企业进行多元化经营的重要保障。

随着科技的发展，技术在企业经营中的作用越来越重要。

企业需要不断关注和引入最新的技术，以提高业务效率和产品质量。

同时，企业还需要具备自主研发和创新能力，以在多元化经营中获得竞争优势。

只有具备先进的技术，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

四、风险因素多元化经营不可避免地伴随着一定的风险。

企业需要认清风险，并采取相应的风险控制策略。

在进行多元化经营时，企业可能面临市场风险、技术风险、资金风险等多种风险。

企业需要加强市场监测，及时调整经营策略，以规避市场风险。

同时，企业还需要加强内部管理，提高自身应对风险的能力。

多元化经营的考虑因素包括市场、资源、技术和风险等方面。

企业应综合考虑这些因素，制定出科学合理的经营策略，以实现多元化经营的目标。

在进行多元化经营时，企业还应注重市场调研和分析，加强资源管理和技术创新，同时采取相应的风险控制措施。

只有充分考虑这些因素，企业才能在多元化经营中取得成功。

公司多元化战略及其问题研究摘要多元化战略被业界广泛采纳，但实施的效果却有明显差异。

因此，企业必须注重协同效应，注重做好主业，通过核心能力的延伸与拓展使多元化战略取得明显成效。

关键词企业战略多元化经营风险防范近年来，关于专业化与多元化经营一直是企业在扩张过程中关注的重点问题，而企业多元化经营已成为企业发展的一种典型的经营战略。

下面针对多元化问题进行分析与讨论。

1 多元化战略的含义多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。

多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。

所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。

一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。

多元化与产品差异是不同的概念。

所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。

而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。

所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。

同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业主导产品低于企业产品销售总额的70%。

2 多元化经营应注意的问题2.1 注意“共同效应”“共同效应”即协同效应，除了分散经营的集团多元化以外，以一业为主的集团多元化（即有明确的主营业务）、同心多元化、水平多元化、纵向多元化都有一个共同的核心问题，即经营过程的“整体效应”，或称“共同效应”。

所谓共同效应是指经营过程的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用同一资源（原材料、设备、技术、管理、市场、信息、人才）产生整体效应。