绩效 文档

1、管理学视角。从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人都达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。但是，组织战略的失误可能造成个人绩效的目标偏离组织的绩效目标，从而导致组织的失败。

2、绩效考核的含义。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

3、绩效管理的重要作用。①有效弥补绩效考核的不足；②可以有效的促进质量管理； ③有助于适应组织结构调整和变化；④能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突；⑤可以节约管理者的时间成本；⑥可以促进员工的发展。

4、绩效管理在人力资源管理系统中的定位。绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用，并与人力资源管理系统中的其他模块实现了很好的对接。 ①绩效管理与工作分析的关系；②绩效管理与薪酬体系的关系；③绩效管理与人员甄选的关系；④绩效管理与培训开发的关系。

5、绩效管理循环图。

6、绩效管理流程图。

①绩效计划与指标体系构建；②绩效管理的过程控制；③绩效考核与评价；④绩效反馈与面谈；⑤绩效考核结果的应用。

7、绩效考核结果的应用。制订绩效改进计划；组织培训；薪酬奖金的分配；职务调整；员工职业发展开发；人力资源规划；正确处理内部员工关系。

8、管理人员要向被管理者解释和说明的是：组织整体的目标是什么？；为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？；为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？；对被管理者的工作应该制定什么样的标准？完成工作的期限应该如何制定？；被管理者在开展工作的过程中有何权限与资源？

被管理者应该向管理者表达的是：自己对工作目标和如何完成工作的认识；工作中可能会遇到的困难与问题。需要组织给予的支持与帮助。

9、绩效计划沟通阶段需要注意以下几个问题：营造良好的沟通环境；沟通原则；沟通过程；沟通形式。

10、绩效指标体系的设计原则。定量指标为主、定性指标为辅的原则；少而精的原则；可测性原则；独立性与差异性原则；目标一致性原则。

11、绩效指标的选择依据。绩效评价的目的；被评价人员所承担的工作内容和绩效标准；取得评价所需信息的便利程度。

12、制定绩效标准的步骤。⑴描述性标准的制订步骤。①对不同绩效水平的员工的工作行确定绩效评价的目的 绩效形成过程督导 设计评价体系 建立工作期望

工作绩效评价实施 绩效评价面谈 制订绩效改进计划 绩效改进指导 为进行长期而连续的观察和详细的记录；②分析、整理收集的行为资料，分辨造成员工之间绩效差异的一系列关键行为或代表性行为；③将选择的行为分配到已有的行为指标下；④运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、客观的描述；⑤对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的行为标准。 ⑵量化标准的制订步骤。①以公司层面、部门层面和职位层面的绩效目标和绩效指标为依据，初步确定各个层面的量化考核标准；②参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调整；③将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相关员工；④各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论，并在取得一致意见的基础上对考核标准作出调整，然后将调整意见与调整后的绩效考核标准提交给有关部门；⑤企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准。

12、设计绩效标准时应注意的问题:1考核标准的压力要适度2考核标准要有一定的稳定性3制定的绩效标准应符合SMART原则。

13、持续绩效沟通的内容：1以前工作开展的情况怎么样2哪些地方做的很好3哪些地方需要纠正或改善4员工是在努力实现工作目标吗5如果偏离目标的话，管理者应该采取什么纠正措施6管理者能为员工提供什么帮助7是否有外界发生的变化影响着工作目标8如果目标需要进行改变，如何进行调整？

14.持续绩效沟通的方式：1书面报告2定期面谈3管理者参与的小组会议或团议会议4非正式沟通5咨询6进展回顾

15、交错排序法。1把需要进行考核的所有下属人员名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行考核的人的名字划去；2用表格来显示在被考核的某一特点上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的；3再在剩下的员工中挑出最好的和最差的；以此类推，直到所有必须考核的员工都被排列到表格中为止。优缺点：简单实用，其考核结果令人一目了然，但这种方法容易对员工造成心理压力，在感情上也不易接受。

16、强制分步法。该方法需要考核者将被考核者按照绩效考核结果分配到一种类似于正态分布的标准中去。这种方法是基于这样一个有争议的假设，即所有小组中都有同样优秀、一般、较差表现的员工分布。可以想象，如果一个部门全部是优秀员工，则部门经理可能难以决定应该把谁放在较低等级的小组中。 优缺点：有利于管理控制，特别是在引入员工淘汰机制的公司中，它能明确筛选出淘汰对象，由于员工担心因多次落入绩效最低区间而遭解雇，因而具有强制激励和鞭策功能。缺点：如果一个部门员工的确都十分优秀，如果强制进行正态分布划分等级，可能会带来多方面的弊端。

17.以关键事件为基础的绩效考核：1关键事件法（年度报告法，关键事件清单法，行为定位评级法）2不良事故考核法

18.结果导向评估方法：1个人绩效合约法2产量均衡法3目标管理法

19、绩效考核中可能出现的问题。主观因素导致的问题：1考核目的不明确2考核受到抵触3因考核者心理、行为而出现的偏差（晕轮效应；趋中效应；近期效应；对比效应；过宽或过严倾向；定势反应；自我比较错误；以往评价记录的影响；直线管理者角色定位错误）。

客观：1考核缺乏标准2考核方式单一3考核缺乏高级管理层的支持4考核过程形式化5考核结果无反馈6考核缺乏沟通7考核与人力资源管理的其他环节脱钩。

20、语言沟通：考核人将绩效考核通过口头或书面的形式反馈给被考核者，对其良好的绩效加以肯定，对不良业绩者给予批评

21、暗示方式：考核者以间接的形式对被考核者的绩效予以肯定或者否定。

22、奖惩方式：是通过货币及非货币形式对被考评者的绩效进行反馈

23、绩效面谈内容：1工作业绩2行为表现3改进措施4新的目标

24、绩效面谈困惑的解决方法。汉堡法，简单来说就是最上面一层面包如同表扬，中间夹杂着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要，即要用肯定和支持的话语结束。首先应先表扬特定的成就，给予真心的肯定，表现再不好的人也有值得表扬的优点，千万别说“你这个人不行”，而应给以真诚的赞美，有助于建立融洽的气氛；然后提出需要改进的“特定”的行为表现，诚恳指出不足和错误，提出让员工能够接受的改善要求，去除员工的抵触心理，表达出对员工的信赖和信心；最后以肯定和支持结束，和员工一起制定绩效改进计划，表达对员工未来发展的期望。

25、BEST法。BSET法中的B是行为，即描述第一步先干什么事；E是后果，表述干这件事的后果是什么；S是征求意见，问员工觉得应该怎样改进，引导员工回答，由员工说怎么改进；T着眼未来，员工说他怎么改进，管理者就以肯定和支持收场并鼓励他。

26、改进绩效反馈：1强化管理者素质2注重沟通的方法技巧3认真做好沟通的准备工作4注意双向沟通5注意谈话的场所和环境6明确谈话的态度7注意反馈意见

27、如何组织一次有效的绩效面谈。1分析员工的注意力层次2面谈计划的拟定3资料准备4员工准备5反馈面谈的SMART原则6开发有效的反馈技能

员工注意力发展方向

员工注意力发展层次图

28、基于能力的绩效改进，这个过程包括以下活动：明确绩效改进的前提和理念；目标设定，包括绩效目标和能力发展目标；制定完成目标的行动步骤；解决能力发展中存在的问题和障碍；明确指导者的行动；绩效改进方案的实施。

29、设定能力发展目标，需解决的问题：1能力发展目标由谁制定2员工一次可以提高多少能力3员工应该设定多少能力发展目标4怎样选择员工的能力发展目标5怎样设定能力发展目标6能力发展目标同绩效目标的关系7评估能力发展目标的完成情况。

30、绩效加薪：将基本薪酬的增加与员工所获得的评价等级联系在一起的绩效奖励计划

31、绩效奖金：企业根据员工个人的绩效评价结果，确定奖金的发放标准并支付奖金的做法

32、特殊绩效奖金认可计划：员工努力的程度远远超过工作标准的要求，为企业创造了优异的业绩或做出了重大的贡献时，企业给予他们的一次性的奖励

33、平衡记分卡的基本内容：1财务2顾客3内部流程4学习和发展

财务角度 净资产收益率

顾客角度

内部流程 总体任务过程层次

任务动机层次

任务学习层次

客户满意度

准时交货率

作业质量 作业周期 学习和发展

34、成功实施BSC的七个步骤：1培训企业的高层管理人员，促使其承担相应的职责。2组建一个小型BSC项目团队3重新审视、明确企业的战略目标4关注关键结果领域，并以企业的发展需要确定BSC的角度5为BSC的多个角度选定关键绩效指标6为BSC的关键绩效指标建立具体的绩效目标7开始行动

35、在本土企业实施BSC的障碍：1职能分工混乱2沟通壁垒3信息收集与处理能力差4不重视平衡计分卡的学习和成长角度。 员工技能