绩效考核办法

绩效考核实施办法目录绩效考核实施办法 (1)一、绩效考核的目的 (2)二、绩效考核的原则 (2)三、组织领导 (3)1.绩效评价委员会构成 (3)2.绩效评价委员会的职责 (3)3.绩效考核流程 (3)四、目标的设定 (4)五、考核标准 (5)六、绩效面谈 (6)七、绩效考核问责制 (6)八、倒扣分制 (7)九、绩效评估 (7)1．绩效评估的时间 (7)2．绩效评估的方式 (7)3．绩效面谈 (7)4．绩效评估 (7)员工绩效评估报告 (8)一、绩效考核的目的不断提高公司的管理水平、销售能力、技术服务能力、创新能力，降低经营成本，提供公司保持可持续发展的动力。

让员工明确工作职责和工作目标，不断提高公司员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性，加快工作效率。

建立以部门为单位的团结协作、工作严谨高效的团队。

通过考核结果的合理运用（薪酬调整、晋升等），营造一个激励员工追求进步的工作氛围。

二、绩效考核的原则1.公平、公开原则：新北海员工都要接受公司绩效管理，且考核等级标准一致；2.定期化与制度化原则：绩效考核工作在人力资源部的监督管理下进行。

（1）公司高管考核周期为季度；中层管理人员、员工考核周期为月度。

人力资源部每月将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现绩效工资，公司高管采用每季度核算绩效工资。

员工季度绩效通算，每半年度对员工进行绩效评估；（2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，人力资源部担负着不断对绩效考核方式修订和完善的重任。

3．流程化原则：按照制定修订目标---确定目标----执行----监督指导----评价并反馈被考核人----修订制定目标的方式实现考核。

4.公司对员工的考核采用KPI指标的办法。

5.公司对员工的考核采用分级考核的办法：总经理考核体系总监，高管考核部门经理及部门主管,部门负责人考核下属员工；6.灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核、过程考核、绩效评估。

不同岗位、不同层次、不同时期前两者考核重点不同、所占分值比例不同。

绩效评估在半年度和年度进行，在员工评优、升迁、加薪等方面占有一定的权重。

注：定量考核：1)高层：体系重点工作（体系年度工作目标分解；总经理季度安排的工作；每周总经理办公会确定的各体系重点工作；因公司经营所需随时增加的工作任务）完成的质量和数量。

2)其他岗位：岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作完成的质量和数量。

过程考核：实现目标的过程完成质量（业务过程指标、新制度修订等软指标）。

绩效评估：对于员工在KPI指标以外的业务能力、对公司忠诚度、团队意识、培训学习方面做评估。

三、组织领导公司成立总经理领导下的绩效评价委员会，全面领导公司绩效管理工作，负责目标制定与分解、监督考核执行、纠正偏差、仲裁考核结果申诉（流程）。

1.绩效评价委员会构成绩效评价委员会成员：组长：办公会推选一名总监组员：人力资源部经理、各部门经理、绩效管理专员秘书：绩效管理专员（兼任）2.绩效评价委员会的职责1)目标制定与分解总经理、总监应制定年度公司的战略指标，并分配到各体系。

2)监督考核执行人力资源部监督检查目标达成的真实性，面谈的执行性，绩效考核专员汇总意见，报绩效评价委员会。

3)纠正偏差部门提交目标管理卡，如人力资源部对于考核项提出异议，部门无法解释或双方均无法达成共识，上报绩效评价委员会组长。

4)仲裁考核结果申诉管理人员与下属面谈，确认考核结果，如双方产生分歧并无法达成共识，报绩效考核专员后提报绩效评价委员会。

3.绩效考核流程1)高管根据公司规划自行制定下季度目标管理卡，于每季度末月20日前发送总经理审阅，总经理于每季度末月23日前与高管商讨制定下季度目标管理卡，办公会秘书随后整理确定总监下季度目标管理卡。

总经理每季度首月11号至14号（遇周末顺延）安排与高管进行上季度工作绩效面谈，并于15日前汇总目标管理卡，兑现绩效工资；高管随后将工作任务分解，在当月制定本部门经理（无下级主管的为员工）下季度（分解到月）目标管理卡，部门经理再将任务分解到下级员工，制定员工目标管理卡，经双方和隔级主管三方签字确认后生效，双方各执一份。

各级管理者于25日前将员工目标管理卡OA报备人力资源部绩效考核专员。

在制定目标期间，人力资源部为各部门提供咨询服务；2)人力资源部对目标进行审核汇总，27日前将意见反馈部门负责人，如双方未达成协议，并无法解决，由人力资源部经理上报绩效评价委员会讨论，于31日前解决。

3)人力资源部负责绩效考核制度的讨论、修改及监督实施；4)员工对本月工作做自评，直接上级负责下属“定量考核”的审核与“过程考核”的评价，目标管理卡经过考核双方确认后生效，于每月14日交绩效考核专员审核，兑现其绩效工资；5)直接上级以季度为周期与部门员工面谈，按半年度填写下属绩效评估报告；6)部门经理必须明确部门员工绩效考核成绩偏高或偏低的原因，并对人力资源部提出书面说明。

四、目标的设定目标的设定:确定可实现的目标，有明确的评价标准。

分值：评价标准分4个等级。

4分、3分、2分、1分定量指标：4分表示指标完成120%，3分表示指标完成100%，2分表示指标完成80%，1分表示指标完成60%.(对于部分非公司业绩指标的数量指标，也可根据实际情况设定完成阶梯)。

过程指标：4分表示此项工作完成的优秀（出色），超出一般水平。

3分表示此项工作按要求完成。

2分表示此项工作完成良好，有部分工作未完成或未达到要求完成。

1分表示此项工作已完成，但未达到要求完成。

0分表示此项工作没有完成。

分值等级：五、考核标准根据公司经营情况，公司各部门、各岗位每季度工作重点不同，所以考核的标准也不相同（本部门分季度考核标准不同，不同部门考核标准不同）。

各部门定量考核工作目标和内容根据公司年度经营及管理情况确定。

1.定量考核标准说明：（各部门岗位考核标准附后）1）高层管理人员考核项目分值比例由总经理在绩效面谈时确定。

2）中层管理者及其他员工的定量KPI考核指标，“定量指标”与“过程指标”的各项权重由各体系高层在财年末根据年度任务制定。

3）工作中出现重大失误影响到公司声誉，对公司造成重大影响的，本人当月考核为0分。

2. 过程指标制定的范围如下（参考）：a 工作过程的正确性b 工作结果的有效性c 工作方法选择的正确性d 工作的改进和改善e 解决问题的能力f 责任意识、个人品格g 执行力 h 某项工作的达成情况注：做评价时参照以下判断标准：1)过程考核：各体系根据业务和工作情况给予一定的过程考核指标（非硬性数量考核指标），考核要有标准，并有验证方法，评价标准报人力资源部备案。

2)主管自主考核：中层以上管理人员对下属有10%权重的自主考核权，用于每月为下属安排临时工作，分值可设定（4-1分），上级核实下属的工作达成情况，要尊重客观事实，不能受人际关系和感情的影响，不得有打击报复的行为，也不可送分。

3)每月组织绩效面谈，考察具体工作的执行情况，如果无实质性的进展，项目得分为0分。

六、绩效面谈直接上级对下属员工在季度内至少有一次面谈，任务安排的面谈时间安排在季度最后10日内，其余面谈内容可随需要而定。

至少一次面谈由体系总监参加，面谈内容包括：1.季度末面谈明确本月或本季度工作目标，对每个设定的目标要做详细的讲解。

让员工明确其工作目标，评价标准。

2.员工有权对其工作目标提出异议。

对于目标的确定，必须双方达成共识后方可执行。

直接上级在ＯＡ上向下属与绩效管理专员发起确认目标的协同，下属需同意。

3.绩效面谈时，员工针对目标管理卡对本月做自我评价。

逐项表述完成情况与完成等级，4.直接上级对下属上一阶段工作做总结性的评价，明确指出其做的好的与做的不好的方面，建议按照表扬---建议改正---表扬的模式进行评价。

允许员工提出异议，给予正面答复。

5.管理人员应对员工平时的工作做及时的指导。

员工执行目标节奏滞后或无法胜任，直接上级应及时发现，并给予指导。

如员工能力确实无法达到对岗位的要求，应及时向人力资源部提出，并明确指出员工无法胜任的原因。

员工有权向人力资源部反馈意见。

七、绩效考核问责制以季度为单位，绩效考核专员统计各个部门绩效考核成绩，对于出现部门绩效考核成绩整体偏高或偏低的情况，绩效考核专员将告知部门经理，在一周内，部门经理需要书面说明原因到人力资源部备案，报人力资源部经理审批。

如未作说明，人力资源部将实行倒扣分制。

模板如下：部门绩效异常情况分析部门：部门经理：部门员工绩效成绩原因说明（整体偏高或偏低的原因）：八、倒扣分制绩效管理专员负责监督绩效管理执行情况并有权对违规行为进行扣分。

扣分标准如下：1.送分总分扣10分/人次2.出现目标未经被考核人确认，总分扣5分/人次3.出现主管评价未经被考核人确认，总分扣5分/人次4.季度内未做绩效面谈，总分扣20分5.出现未按时间节点完成传递工作，总分扣10/项6.第六项情况说明在规定时间内为反馈人力资源部，总分扣10分所有扣分均由绩效评价委员会审定后生效。

九、绩效评估1．绩效评估的时间在员工即将转正（转正前至少半个月）对其进行绩效评估；在半年度（或一年度）对直接下属做绩效评估。

2．绩效评估的方式绩效评估主要以检验目标达成和面谈为手段。

3．绩效面谈对于即将转正的员工，面谈内容如下：1）对其试用期间的工作和优缺点进行评价，包括目标达成，工作态度，对公司的忠诚度，团队意识，学习能力，其他优缺点进行评价。

2）对员工提出期望和建议，明确指出需要员工如果进一步提高的方面，并给予合理建议。

3）明确转正后的工作目标，评价方法。

4．绩效评估按照半年度（或一年度）为周期进行评估，由员工的直接上级为下属填写《绩效评估报告》，见附件。

员工绩效评估报告员工姓名：所属部门：直接上级：评估时间段：绩效评估的目的：1.加强考核人与被考核人直接的沟通和工作交流；2.分析、体现被考核人的强项与弱项，使其发扬强项，改进弱项，以便取得更好的成绩；3.提炼出被考核人需要发展和培训的要素，使其能有更大的发展，实现其职业规划；4.反映被考核人考评阶段的工作表现；5.为被考评人制定下半年（下年度）的工作目标，并明确完成时间与完成情况。

一、根据年度制定的KPI指标，评估过去半年（一年）的工作目标完成程度二、工作表现以下的表格从定性的方面评价员工对工作的态度，直接上级须客观的给予下属评价（团队中决不可出现全部为优秀级、良好级等）4=优秀 3=良好 2=合格 1=不满意 0=不适用三、总体评分综合业绩表现与工作表现，对于员工的工作表现进行整体的评分。

四、按先后顺序列出被考评人的三大强项，并给予一定的描述。

1．2．3．五、列出被考评人的弱项与需要改进的方面六、发展与培训建议七、下半年度（全年度）的工作目标与预期考核标准八、对考评的补充说明（对以上未尽事宜进行补充）被考评人签字：考核人签字：。