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2010年度优秀六西格玛项目评分表

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6sAB组检查评分表

6sAB组检查评分表

序号
检查项目
检查标准
考评说明
额定分
得分
1
定位
1.生产工作区域有平面图或定位线
每处不符合扣1分
7
2.物品有按平面图或定位线摆放，定位线內物品摆放整齐
3.物品摆放不超出定位线
2
地面
墙壁
门窗
1.无纸屑、杂物、无明显粉尘堆积
每处不符合扣1分
7
2.无油污、无积水、无其它类杂物
3.无手、脚印、无乱涂乱划
4.无蜘蛛网
1
2.洗手台无杂物、干净无污垢
1
3、清洁工具有定位放置且隐蔽
1
3.饮用水、洗手台无浪费水现象
1
4、有协助配合“6S”检查员人员查核
2
4.水管道无泄漏、阻塞
1
5、雨具有放置在固定位置
1
8
人员
1.厂服穿著整齐,佩帶标牌端正
2
6、部门、生产车间有"6S"责任区域划分
1
2.无闲聊人员
1
7、员工有掌握"6S"基础知识
每处不符合扣1分
4
2.工作台台面整齐、有序
5
设备
1.机台上无杂物，无油污堆积、无明显积尘（传动部位除外）
每处不符合扣1分
10
2.机台无泄漏（无法修复时，必须做好有效的控制措施）
6
生产作业安全
1、安全通道畅通无阻
每处不符合扣1分
4
2、危险之场所有警告标签
3、消防器材有定期维护和责任人
4、消防器材储放地点无堵塞
5玻璃明亮（2米以下，外部不能清洁除外）
6.窗帘、窗台干净无明显积尘
7.无门窗、玻璃破损
3
6西格玛分析阶段

6西格玛分析阶段


2、潜在原因的排序-----FMEA
FMEA的演变：
• 1、FMEA的前身为FMECA，是在1950由格鲁曼飞机提出， 用在飞机主控系统的失效分析
• 2、波音与马丁公司在1957年正式编订FMEA的作业程序 ，列在其工程手册中
• 3、60年代初期，美太空总署将FMECA成功的应用于太空 计划。美军同时也开始应用FMECA技术，并于1974年出 版MIL-STD-1629 FMECA作业程序。
漏斗的宽度 输入的变量大约30-60个
流程图
因果矩阵开始筛选：
将变量Xs减少至4-15个 致力于对输出有强烈影响的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ量
因果矩阵图
1.3.2、潜在因子整理-----因果矩阵的制作方法
第一步.：列举输出变量
顺序
1
2
3
4
5
列举输出Ys
启动性能差 转速低
功率过大 耐压击穿 绝缘强度低
输出变量 输入变量
优先顺序
——彼得·德鲁克
1.1.2、在流程中寻找潜在的Xs---SIPOC
S
Supplier
I
Input
P
Process
O
Output
C
Customer
流程图
X1 X2
X3
活动(Activity) 选择决策
X5
Y
X4
流程开始和结束
流程方向
Xi往往隐藏在流程中，我们要对流程进行详细分解
1.1.3、在流程中寻找潜在的Xs---如何观察流程
1.3.4、潜在因子整理-----练习
议一议
小组成员经过头脑风暴，从流程中找出了10个可能的因素，请用因果矩阵对这10个 因素进行分析（针对三个重要的Ys）
六西格玛表格

六西格玛表格

明确CTQ
CTQ
1、这个CTQ的顾客是谁?
2、这个CTQ的目标和目的是什么?（对 顾客而言的价值）
3、与CTQ相关的过程是什么?（如果目 前存在过程） 4、你想达到什么状态?
什么? 什么?
多次问
什么? 什么? 多次问
5、怎样测量你想要达到的状态? 6、目标值是多少? （目前状态怎样？）
做什么（实现/达到什么）
SSS Form 1.0
QFD
部门:
QFD
姓名:
日期:
/
/
加权
总计 ○ 对每项进行评分 - 9 分 (非常适用)，3分(比较适用)，或1分(基本不适用)
注：为了避免有意图地凑数字，加权的乘法计算在最后一次性地进行。
SSS Form 1.0
?
测量
分析
改善
SE V 10 失效将会对项目的执行产生致命影响。 5 失效会产生影响，但是在允许的范围内。 1 失效机会不会产生任何影响。
OCC
该失效以前发生过，再发生的几率很高。 发生几率为50%。 该失效基本上不会发生。
DET
几乎无法检测出该失效。 该失效被检测出的几率约为80% 该失效基本上总能被检测出。
Project Purchase Order Sheet (PPO)
部门: 冠军姓名: 黑带姓名: 日期:
步骤-2/14
CTQ
步骤-2/14
项目名称
步骤-3/14
改善指标
做什么（实现/解决什么）:
步骤-5/14 到什么程度（目标或状态）
当前值
何时为止（期限） 冠军批准日期: 冠军签字 步骤-5/14 SSS项目的价值（期望)/成果 步骤-5/14 计划 定义 测量 分析 改善 控制
六西格玛标准模板word精品文档11页

六西格玛标准模板word精品文档11页

六西格玛项目报告项目名称：单位：时间: 年月日目录项目背景 (1)1.界定阶段 (1)1.1 项目界定 (1)1.1.1 问题/机会陈述 (1)1.1.2 Y的定义 (1)1.1.3 项目范围、约束和假定/概要SIPOC (1)1.1.4 战略关联 (1)1.1.5 项目目标 (1)1.1.6 项目团队 (1)1.1.7 项目计划 (1)1.2 项目收益分析 (2)1.2.1 项目收益定性描述 (2)1.2.2 项目收益计算公式 (2)2.测量阶段 (3)2.1 Y的水平确认 (3)2.1.1 Y的测量计划 (3)2.1.2 Y的测量系统分析 (3)2.1.3 Y的描述与能力分析 (3)2.2 流程初步分析 (3)2.2.1 流程图 (3)2.2.2 关键流程的识别 (3)2.2.3 关键流程描述（详细SIPOC） (3)2.3 潜在原因探索（X） (3)2.3.1 寻找潜在原因(FMEA) (3)2.3.2 快速改进 (3)2.3.3 X的数据收集计划 (3)2.3.4 X的测量系统分析 (4)3.分析阶段 (5)3.1 过程分析 (5)3.2 数据分析 (5)3.3 原因汇总 (5)4.改进阶段 (6)4.1 提出改进方案 (6)4.2 筛选改进方案 (6)4.3 实施改进措施 (7)4.3.1 局部测试 (7)4.3.2 全面实施计划 (7)4.4 改进效果验证 (7)5.控制阶段 (8)5.1 文件化改进 (8)5.1.1 改进过程文件化 (8)5.2 过程控制 (8)5.2.1 确定控制计划 (8)5.2.2 实施控制 (8)5.3 改进后业绩水平 (8)5.3.1 改进后水平的描述 (8)5.3.2 改进后水平的验证 (8)5.4 项目收益核算 (8)体会及其它的建议 (8)项目背景此处介绍公司的基本状况以及此项目的来源、目的和意义1.界定阶段1.1 项目界定1.1.1 问题/机会陈述对项目问题进行陈述,缺陷机会定义1.1.2 Y的定义1.1.3 项目范围、约束和假定/概要SIPOC项目范围：约束及假定：1.1.4 战略关联1.1.5 项目目标项目目标的描述把握两个类容:1)时限2)从某水平提高某水平1.1.6 项目团队推进人员：项目组长：项目成员：姓名(部门)姓名(部门)1.1.7 项目计划建议用甘特图表1：项目计划推进表1.2 项目收益分析1.2.1 项目收益定性描述用定性的方式描述项目的实施可以产生那些方面的收益(收益构成)1.2.2 项目收益计算公式首先进行劣质成本分析（COPQ）然后用具体的公式来描述收益的计算公式,形如其下:收益=直接收益（S×Q (P0-P1)）- CS ：表示单价（每单位利润，或每单位成本）Q ：表示全年的业务量P0：表示改进前的问题发生率;( %)P1：表示改进后的问题发生率；( %)C：表示进行项目改进投入的成本；1.2.3 项目预收益将目前的数据代入(1.当前的产量;2.目标值…)2.测量阶段2.1 Y的水平确认2.1.1 Y的测量计划XXX项目数据收集计划2.1.2 Y的测量系统分析2.1.3 Y的描述与能力分析⏹指标的具体值为何,即Y=?⏹Y的趋势为何是否稳定?⏹Y的SIGMA水平为何?2.2 流程初步分析2.2.1 流程图2.2.2 关键流程的识别2.2.3 关键流程描述（详细SIPOC）2.3 潜在原因探索（X）2.3.1 寻找潜在原因(FMEA)2.3.2 快速改进2.3.3 X的数据收集计划XXX项目数据收集计划2.3.4 X的测量系统分析3.1 过程分析从流程的角度进行分析(可能的工具如下)⏹FMEA⏹VSM⏹C&E Diagram⏹5WHY3.2 数据分析⏹统计分析⏹试验验证统计验证采用的方法参见下表：3.3 原因汇总结论：关键原因4.1 提出改进方案⏹针对每一个管理类原因，发挥集体的智慧提出多个解决方案⏹针对技术参数原因制定实验设计方案表编号及表名4.2 筛选改进方案⏹管理类原因首先确定选择改进措施的标准，比如实施效果、可行性、成本等多种标准选择改进措施。

六西格玛管理评分标准

六西格玛管理评分标准


查看相关培训，分管理、技术和操作人员，随机抽查科室，作业区和班组长员工对六西格 的掌握和应用程度。 工艺路线、重要工 随意变更工艺路 艺参数发生变更 线，重要工艺控制 时，没有确认并跟 参数，导致质量问 踪更改后的质量状 题的发生。 况，但质量基本稳 定。 岗位人员得不到有 效产品标准，作废 的标准仍然在现场 使用，一些重要的 产品标准要求在在 过程控制和质量检 验过程中没有严格 执行。
固化措施和改进效果的核实。 对各层次改进团队 80%以上（除QSS项 目外）项目运用六 各部门、各生产工 西格玛工具，且能 序 灵活运用、效果显 著。 工作标准、绩效指 标100%能做到量 各部门、各生产工 化，每月对70%以上 序 的重点量化指标进 行能力分析。
作标准、绩效指标进行查看。
与其他各种方法进 行了整合推进，有 一套系统的整合推 各部门、各生产工 进方案，有具体的 序 目标和措施，且效 果较好。
控制结果
综合性控制点控制 综合性控制点控制 水平平均在0.5西格 水平平均在1.5西格 玛 玛
评价方式
现场查看相关文件，随机抽查不同工序的班组，查看实际运行情 在六西格玛改进 中，部分管理、技 术人员和基层岗位 人员参与改进，人 员覆盖面达到40%以 上，全国注册黑带 考试通过率达到20% 。
人员覆盖面
所有各层次改进团 队有具体的月度计 划，由每周一次全 体人员参与的活动 且有相应的活动记 各部门、各生产工 录，月度总结跟记 序 录同步，按计划实 施推进，项目能按 要求快速实现目标 。
活动记录和工作进展情况。 100%的项目都已经 将改进措施固化为 标准化作业文件， 各部门、各生产工 并得到实施。改进 序 效果持续保持稳定 或继续得到改善。
已完成项目没有将 改进成果纳标、固 改进措施固化，没 化 有形成书面的文件 。
六西格玛项目成果评审表

六西格玛项目成果评审表

16~20
年收益20---500万元或无形效果非常明显
9~15
年收益0—20万元或无形效果较为明显
0～8
整
体
评
价
总得分
评审人员签名：
编制： 审核： 批准：
0～5
统计技术使用情况
（15分）
使用数据进行表述，熟练使用3种以上统计技术，使用恰当、效果很好
13～15
使用了3种以上统计技术，使用恰当、效果较好
10～12
使用了3种以上统计技术，但文字描述较多
6～9
文字描述太多，使用少于3种统计技术或使用不当、效果欠佳
0～5
项目目标达成情况
（30分）
按时完成了项目计划，超过了预期目标
25～30
项目虽稍有延迟，但基本达到了预期目标
11～24
项目延迟较多或未达到预期目标
0～10
项目指标提高率
（20分）
项目指标提高率在70％以上或达到六西格玛
19～20
项目指标提高率在30％～70％
15～18
项目指标提高率在10％～30％
11～15
项目指标提高率在10％以下
0～10
项目收益
（20分）
年收益大于500万元或无形效果非常突出
六西格玛项目成果评审表
项目名称
评审日期
部 门
BB/GB
财务效果
Baseline
目标
改善后
评审项目
பைடு நூலகம்评分标准
分值
得分
项目实施
情况
（15分）
项目严格按照DMAIC步骤实施，各阶段充分展开
13～15
项目基本按照DMAIC步骤实施，
10～12
精益六西格玛管理实施考核和奖励

精益六西格玛管理实施考核和奖励

10
带级人员培训
培训通过率×10
10
项目目标完成情况
项目指标达成率
（实际改进率/目标改进率）×20
20
40
项目数量和收益目标
[（实际开展项目数量/目标数量）×0.3 +（实际收益数额/目标数额）×0.7]×20
20
项目覆盖范围
（实际覆盖部门/所有部门）×15
15
15
人员利用率
获证人员参与项目数/已培训获证人员数量×20
精益六西格玛管理实施考核和奖励
1.范围
精益六西格玛实施考核和奖励确立了精益六西格玛考核，项目实施中优秀项目、人员及单位评选方法及奖励的的一般原则。
2.组织
工作委员组织集团层面精益六西格玛实施考核、评优及奖励；各实施单位工作组组织对本单位精益六西格玛考核、评优及奖励，工作委员会监督。
3.考核
a)考核主要对各单位实施整体情况进行考核，考核的主要内容见表1所示：
表1 考核内容
考核内容
权重
考核频次
培训情况
25%
每年一次
项目目标完成情况
40%
每年一次
项目覆盖范围
15%
每年一次
人员利用率
20%
每年一次
b)考核评分方法见表2所示：
表1 考核评分方法考核ຫໍສະໝຸດ 容考核分项计算公式
配分
培训情况
普及培训
（参加培训人数/公司在册总人数）×5
5
25
主管以上人员培训率
（通过培训人员数/总数）×10
b)优秀项目根据项目类型分别评审，奖项分为一等奖、二等奖及三等奖；
c)优秀负责人从评选的优秀项目负责人中评选产生；
d)优秀讲师从内部认证讲师中评选产生；
六西格玛项目评价表

六西格玛项目评价表

涂布事业部六西格玛评审表
评委签名：
项目立项
项 目 选 择 合 理 性 项 目 立 项 流 程 执 行 情 况
定义阶段（D)
项 目 目 标 选 择 准 确 性 则目 的标 程设 度定 符 合 S M A R T 原 0-5 项 目 计 划 执 行 情 况
测量阶段(M)
验 证 测 量 系 统 有 效 性 的 方 法 0-5 方验 法证 当 前 Y 满 足 要 求 能 力 的 0-5 充 分 发 挥 团 队 脑 力 资 源
分析阶段(A)
寻 找 问 题 原 因 的 方 法 验 证 关 键 原 因 的 工 具 和 方 法 0-5 各 种 分 析 工 具 使 用 的 正 确 性 0-5
改善阶段(I)
改 善 措 施 的 制 定 改 善 措 施 实 施 过 程 改 善 结 果 的 验 证 方 法
控制阶段(C)
情有 况效 改 善 措 施 文 件 化 标 准 化 0-5 改 善 结 果 后 续 监 控 方 法 财 务 部 门 核 实 经 济 效 益 大 小 0-10
项目报告பைடு நூலகம்
项 目 报 告 内 容 质 量 项 目 发 布 过 程 质 量
备注
1.此处备注 评价要点； 2.如不符合 结案条件， 请备注，不 可结案
序列
项目名称
项目责任人
总 分 合 计
分值 1
0-5
0-5
0-5
0-5
0-5
0-5
0-5
0-5
0-5
0-5
0-5
0-5
2
3
4
5
6
7
8
备注： 1.本次活动设立一等奖1名，二等奖2名，三等奖3名； 2.一等奖不低于85分，三等奖不低于60分，如不符合该要求则奖项轮空； 3.如项目低于60分，则该项目不可结案，需项目责任人重新制定行动措施；
六西格玛应用项目-提高厚度CPK

六西格玛应用项目-提高厚度CPK


D7 团队成员
顾问：****
倡导者：***
支持者：***
项目组长：*** 每周投入时间：3h
绿带姓名： 张**
绿带姓名： 黄**
绿带姓名： 张***
绿带姓名： 赵***
绿带姓名： 杜葳***
任务：负责海 沧CPK项目定 义、测量、分 析、改进、控 制各阶段主要
工作
每周投入时间:
3h
任务：负责海 沧CPK项目定 义、测量、分 析、改进、控 制各阶段主要
1.174 1.089
1.294 1.25
1 . 0 918. 1 0 3
0.8
0.6
1月
2月
3月
4月
5月
6月
公司
海沧
公司目标
D3 项目范围 - SIPOC
供应商 Supplier
输入 Input
流程 Process
NOVELIS 本公司板带厂
CHOIL 生产部人员 设备部人员 技质部人员
坯料、 生产、技质、
D2 问题陈述
2.问题陈述:
我司近几年CPK的水平一直在1.0~1.33之间，通过改进2010年达到了1.341，但进入2011年又不断下降， 各月均未能达到目标，上半年CPK值仅为1.15。
海沧厂利乐订单量占总利乐订单量的90%以上，其CPK值2011年明显下滑，直接影响两厂综合CPK；湖
里厂利乐订单占利乐总订单量比例不足10%，因此改善海沧厂CPK对整体CPK的提高更有帮助。详见如下数据：
2011.10.21~2011.1
1.15 ★11.14辅导
2011.11.16~2011.11
.30 ★12.5评审
• 选题理由 • 项目定义 • 项目目标 • 团队组建 • 树立计划 • 项目审批
4-附件2-精益六西格玛项目阶段评审打分表

4-附件2-精益六西格玛项目阶段评审打分表


具体评价要素
改善方向明确 （5分） 逻辑关系清楚 （5分） 项目定义清楚 （5分） 项目范围合理 （10分） 项目指标制定准确 （10分） 财务收益预估合理 （10分） 数据分析的可靠 （5分） 分析过程与专业工作的 紧密 集合度 （5分） 分析结果对专业工作的 指导 作用 DMA阶段完成后大Y指标 有效 提升 （20分） DMA阶段完成后大Y指标 接近 过超过行业先进水平 （10分） 报告条理清楚、逻辑性 强、 版面可视化程度高 发表人表述声音洪亮， 思路清晰，回答问题简 单、明确 （5分）
公司领导 评分 （20%）
专业部门 领导评分 （15%）
综合总分
目标达 成情况 （30 分）
报告发 表情况 （10 分）
总分 0 0 秀；【80,90），良好；【60,80），合格；【0,60），不合格
0
0
0
项目推进 思路 （15分）
1、项目整体思路情 况 2、项目范围定义情 况 3、六西格玛方法论 、工具运用情况 4、项目与专业工作 结合情况 5、项目辅导内容理 解及执行情况
顾问 评价 （60% ）
阶段工作 完成情况 （40分）
六西格 玛管理 办公室 评价 （40% ）
1、倡导者参与、支 持项目小组活动和辅 导情况 2、项目团队协作、 计划及顾问要求的完 成情况 3、项目团队人员学 习能力、考试成绩、 小组活动投入时间情 况 4、项目团队人员培 训、辅导出勤情况 5、周、月总结和计 划上交情况
企业精益六西格玛项目中期DMA阶段
项目名称 立项部门 项目类型 项目倡导者 项目负责人 评审 内容 DM过程评审评分（35%） 第一次辅导 第二次辅导 第三次辅导 具体评价要素 期间评分 期间评分 期间评分 （5%） （10%） （20%） 评审 内容 顾问方项目经理 项目辅导顾问 评审人员 评审日期
A阶段(六西格玛)

A阶段(六西格玛)


6/10
美的日电集团6Sigma黑带项目 黑带项目 美的日电集团
项目主评 No 项目基本背景 No PJT Theme: A线装配能力提升 （品质和效率） Leader 事业部 项目性质 部门 职务 职称 培 BB1 训 BB2 主评时间 主评老师 辅导老师 李云彤 洗碗机 3 1 细化内容 时间进度情况 (5分) 目标达成情况 (15分) 项目推进思路 (18分) 6σ/Lean 工具运用 (30分) 团队组织活动 (15分) BB能力评价 (10分) 报告发表情况 (7分) 评价内容 No 细化内容条例 1 1 2 3 4 1 2 3 1 2 3 4 5 1 2 3 1 2 3 4 5 1 2 3
D M A
I
C
2
3
4
1
5
6
7
标准 细化 综合 大师点评 评分 评分 评分 (MBB:杨保雄) 1、对于测量系 A阶段完成时间 5 4 统有必要再进 关键因子验证有结论 4 3 行分析，样本 A阶段快速改善完成 4 4 之间的差异较 完善的原因分析流程 4 3 小 非增值流程/步骤最小化 3 2 2、对于多变量 品质,管理(含Lean)分类清晰 6 5 分析，可以进 分析中逻辑关系清楚 6 4 行一下统计上 3 6Sigma知识与专业技术的结合 6 的分析。 实验计划正确 6 4 3、对于比率检 数据收集方法及结果 6 4 验，要先确定 统计/精益工具操作及理解正 6 4 对结果的分析/解释完整正确 6 5 73 差异，然后计 快速改善可视化及效果验证 6 4 算样本量 管理活动 5 3 4、要将统计上 组织活性化 5 3 的差异与实际 Champion支持度 5 3 业务相结合 工作态度 2 2 组织协调 2 2 主动性 2 2 计划能力 2 1 技术水平 2 2 讲述思路清晰 3 2 回答问题明确 2 2 时间控制良好 2 2

六西格玛项目评价表


如不符合结案条件请备注不可结案评委确认签名提高保护膜p501产品良率项目名称项目责任人项目立项项目报告评分范围050505050505050505050505050505050100505孙运伟项目名称项目责任人项目立项项目报告050505050505050505050505050505050100505分条机分卷车速提升孙运伟项目名称项目责任人项目立项项目报告050505050505050505050505050505050100505定义阶段d测量阶段m分析阶段a改善阶段i控制阶段c备注1
项目报告
项 目 报 告 内 容 质 量 项 目 发 布 过 程 质 量
备注
1.此处备注 评价要点； 2.如不符合人
总 分 合 计
分值 1
0-5
0-5
0-5
0-5
0-5
0-5
0-5
0-5
0-5
0-5
0-5
0-5
2
3
4
5
6
7
8
备注： 1.本次活动设立一等奖1名，二等奖2名，三等奖3名； 2.一等奖不低于85分，三等奖不低于60分，如不符合该要求则奖项轮空； 3.如项目低于60分，则该项目不可结案，需项目责任人重新制定行动措施；
分析阶段(A)
寻 找 问 题 原 因 的 方 法 验 证 关 键 原 因 的 工 具 和 方 法 0-5 各 种 分 析 工 具 使 用 的 正 确 性 0-5
改善阶段(I)
改 善 措 施 的 制 定 改 善 措 施 实 施 过 程 改 善 结 果 的 验 证 方 法
控制阶段(C)
情有 况效 改 善 措 施 文 件 化 标 准 化 0-5 改 善 结 果 后 续 监 控 方 法 财 务 部 门 核 实 经 济 效 益 大 小 0-10

6S管理评分表(新)

检查现场
每1项不符合扣0.1分
0.5
文件柜、桌椅干净完好，摆放整齐，柜子顶部不放物品
检查现场
每1项不符合扣0.1分
0.5
休息室明确责任人，干净整洁，无杂物，个人物品放在更衣柜中
检查现场
每1项不符合扣0.1分
0.5
室内明亮、空气清新、温度适宜，线路布设规范，办公设施完好，窗台上除花盆外不放多余物品
检查现场
检查现场
每1处不符合扣0.1分
1
在规定位置摆放或挂放引导、确认类标识牌，工作现场标识牌齐全、醒目，放置位置合理，固定区域在地面用颜色或文字做出标识
检查现场
每1处不符合扣0.1分
3
设备管理
（4分）
0.5
设备安全操作规程齐全
文件
缺一项扣0.1分
0.5
设备定置有序摆放，间距及摆放角度符合安全要求
检查现场
每1处不符合扣0.1分
运转车辆在规定场所使用，只转运规定物品
检查现场、交谈
每1处不符合扣0.1分
9
文件资料
（2分）
1
图纸、工艺文件等资料受控、有效、清晰、无缺陷
查看现场
每1项不符合扣0.1分
0.5
产品履历书、合格证书、配套表等记录完整，文实一致，现场各种设备使用说明整齐完好
查看资料
每1项不符合扣0.1分
0.5
文件保管、使用符合保密要求
检查现场
每1处不符合扣0.1分
15
库房管理
（3.5分）
1
帐、物、卡相符，帐外物、废弃物及时
清理
查看现场
每1处不符合扣0.1分
0.5
库内功能分区明确，有定置管理图，悬挂有关房屋管理规定，物品按定置图规范摆放

SixSigma项目评审表

DMAIC流程改善项目立项评审表
评审人： 评审日期： 项目名称 项目负责人 评价维度 描述 解决公司层面的重大问题，或外部客户的重要投诉，或收益大 于20万RMB 重要度 解决部门的重要业务问题，或部门内的瓶颈工序改善 对个人工作，或非瓶颈工序的效率或品质提升有贡献 历史数据(6个月)从未达到的绩效改善 难度 历史数据(6个月)偶然能达到的绩效改善 在历史数据(6个月)的正常波动范围内的绩效改善 部门内主流程改善，或跨3个及以上职能部门流程的改善 范围 部门内的多工序改善 单工序的改善 等级 高 中 低 高 中 低 高 中 低 项目1 项目2 项目3 项目4
其它意见及建议
注： 请在相应的评定等级上打“√” 1、黑带级别项目：重要性、难度和范围的评定等级中任意两项为“高”，另一项为“中”及以上。 2、绿带级别项目：重要性的评定等级为“中”及以上，难度和范围同为”中“或其中任一项等级为”高“。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ

VDA6.3检查表-2010版(评分矩阵+要素说明+评审提问表)

过程要素P2：项目管理 最低要求/重要评审 基于产品风险，要求和证明的可能性示例 P2.1 是否建立了项目组织（项目管理），并且为项目管理者以及团队成员确定了各自的任务和权限？
备注（输入-输出）和参考资料 - 内部销售 - 顾客 - 内部专业窗口 - 供方 - 互联网入口 - VDA第4卷 - VDA第4卷，第3部分 - VDA第4卷，产品和过程FMEA - VDA手册：新零件开发成熟度保障 - DIN 69901
- 顾客 - 供方 - 内部专业部门 - VDA第14卷 - VDA手册：新零件开发成熟度保障
- 顾客 - 供方 - 内部专业部门 - VDA第4卷，第3部分 - VDA手册：新零件开发成熟度保障
最低要求/重要评审 P3.1 是否已经具有产品和过程的特定要求？
过程要素P3：产品和过程开发的策划 基于产品风险，要求和证明的可能性示例 产品/过程开发 - 设计任务书（产品、过程） - 顾客要求 - 法律法规要求 - 采购条件 - 涉及质量管理的要求 - 质量协议 - 手册记录方面的要求 - 物流要求（JIT、JIS、合同） - 时间表，技术交货条件 - 互联网上信息平台访问入口（顾客/供方） - 在智能归口的框架范围内，和顾客一起定义针对下级供方/服 务提供商的责权关系（例如资格，原型件技术放行程序、审 批、检验„„） - 检验规范 - 产品/过程特性 - 订货文件，内容包括数量/时间安排 - 法律/法令（针对具体国家和地区） - 环境保护，回收利用要求 - 性能证明 产品开发 - 技术规范，图纸 - 特殊特性 - 在过去产品上积累的经验 过程开发 - 设备，工具，检验设备的适用性 - 制造工位和检验工位的设计
- 顾客 - 供方 - 内部专业部门 - VDA第1卷 - VDA第2卷 - VDA第4卷 - VDA第4卷，第3部分 - VDA第4卷，产品和过程FMEA - VDA手册：新零件开发成熟度保障

质量评比2010.11

质量评比（2010年12月10日）一、质量评比得分及排名注：1、实测实量中（未）表示项目暂不具备实测实量的条件或项目无法配合（如暂未买仪器工具、项目为抢工期正忙得不可开交等）进行实测实量；2、ERP中（无）表示项目无此项要求，（未）表示项目操作员在检查时还未来得及接受公司指导小组的培训或项目的分公司不够重视以致未给项目配备相应的人员设备等；3、由于以上等原因，得分实际上是权重得分，即得分项实际得分总和/得分项总和×100。

二、评比情况说明：1、长江水利委员会办公楼：资料收集整理情况良好，但欠缺施工员和质量员的施工检查记录，对班组的质量整改单以及回复也没有，整理的只是监理下发的；表观质量很好，只在极少数柱脚出现烂根现象，其他质量表观通病均很少出现；实测实量因施工部位及拆模部位有限，就抽查了地下室及一层的柱、剪力墙的垂直度和平整度以及截面尺寸，得分为93.3和93.3；该项目不在本次ERP上线项目之列。

2、武汉鑫城国际B地块资料收集整理情况良好，但欠缺施工员和质量员的施工检查记录，对班组的质量整改单以及回复也没有，整理的只是监理下发的；表观质量很好，只在极少数外架侧墙板垂直度有待加强，其他质量表观通病均很少出现，屋面防水施工存在漏洞：防水卷材在女儿墙上凹槽部位的搭接高度不够，凹槽也没有贯通，会所楼梯间出屋面的幕墙底下放水节点施工还不完善；实测实量抽查了2栋楼的主体结构、2栋楼的砌体结构以及1栋楼的抹灰施工得分分别为96.7、76.7、100、100和100；该项目ERP上线情况非常不好，没有启动。

3、大冶雨润国际广场：资料收集整理情况比较完整但很凌乱，但欠缺施工员和质量员的施工检查记录，对班组的质量整改单以及回复也没有，整理的只是监理下发的；表观质量很好，质量表观通病均很少出现，但在后浇带的支撑上犯严重的错误，为周转模板将后浇带支撑全部拆除，仅是在每根梁端用一根钢管顶起；实测实量因施工部位及拆模部位有限，就抽查了一层及二层的柱、剪力墙的垂直度和平整度以及截面尺寸，得分为93.3和90；ERP上传情况不理想，虽说集团公司的指导小组没来，但项目却一点都没有上传。

六西格玛FMEA表


10
有设计（过程）控制
非常困难
设计（过程）控制侦测出潜在原因或不良模式的概率微
9
乎其微
困难
设计（过程）控制侦测出潜在原因或不良模式的概率极
8
低
很低
设计（过程）控制侦测出潜在原因或不良模式的概率很
7
低
低
设计（过程）控制侦测出潜在原因或不良模式的概率低
6
中等
设计（过程）控制侦测出潜在原因或不良模式的概率一
何为最佳实例? 何为最差实例?
★ 失败模式和影响的连结：
失败模式 1 失败模式 2
影响 1
失败模式 1
影响 1 影响 2
失败模式 和 影响 并非总是一对一的关系
练习
• 请使用下页表格写下您项目的一个实际 Input
• 列出两个或三个输入错误的可能，意即 Failure mode • 对每个 Failure mode，列出对顾客或下个流程所产
Cpk（过程能力） ＜0.33 ≥0.33 ≥0.51 ≥0.67 ≥0.83 ≥1.00 ≥1.17
≥1.33
≥1.50 ≥1.67
排序 10 9 8 7 6 5 4
3
2 1
★ FMEA的侦察度评估表：
探测性
标准：设计(过程）探测出的可能性
排序
绝对不可能 设计（过程）控制不能侦测出潜在原因和缺陷械，或没
◇ BILL OF MATERIALS ● SCALE ACCURACY ◇ ISO PROCEDURES ● PREHEATING ◇ REWORK
LLOAD DMF
LOAD 2MI
◇ LOAD ACCURACY ↑ CLEANL INESS ↑ RAW MATERIAL
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  3. 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。

注1
注2
序号 4
评价方面 项目涉及的范围(5分 项目范围和推 项目涉及的范围 分) 广应用前景 （15分） 分
评价标准 团队成员与项目本身所涉及的职能部门一致， 团队成员与项目本身所涉及的职能部门一致，并承担适宜的项目工作 （ 4－ 5分 ） 团队成员与项目所涉及的职能部门不符合， 团队成员与项目所涉及的职能部门不符合，没有体现跨职能合作 （ 1－ 3分 ） 问题解决的思路、方法/过程及工具的运用合理、巧妙、结论正确， 问题解决的思路、方法/过程及工具的运用合理、巧妙、结论正确， 作为典型案例，极具推广价值， 作为典型案例，极具推广价值，并有效的指导项目组以外成员正确应 用6 sigma方法、工具解决问题，有很高的推广应用价值或已经在公 sigma方法、工具解决问题， 方法 司得到推广应用，效果显著（ 10分 司得到推广应用，效果显著（9-10分） 问题解决的思路、方法/过程及工具的运用合理、巧妙、结论正确， 问题解决的思路、方法/过程及工具的运用合理、巧妙、结论正确， 作为典型案例，在部门范围内极具推广价值， 作为典型案例，在部门范围内极具推广价值，并有效的指导项目组以 外成员正确应用6 sigma方法 工具解决问题， 方法、 外成员正确应用6 sigma方法、工具解决问题，有较高的推广价值或 已经在部门内部推广应用（ 已经在部门内部推广应用（6-8分） 问题解决的思路、方法/过程，典型意义不强，推广价值不大， 问题解决的思路、方法/过程，典型意义不强，推广价值不大，没有 有效的指导项目组以外成员正确应用6 sigma方法 方法、 有效的指导项目组以外成员正确应用6 sigma方法、工具解决问题 （ <6 分 ）
总分
项目综合评价意见
评审时间: 评审时间:
评委签字: 评委签字:

注:
1.当项目实际与项目目标改进幅度不具线性关系,此款可结合项目实际改进打分,但需说明具体分值原因; 当项目实际与项目目标改进幅度不具线性关系,此款可结合项目实际改进打分,但需说明具体分值原因; 如果项目收益因产品的批量原因造成不可能产生可观的收益,可适当根据项目重要性等要素,调整分值权重,但需说明理由; 2.如果项目收益因产品的批量原因造成不可能产生可观的收益,可适当根据项目重要性等要素,调整分值权重,但需说明理由; 且须出具财务部门出具的证明。 且须出具财务部门出具的证明。
项目目标具有挑战性、 项目符合SMART原则，项目实际达成并超越原定目标（ 项目目标具有挑战性、 项目符合SMART原则，项目实际达成并超越原定目标（5分） SMART原则 项目目标符合 SMART 项目符合SMART原则，项目实际基本达成原定目标（ SMART原则 项目符合SMART原则，项目实际基本达成原定目标（3-4分） 原则， 原则，项目达成目标 项目符合SMART原则，项目没有达到目标但有明显改善（ SMART原则 项目符合SMART原则，项目没有达到目标但有明显改善（<3分） （5分） 分 2 应用6SIGMA 是否正确运用6SIGMA思 是否正确运用6SIGMA思 应用 理念方法和统 路、方法解决问题 15分 （15分） 计技能（ 计技能（40 分） 项目按照DMAIC的思路及各阶段工作要求推进项目，思路清晰，逻 项目按照DMAIC的思路及各阶段工作要求推进项目， 思路清晰， DMAIC的思路及各阶段工作要求推进项目 辑性强；各阶段恰当,合理运用了相关工具（12-15分 辑性强；各阶段恰当,合理运用了相关工具（12-15分） 项目按照DMAIC的思路及各阶段工作要求推进项目，思路清晰， 项目按照DMAIC的思路及各阶段工作要求推进项目，思路清晰，逻 DMAIC的思路及各阶段工作要求推进项目 辑性较强； 11分 辑性较强；但是各阶段之间的联系性欠充分 （8-11分） 项目按照DMAIC的思路推进项目，但没有完全落实DMAIC各阶段工 项目按照DMAIC的思路推进项目，但没有完全落实DMAIC各阶段工 DMAIC的思路推进项目 DMAIC 作要求， 作要求，逻辑上存在个别不合理处 （4-7分） 项目在推进思路上严重偏离DMAIC要求，思路不清晰， 项目在推进思路上严重偏离DMAIC要求，思路不清晰，多处明显存 DMAIC要求 在逻辑上的不合理性（ 在逻辑上的不合理性（0-3分） 是否正确、 是否正确、合理运用 工具运用恰当，针对性强，结论正确。只有极个别工具存在轻微错 工具运用恰当，针对性强，结论正确。 统计工具和技能推进问 误，得出的结论及采取的措施是正确运用工具的结果（12-15分） 得出的结论及采取的措施是正确运用工具的结果（12-15分 题的解决（ 分 题的解决（15分） 工具运用恰当，结论正确，虽然存在少量轻微错误， 工具运用恰当，结论正确，虽然存在少量轻微错误，但不影响结论 （8-11分） 11分 结论虽然正确，但工具运用不恰当，工具的使用不符合其使用条件， 结论虽然正确，但工具运用不恰当，工具的使用不符合其使用条件， 或存在个别严重错误（ 或存在个别严重错误（4-7分） 工具运用的目的不清楚，工具使用错误， 工具运用的目的不清楚，工具使用错误，工具的应用不能直接有助于 问题的解决或存在一个以上工具的应用存在严重问题， 问题的解决或存在一个以上工具的应用存在严重问题，结论不正确 （ 0- 3分 ） 申报资料的完整性和质 申报资料完整，质量很好（8-10分） 申报资料完整，质量很好（ 10分 量（10分） 分 申报资料不够完整，质量一般（5-7分） 申报资料不够完整， 质量一般（ 3 项目收益 （15分） 分 申报资料不完整，质量较差（ 申报资料不完整，质量较差（<5 分） 项目收益计算合理、 项目收益计算合理、正 100万元以上;或解决了企业层面的重大管理流程优化问题，得到企业 100万元以上 或解决了企业层面的重大管理流程优化问题， 万元以上; 确；为公司取得可观的 高层领导认可（15分) 高层领导认可（15分 项目收益或取得了显著 50-100万元 或解决了企业层面的管理流程优化问题， 万元; 50-100万元;或解决了企业层面的管理流程优化问题，得到企业高层 的管理效果(15分 的管理效果 分) 领导认可（10-15分 领导认可（10-15分) 50万元以下;或解决了企业主要业务流程优化问题， 50万元以下;或解决了企业主要业务流程优化问题，得到了部门领导 万元以下 的认可（ 10分 的认可（<10分）
评委 评分
备注
项目的推广应用价值 (10分) 分
项目的示范作 选题新颖( 选题新颖(5分) 用(15分) 分 工具的创新性(10分 工具的创新性(10分) 5
项目选题新颖， 项目选题新颖，其他企业没有类似选题 (0-5分) 应用了创新的工具和方法， 应用了创新的工具和方法，且项目成果的成果主要依赖于创新工具的 10分 使用 (9-10分) 部分采用了创新工具， 部分采用了创新工具，创新工具的使用对项目有较大的帮助 （ 6- 8分 ） 部分使用了创新工具，但是对项目帮助不大（ 部分使用了创新工具，但是对项目帮助不大（3-5分） 基本上没有工具创新（ 基本上没有工具创新（<3分）
2010年度优秀六西格玛项目评分表 2010年度优秀六西格玛项目评分表
项目名称: 项目名称:
序号 1
评价方面 评价标准
项目编号: 项目编号
评委 评分 备注
项目选择的合 选项有意义和有价值 理性（ 分 理性（15分） （10分） 分
对项目的来源表述清晰；项目来自客户需求或对公司/部门的战略/ 对项目的来源表述清晰；项目来自客户需求或对公司/部门的战略/规 KPI指标的分解落实 是企业突出的难题， 指标的分解落实； 划/KPI指标的分解落实；是企业突出的难题，能够根据客户要求或业 界标准， 10分 界标准，确定项目目标 (9-10分) 对项目的来源表述清晰；项目来自客户需求或对公司/部门的战略/ 对项目的来源表述清晰；项目来自客户需求或对公司/部门的战略/规 KPI指标的分解落实 是企业主要的问题； 指标的分解落实， 划/KPI指标的分解落实，是企业主要的问题；能够根据客户要求或业 界标准， 界标准，确定项目目标 (7-8分) 对项目的来源表述清晰；项目来自客户需求或对公司/部门的战略/ 对项目的来源表述清晰；项目来自客户需求或对公司/部门的战略/规 KPI指标的分解落实 划/KPI指标的分解落实 (5-6分) 对项目的来源没有清晰表述或项目不是来自客户需求或对公司/ 对项目的来源没有清晰表述或项目不是来自客户需求或对公司/部门 的战略/规划/KPI指标的分解落实 指标的分解落实， 的战略/规划/KPI指标的分解落实，需求的分析主要是从自己的工作 出发（ 出发（<5分）