企业人才管理的探索随着高科技的进展和社会的进步，西方现代治理显现向传统治理挑战的倾向，强调治理的软化，重视治理的艺术。
企业治理不仅需要“理性”，需要“条条框框”，需要“硬”因素；同样也需要“非理性”，需要“软”因素。
治理一词有管辖、操纵、处理的意思。
所谓治理，确实是治理者为了达到一定目标而对系统进行操纵的活动。
也确实是通过打算、组织、调剂、监督等一系列操纵活动，以达到预期的目标。
“艺术”是用形象来反映现实的一种社会意识形状，“艺术”一词，常常给人一种美的感受。
正像文学家、艺术家的作品有专门高的艺术性一样，治理工作、领导工作也有它的治理艺术、领导艺术。
所谓治理艺术是治理者分析咨询题、解决咨询题的聪慧、才能和技能。
它是指治理活动中的制造性的治理技能、治理技巧；是指治理者的灵活策略、专门方式、恰当手段、巧妙的方法。
是属于方法论范畴，巧妙地运用治理方法确实是治理艺术。
治理艺术是专门微妙的东西，是治理者聪慧、才能、体会和胆略的综合体现，是治理者运用知识、体会和聪慧去做好治理工作的一种能力，它表现治理者处理和解决咨询题的熟练程度和水平。
治理工作既是一门科学，又是一门艺术。
反映这门工作的学科知识，既有治理科学，又有治理艺术。
在那个地点我只想浅谈一下治理艺术。
社会主义现代化建设，专门是现代化的大生产，治理工作千头万绪，治理者要做治理工作，就必须提升治理艺术水平。
提升治理艺术水平，是治理工作有效性的直截了当要求，是治理者实现治理职责的重要保证，是治理者的要诀。
因此，学习、研究治理艺术是专门有意义的。
大凡成功的企业均有其内在功力和外部的机缘。
只有善于把不人付出的惨痛代价化为自己宝贵的精神财宝，才能幸免重蹈覆辙。
因此，对成功与失败企业的理性摸索和比较分析可为企业治理提供有效的借鉴。
一个企业要想成功，必须注意以下几点：1、企业战略长远性和适时性的统一。
企业战略是指企业为实现自己的总任务和目标所制定的全局性规划，明显具有长远性特点，同时，企业战略是使企业的资源和实力同持续变化的环境之间保持和加大适应性的过程。
因此，又具有适时性和应变性的特点。
2、企业规模要与企业自身的资源相匹配。
企业在规模扩张中，要幸免不切实际的多元化经营。
大众出租车10年时刻里净资产从0增长到10．5亿元，走的是一条规模扩张的路，但他们始终坚持“不强不做、不熟不做、不优不做”的原则，以此确定有所为有所不为的范畴。
而风云一时的巨人集团失败的要紧缘故确实是非关联性多元化的规模失控，还有前几年曾铺天盖地的“延生护宝液”，现在也沉静下来，其缘故也是贪大求多，由急速扩充为恶性膨胀，导致无法收拾。
3、强有力且团结的领导班子。
凡是成功的企业，它的顶层必定有一个业绩优秀的领导班子，这些人相互信任，真诚地怀着共同的理想，同时具有其领域需要的才能。
4、品牌战略是企业成功的重要手段。
现代企业竞争，不仅是产品质量、款式的竞争，更是无形资产的竞争。
5、人才和职员的参与是企业成功的重要砝码。
韦尔奇领导下的通用电器是以重视人才而著称的，在人才培养和使用方面形成了独到的体会。
该公司内部有一个经所，也是一所培养商业人才的学校，每年的预算高达10亿美元，每年培养的高级治理人员多达1万，作为董事长兼首席执行官的韦尔奇，每月的一项重要工作确实是到该所讲课一次，韦尔奇把痛恨官僚主义作为人才各种素养之首，这对适应论资排辈的中国治理者而言堪称振聋发聩，因为论资排辈的结果，往往伴生官僚主义。
6、创新是企业进展的灵魂。
在创新治理方面，海尔集团是中国企业中最成功的一个。
1984年以来，海尔做到平均一天有一个新产品，一天有两项专利，产品已累计拥有42个门类8600个品种。
5年前，海尔与日本GK 设计公司合作成立青岛海高设计有限公司，目前该公司在世界各地有6个设计分公司和10个信息站，产品设计从最初的单一的冰箱产品进展到所有家电领域，使海尔的海外市场产品实现了本土化设计，即按照不同国家和地区的消费需求进行开发设计。
下面我将用大量的篇幅讨论一下人才和职员的参与是企业成功的重要砝码这一点。
不管是在工厂、企业。
哪一个单位都离不开人，从社会进展来看，朴素的社会学认为人是万物的主宰，治理学应该从人入手。
人是企业的灵魂。
基地后勤服务是国有企业在长期打算经济体制下进展所遗留的历史咨询题。
面对市场经济，大部分国有企业按照自身的条件采取不同的做法，推向社会。
海洋石油对待后勤服务没有采取简单地推向社会的做法，提出了“油公司、专业公司、后勤服务”三线分离的做法，把后勤服务当成一个专业公司来看待，实施统一治理，统一服务，统一规划，加大规模，提升利润，建立现代企业制度，为基地建设指明了方向。
而在现代企业的建设和治理中，人才的治理始终是一个关键的环节。
我国正在从打算经济向市场经济转变。
传统的由国家统一调配的人和治理体制正在向适应社会主义市场经济的新型治理体制转变。
人才能够自由流淌，企业和个人有了双向选择的机会。
企业从被动地同意国家配置人才转变为真正自由用人单位。
个人从被动地服从国家分配转变为可按照自由意愿自由择业的劳动者。
在有关于从前宽松得多的人才流淌制度下，企业如何合理配置与使用人才，已成为当前的重要课题。
近一两年来，一种新的行业兴起了，这确实是所谓“猎头公司”。
猎头公司是采取专门的手段，为企业招募人才。
它不同于以往的人才聘请和人才市场，它不登广告，不接收应征信，而是按照企业的需要，直截了当与目标人物接触。
换言之，是用人单位要什么，它去挑什么，而不是以往人才聘请中的来什么，挑什么。
华南第一个猎头公司———天马猎头公司，在广州一挂牌，顾客就蜂拥而至，其不乏像太阳神、南源永芳如此的大集团。
猎头公司的兴起，表现出的是企业界关于人才的渴求。
随着市场经济的进展，越来越多的人意识到，人才匮乏的企业是不可能获得长足进展的，而每一个成功的企业都有一支强有力的人才队伍。
归根结底，企业的竞争即是人才的竞争。
翻开报纸，随处可见的“高薪聘请”的告示，更显示了企业界求贤若渴的状态，而人才呢？人才到哪里去了？惠普公司创始人比尔·休利特的信念是：我相信男男女女们全都想把工作干好，有所制造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。
比尔的意思是讲，每个人差不多上一个潜在的人才，只要有合适的环境，他们都将成为现实的人才。
无独有偶，东方的松营开发研究下幸之助也有一句名言：“松下生产人，同时生产电器。
”如果我们相信每个人都可能作出卓有成效的工作，那么，在我们面前也就不存在“人才短缺”的状态，我们也许仍感到资源的匮乏，但我们匮乏的只是“人”而不是“人才”，同时我们匮乏的是一种使每个潜在人才成其为现实人才的制度。
本文拟将通过“人才配置”、“鼓舞”、“培养”三个部分，阐述现代企业人才治理。
所谓配置，最简单地讲，确实是将合适的人放到合适的岗位上。
尽管讲起来简单，但其关于企业的进展却有着重要的阻碍。
人从性格、气质、爱好到专业都有着庞大的差不，有些人也许适于从事办公室工作，有人也许适于从事推销工作，而有的人在治理岗位上能够发挥其专长；如果各尽所长，关于企业的进展显见是有利的，反之，既无法完成组织的既定目标，又会使得职员心中不满，从而降低企业的工作效率，实质上确实是资源的白费。
解决这一咨询题，确实是要求有合理的配置。
人力资源的合理配置，第一要推测有多少工作岗位，哪些工作岗位需要填补，该岗位的具体要求是什么。
企业吸取新成员，一样可分三种目的。
第一，正常补充，这是针对企业原有职工离职、退休、死亡等情形所作出的补充，其岗位责任明确，关于新职员的要求可比照对原有职工的要求，并不存在太多咨询题；第二，替补缺勤，这一情形与正常补充有相似之处，却又不同于正常补充，举一个例子，企业原先实行6天工作制，现改为5天工作制，企业就需要有更多的人从事原先并不需要这么多人从事的工作，如此才能保证其原定的工作打算的完成。
替补缺勤的岗位其职责不完全明确，但由于其职位虽是新设，而工作却是往常所有，故岗位职责并不难确定。
第三、开设新业务的需要，细分起来，其中又有两种情形，一是已设置了新的机构，其方向较明确，如此所招募的职员的职责能够预定，尽管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明确的新业务，这就专门难列出其岗位的要求了。
以上是岗位的情形，下面来谈人的区不。
就能力而言，我们将它分为现实能力和潜在能力。
现实能力是当前所具有的能够从事某种工作的能力。
它是由往常的学习、体会积存而成的。
而潜在能力是能够进展从而在以后从事某种工作的能力。
爱好、性格、气质都能够为以后从事某种工作提供基础。
关于任务工作，都要考虑到求职者的现实能力和潜在能力。
关于前面所讲的岗位职责明确的工作，能够针对其职责侧重于现实能力。
确实是一样所谓的“专业对口”等咨询题。
而关于岗位职责不明确的工作，像开设方向并不专门确定的新业务，就需要更多地考虑求职者的潜在能力。
通过对岗位和人的双重衡量，从而将合适的人放到合适的岗位上，也确实是实现人才的合理配置。
在现实中，业界往往重视人才的现实能力而忽略了人才的潜在能力。
重视现实能力有一个最大的优点，确实是“来即能战”，所谓高薪诚聘高级治理人员即是强调现实能力的重要表现。
然而，由外界聘请中高级治理人员存在着两个关于企业进展专门不利的咨询题。
第一，企业应是一个共同体，如果只有硬件是不变的，而人员频繁地变动，企业专门难坚持下去。
表面上，企业持续吸取新人，看起来效率能够提升，因为每个人都有漂亮的履历，实质上因流淌的增多而牺牲了可能增长增高的机会。
这还造成工作人员的工作目标不在于公司业绩，而是在自己的履历表上添加好的资历以显示自己的能力，使另一个老总认为他专门能干而聘用他。
第二，从外部聘请治理人员对内部职员而言是一种打击。
对受人尊敬的职位、丰厚的酬劳的期望是职员努力工作的动力之一，而从外部聘请则粉碎了内部职员的期望，导致职员心理的不平稳，产生一种被剥夺感，导致其主动性降低。
可见，如不是为了宣传公司形象，我们依旧应该把目光放在组织内部，在人才的合理配置基础上，充分挖掘企业现有的人才资源。
通过各种鼓舞手段，持续培养人才，从而使企业获得长足的进展。
配置是一个基础，在做到相对合理的配置之后，在治理中要考虑的是如何鼓舞职员，为企业制造更大的价值。
鼓舞，确实是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将会满足他个人的需要。
讲起鼓舞，过去我们要紧靠精神鼓舞，而近年来，所强调的又是以金钞票为代表的物质鼓舞。
这是在今日的中国一种普遍的思想，同时，也是企业界所普遍采纳的一种方式，然而它的成效如何呢，关于企业以后进展又将如何呢？应该讲，精神不是万能的，金钞票也不是万能的，物质鼓舞不能代替一切，我们必须把握适度。
这一点，从西方治理学百余年的体会中得到了证明。
早期治理者认为，一样人有一种不喜爱工作的本性，只要有可能，他就会躲避工作。
