华为知识管理案例分析共39页文档

企业中的知识管理实践和案例分析一、知识管理概述知识管理是指通过系统性的方法，将企业的知识资源集中管理、组织、加工和利用的一种管理手段。

它旨在促进知识的创新与共享，增强企业的竞争力和创新能力，实现企业的全面发展。

知识管理的目标是提高企业知识资产的价值，加强企业内部和外部的知识流动，加速企业的知识创新和转化，提高决策的质量和效率，促进企业持续发展。

二、知识管理实践1. 知识积累知识积累是知识管理的基础，企业需要通过各种手段将内部和外部知识资源进行收集、整理、归纳和存储。

比如企业可以通过建立知识管理平台、知识库、文档管理系统等，以便员工能够随时随地方便地获取所需知识。

2. 知识共享知识共享是企业知识管理的核心，企业需要通过各种手段来促进知识分享与交流。

比如企业可以通过员工培训、经验分享、内部沙龙等活动来鼓励员工分享自己的知识和经验。

3. 知识创新知识创新是企业的核心竞争力之一，企业需要通过员工的创新和发明来不断提高自身的竞争能力。

比如企业可以通过设立研发中心、技术创新基地等来推动企业的创新发展。

三、知识管理案例分析以华为公司为例，它在知识管理方面有着丰富的经验。

华为公司通过建立知识管理平台、专家网络、内部论坛等手段，促进员工之间的知识共享和交流。

同时，华为公司还通过建立研发中心、技术创新基地等手段，推动企业的知识创新和转化。

华为公司还通过建立知识管理系统、完善知识产权保护体系等手段，保护自身的知识资产，提高知识资产的价值。

同时，华为公司还通过员工培训、激励机制等手段，鼓励员工积极参与各种知识创新活动，增强企业内部的创新能力。

总之，知识管理在企业中的作用越来越受到重视，企业可以通过建立相关机制和系统来促进知识共享、创新和转化，提高企业的综合竞争力和创新能力。

知识产权管理案例分析--思科诉讼华为侵权案2004年7月28日，倍受国内高科技企业关注的美国思科公司（“Cisco”）诉讼我国华为公司（“HUAWEI”）生产的数据通信产品侵犯思科公司知识产权案，最终以思科公司终止诉讼而结束。

7年后，当我们再次审视该案件的始末时，依然能发现不少知识产权管理的成功经验和不足之处，值得当前的高科技领域新兴企业去学习、借鉴。

首先，最值得玩味的是，华为公司与美国3COM公司(“3COM”)合资组建的华为-3COM公司（“H3C”）就是在案件诉讼过程中诞生的。

美国当地时间2003年1月22日，思科公司就华为的知识产权纠纷向美国东部第5巡回法庭Marshall分院提起诉讼；2003年3月20日，华为与美国3COM公司联合宣布，双方将组建合资企业华为-3COM公司,该合资公司将共同经营与思科诉讼相关领域的数据通信产品的研究开发、生产和销售业务，其中3COM共投资1.6亿美金并提供相关专利权给予合资公司，持有49%的股份，而华为则将原有数据网络事业部门的技术、产品线、通路及销售业务转入合资公司，拥有51%股份。

2003年7月7日，得克萨斯州东区美国地方法院Marshall分院批准3COM提出的介入本案的动议;2003年10月2日，双方达成初步和解协议，并发表声明，思科暂时中止其在得克萨斯州东区美国地方法院Marshall分院针对华为公司的知识产权诉讼；2004年7月28日，华为公司、思科公司、3COM公司向美国得克萨斯州东区法院马歇尔分院提交终止诉讼的申请，法院据此签发法令，终止思科公司对华为公司的诉讼。

我们不禁大胆地猜想，与美国3COM公司组建华为-3COM公司是华为应对知识产品危机的一招绝妙好棋。

我国知识产权法保护建设并不完善，从这样一个发展中国家的内环境中成长起来并走出国门的华为，与来自美国这样进行了百年知识产权保护积累的发达国家的思科在知识产权管理、法律运用等诸多方面是无法相比的，特别是本案又是在美国本土进行的诉讼。

华为企业管理案例分析论文华为企业管理案例分析论文摘要：华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化非校园文化的组织文化特征，强调业绩导向，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。

在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来选定人才的选拔。

关键词：华为绩效管理考核案例分析一、华为的绩效管理1、抓绩效考重点：（1）华为公司员工工作不积极，是管理者最为头疼的事情。

正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，难出业绩。

只有科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性，所以管理者一定要抓好绩效、重视考核。

按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性深刻理解和认同，顺应人性，是绩效管理的最终目的。

（2）绩效考核的目的是改善绩效，而非分清责任，当绩效出现问题的时候，着力点应放在如何改善绩效而非划清责任上。

（3）注意机制的建立，同时绩效管理要坚持引导和激励，通过有效的激励，将人性光亮一面放大，真正的展现出来，体现在行动上就是积极性和主动性。

而这点，华为强调资本主义：知识是高科技企业的核心和价值创造的主导要素；主张给创造价值的知识劳动合理的回报；主张通过知识的资本化来实现知识的价值（如全员持股）。

（4）关注绩效的牵引和导向作用。

华为公司认为牵引员工不是文化中宣传的东西，而是在绩效评价中体现的东西。

与此同时他们认为绩效考核的导向很重要，其决定员工的行为方式。

比如敢说真话即使观点有待商槯也能得到客观的认可，武断打压的作风能得到有效控制，明哲保身就会淡出历史，信息的质量就可以得到有效保障；又比如企业如果认为绩效管理是惩罚员工的工具，那员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性。

（5）考核设定的范围要合理，需要在员工的能力的范围之内，员工跳一跳可以够得着，如果员工一直跳够不着，那员工信心就丧失了，考核标准也失去了本来的作用。

企业知识管理案例分析企业知识管理（Knowledge Management，简称KM）是企业在信息化环境下，按照一定的规范和方法，将企业内部和外部的知识资源进行整理、存储、共享和利用，以提升企业的综合竞争力和创新能力。

下面我们以某公司的知识管理实践为例，进行分析。

某公司是一家大型制造企业，由于公司拥有丰富的技术和专业知识，管理层意识到知识管理对企业的价值和重要性。

公司决定引入知识管理，帮助员工更好地整理和利用公司的知识资源。

公司建立了一套全面的知识管理流程和体系。

他们通过与专业咨询公司合作，定制了适合公司实际情况的知识管理流程。

流程包括知识的获取、整理、存储和利用等环节，每个环节都有具体的操作指南和标准。

这个流程不仅帮助员工了解知识管理的目标和方法，也让员工在日常工作中能够更好地应用知识管理的理念和工具。

公司提供了一套先进的知识管理工具和平台。

公司引入了一款知识管理系统，该系统具有知识库、协作平台和搜索引擎等功能。

员工可以将自己的专业知识整理并上传到系统中，也可以通过系统搜索和浏览其他员工分享的知识。

系统还支持协作，让员工能够远程协作和共享知识。

这样一来，公司的知识不再依赖于个别员工，而是在全体员工间进行共享和传承。

公司注重知识管理的培训和宣传。

公司组织了一系列的培训课程，让员工了解知识管理的意义和方法，并掌握知识管理工具的使用技巧。

公司还不断宣传知识管理的好处和成果，鼓励员工将自己的知识分享出来，促进知识的流动和积累。

公司设立了知识管理团队，负责推动和监督知识管理的实施。

知识管理团队由不同部门的专业人员组成，他们负责制定知识管理的相关政策和指导，收集、整理和更新公司的知识资源，还会定期评估知识管理的效果和成果，并提出改进意见。

他们的存在保证了知识管理的持续性和有效性。

通过以上的实践，该公司成功地实施了知识管理，取得了一系列的成果。

员工的工作效率得到了提高。

通过知识管理系统，员工可以更快地找到所需的知识和信息，节省了大量的时间和精力。

企业知识管理案例分析企业知识管理（Knowledge Management，简称KM）是指企业对其所拥有的知识资源进行识别、捕获、存储、组织、共享和利用的一种管理活动。

下面将以某企业的知识管理实践为例，进行案例分析。

该公司进行了知识资源的识别和分类。

通过对企业内部各个部门和团队的工作内容进行了解和分析，确定了企业内部的主要知识领域和重点研究方向。

然后，对各部门的知识资源进行了分类和整理，建立了知识资源库。

该公司建立了知识捕获和共享的机制。

通过制定相关的流程和规范，确定了各部门在项目研发、技术改进等过程中需要捕获和共享的关键知识点。

并且，公司还建立了一个在线平台，供员工交流和分享工作经验和知识。

公司鼓励员工参加各类培训和学习活动，提高员工的综合能力和专业知识水平，以更好地推动知识共享和传播。

该公司注重知识的存储和组织。

通过建立统一的知识管理系统，将企业内部的知识资源进行结构化的存储和整理，以方便员工查找和利用。

公司还建立了专门的知识管理团队，负责对知识内容进行分类和标准化，确保知识的准确性和可靠性。

该公司注重对知识的利用和应用。

通过制定相关的政策和措施，公司鼓励员工在工作中应用和共享知识，提高工作效率和质量。

公司还与外部合作伙伴建立了良好的合作关系，共享和交流知识资源，推动企业的创新和发展。

通过以上实施的知识管理措施，该公司取得了显著的效果。

知识共享和合作得到了加强，不同部门和团队之间的沟通更加顺畅，避免了重复工作和资源浪费。

员工的工作效率和质量得到了提高，公司开发的产品和技术更加先进和具有竞争力。

公司的创新能力和市场竞争力得到了提升，取得了良好的经济效益。

企业知识管理对于提高企业的竞争力和创新能力具有重要作用。

通过合理的知识管理措施和系统的实施，可以更好地利用和开发企业内部的知识资源，提高员工的工作效率和质量，推动企业的创新和发展。

华为公司的知识管理知识管理：春风化雨润物无声作者：陈红霞培根说：知识就是力量。

对企业来说，如果每个人、每个项目的经验和知识可以转化为更多人、更多项目的能力，为公司业务的改进发挥价值，那知识的力量将成倍数地被放大。

知识管理，就是这样的转化器、放大器，通过这个工具，经验得以传承，成功得以复制。

本期《华为人》推出“知识管理”专题，从知识管理负责人、优秀知识管理团队、知识管理顾问等多个角度剖析知识管理的价值。

经典影片《黑客帝国》里有这样一组镜头：基诺·李维斯演的尼奥问女主角会不会开飞机，对方说“还不会”，然后马上拿起电话：“Jack，我需要飞行程序，驾驶B—212直升机。

”操作员Jack立刻帮她在一间塞满电脑的房间搜索，不到一分钟，女主角的大脑就接受了全部信息，充满信心地对尼奥说了句：“Let’s go!”这组镜头被剪辑成《一分钟影片告诉你为什么要做知识管理》的开头，尽管带着艺术夸张的成分，但知识管理的重要性已可见一斑。

为什么要做知识管理？知识管理是如何支撑业务的？华为公司的知识管理到底现状如何？未来将如何发展？本报记者为此专访了公司知识管理负责人谭新德。

公司最大浪费是经验的浪费问：公司为什么要把知识管理专门作为一项变革工作来做？背景是什么？答：知识管理的需求最早来自研发。

因为研发对知识的共享、获取的诉求和愿望很强。

十几年前，我们使用Notes办公平台时，研发内部在Notes有BBS论坛，知识分享做得挺好。

很多人可能中午都不休息，就在论坛上讨论技术问题。

后来因为信息安全等原因，就关闭了。

但是研发对知识的渴求一直在。

因此，2008年，公司在研发区做了Hi 3MS。

同时在非研发区，知识分享的呼声也越来越高。

于是MKTG牵头，搞了一个Connect社区。

这个阶段都是鼓励分享，有什么不懂，大家来回答；或者写个博文，大家来读来回复。

2010年底，软件公司因为业务需要，从机关向一线传递知识的诉求非常强烈。